Юбилейный сборник Межд фак-та ЮУрГУ 2016

Бюджет позволяет оценить ожидаемые результаты за период планирования с такой степенью детализации, которая достаточна, чтобы дать возможность сопоставления фактически достигнутых результатов.

Бюджет не является зафиксированным на весь период планирования, и должен реагировать на существенные изменения обстоятельств.

В настоящее время довольно большое количество компаний реализуют процесс бюджетирования с помощью электронных таблиц MS Excel. Этот инструмент хорошо подходит для небольших компаний, у которых достаточно простая финансовая структура и маленький набор бюджетов. Его главным преимуществом является простота и доступность, что обусловливает популярность данного продукта. Он хорошо распространен и есть почти в каждой организации. Благодаря его распространенности, работать с этим программным продуктом и выполнять элементарные операции может практически каждый без дополнительного обучения. Еще одним преимуществом использования Excel является довольно низкая, по сравнению со специализированными информационными системами, стоимость. Но у такого подхода существуют определенные минусы и ограничения. Если речь идет о достаточно крупной компаний или о компании, которая имеет разветвленную сеть филиалов в регионах, возможностей Exсel будет явно недостаточно.

Недостатки использования MS Excel для целей планирования и бюджетирования следующие:

–Сложность коллективной работы. Чтобы несколько человек могли работать с одним бюджетом, необходимо постоянно передавать Excel-файл от одного сотрудника к другому, что не дает возможности просматривать и контролировать все изменения (информация не защищена от исправлений). Такая передача файлов между подразделениями значительно замедляет процесс.

–Проблема консолидации и обработки информации. В компании имеется множество Excel-файлов для целей планирования и бюджетирования, которые могут иметь разную форму и составляться в разных отделах. В то же время фактические данные хранятся в учетных системах совершенно в другом виде. Консолидировать эту разрозненную информацию вручную это довольно сложный и трудоемкий процесс.

–Сложно составлять несколько вариантов бюджета, проводить анализ отклонений.

–Неудобно работать с большими массивами данных. Этот недостаток является следствием того, что вся информация представляется в виде двумерных таблиц, которые не позволяют хранить информацию в большом количестве разных аналитических разрезов. Кроме того, следствием этого недостатка является низкая производительность системы.

184

Таким образом, можно сделать вывод, что возможностей Excel недостаточно для решения задач планирования и бюджетирования крупных организаций.

В этом случае нужны полноценные автоматизированные системы. Для решения задач планирования и бюджетирования информационные системы можно разделить на 2 типа:

–модули бюджетирования, входящие в состав ERP – систем;

–специализированные системы бюджетирования (основанные на OLAP-технологиях).

ERP-системы, как и Excel, используют модели, составленные с помощью набора двумерных таблиц. По способу организации базы дынных (БД) такие системы относятся к классу транзакционных, или OLTP (OnLine Transaction Processing – оперативная обработка транзакций). При такой организации БД система работает с большим потоком коротких транзакций, что позволяет получить ответ на запрос в кратчайшие сроки. Для OLTP – систем характерна максимальная нормализация модели данных

[3].Это означает, что данные хранятся в большом количестве соединенных между собой таблиц и являются максимально детализированными. Поэтому, чтобы получить какую-либо комплексную информацию (например, динамика объемов продаж определенного товара в подразделении компании в помесячной или поквартальной разбивке) необходимо сформировать запрос к БД, который будет перебирать большое количество связанных таблиц, что займет много времени и вычислительных ресурсов. ERPсистемы хорошо подходят для детального текущего планирования, но если речь идет о бюджетировании корпоративного уровня, то оно должно базироваться не на детальных операционных данных, а на агрегированной информации. Для эффективного управления современной организацией, руководству требуется получать управленческую отчетность во всех возможных аналитических разрезах. Отчеты, построенные с помощью ERPсистем, являются статичными и не могут дать такой динамики. Поэтому задачи стратегического управления, долгосрочного и среднесрочного планирования, а также задачи аналитического характера выходят за рамки ERP-систем.

Наиболее подходящим инструментом для бюджетирования являются системы класса BPM (Business Performance Management – управление эф-

фективностью бизнеса), которые лишены недостатков электронных таблиц MS Excel и транзакционных систем. Главный акцент здесь направлен на использование информации для достижения стратегических целей компании. BPM является дополнением к системам учета и оперативного планирования (транзакционным), агрегируя и более эффективного используя данные, накапливаемые в них [4]. В основе BPM систем лежит использо-

вание OLAP-технологии (On-Line Analytical Processing – оперативная ана-

литическая обработка данных). Данная технология предназначена для

185

быстрого динамического анализа данных, нахождения зависимостей между ними.

Главным преимуществом OLAP является возможность представления бюджетной информации во всех интересующих аналитических разрезах таких, как бюджетные статьи, временные периоды (месяц, квартал, год), центры финансовой ответственности, валюта, продукция, сегменты рынка

ит.д.

Втерминологии OLAP аналитики являются гранями многомерного куба (измерениями), в котором хранится вся управленческая информация. Как правило, измерения имеют иерархическую структуру, позволяя получать данные с разной степенью детализации.

Таким образом, рассмотрев разные инструменты для автоматизации процессов бюджетирования, сравнив их преимущества и недостатки можно сделать вывод, что таких инструментов, как MS Excel и систем ERP класса недостаточно для полноценного бюджетирования в средних и крупных организациях. Лучшим вариантом для решения данной проблемы является интеграция учетной системы компании с BPM-системой, основанной на применении OLAP-технологий.

Библиографический список

1.Шевчук, Д.А. Бюджетирование. самоучитель. Электрон. версия печатного изд./ Д.А. Шевчук. – М.: ЛитРес, 2010.

2.Крамаренко, Т.В. Корпоративные финансы: учеб. пособие / Т.В. Крамаренко, М.В. Нестеренко, А.В. Щенников. – 2-е изд., стер. – М.:

ФЛИНТА, 2014. – 187 c.

3.Паклин, Н.Б. Бизнес-аналитика: от данных – к знаниям / Н.Б. Паклин, В.И. Орешков. – СПб.: Питер, 2012. – 704 с.

4.Исаев, Д.В., Кравченко, Т.К. Информационные технологии управленческого учета: учебное пособие / Д.В. Исаев, Т.К. Кравченко. – М.: Высшая школа экономики, 2006. – 297 с.

Попова Д.Р., Резанович А.Е.

ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ И БУДУЩЕЕ ТИМБИЛДИНГА В РОССИИ И МИРЕ

Любая сфера бизнеса предполагает наличие квалифицированного персонала. Но, к сожалению, часто даже самые лучшие профессионалы могут работать неэффективно, если коллектив, в котором они находятся, не сплочен. В этом случае, руководитель может прибегнуть к тимбилдингу или, как его еще называют, командообразованию.

186

Можно выделить несколько этапов развития тимбилдинга в мире. Первый этапом можно назвать зарождение основ командоообразования

вантичном мире. Так, в Древнем Риме еще в 200 гг. до н.э. использовали командообразование, чтоб поднять боевой дух солдат, а в Древней Греции, например, этот метод был широко распространен в связи с появлением Олимпийских игр [1].

Следующий этап развития тимбилдинга происходил уже в современном мире. Большинство ученых считают, что основателем концепции тимбилдинга является американский социолог и психолог Элтон Мэйо (1880– 1949), который был автором и основателем Хоторнских экспериментов в 1927–1932 гг. Ученый изучал влияние всевозможных факторов на увеличение эффективности работы персонала на предприятии Western Electric Hawthorne Works в Чикаго. Он доказал, что большую роль в этом вопросе играют человеческий и групповой факторы [2].

Видный американский исследователь и практик в области организационного развития, Уильям Дайер (William Dyer) написал первую книгу, посвященную тимбилдингу, в 1977 г. В США считается, что это была первая современная работа по тимбилдингу, в которой были обозначены границы этого феномена. Впоследствии вышло несколько переизданий первой книги.

Третим этапом стоить назвать первое практическое использование тимбилдинга в 1960 году в качестве программы психологической и физической реабилитации солдат после войны во Вьетнаме [2].

Четвертый этап можно связать с появлением первых западных тимбилдинговых компаний. В США и Великобритании такие компании появились

вначале 90-х годов ХХ века.

Индустрия тимбилдинга развивалась на рынке как отдельная ниша, стали появляться не только компании, оказывающие типичные услуги, но и различные отраслевые организации. Сюда можно отнести ассоциацию тимбилдниговых компаний, члены которой обязательно должны были иметь лицензию и строго придерживаться кодекса организатора тимбилдинга. На ряду с этим появлялись компании, которые изготовляли инструменты для тимбилдинга, компании, занимающиеся сертификацией и обучением инструкторов.

В Америке тимбилдинг был четко структурирован и принимал стандартизированную форму веревочного курса, который должен был проводится одинаково во всех пятидесяти штатах.

Этот этап в мире длится по сей день, так как происходит развитие компьютерных технологий, информатизации и всеобщей глобализации.

Что же касается развития командообразования в России, то в нашу страну это понятие, как и многие другие бизнес-явления, пришло гораздо позже чем, в зарубежные страны.

187

Как самостоятельный термин, «тимбилдинг» в России появился в конце 1990-х годов вместе с понятиями «тренинги», «бонусы», «корпоративы».

По началу, сотрудники отечественных компаний к этому способу сплочения коллектива относились скептически и с опасением. В прочем, в нашей стране ко всем нововведениям, пришедшим с запада, относятся с недоверием [3].

Самым популярным видом тимбилдинга в российской практике был веревочный курс «Мега-лыжи». Это зимний командный вид спорта. Известным упражнение стало благодаря забавному приспособлению для выполнения этого упражнения. Мега-лыжи представляют собой деревяшки длинной 3 м и шириной 15 см, на одну пару лыж помещается команда в составе до 10 человек. Левая нога каждого участника стоит на левой лыже, правая на правой, и команда должна выработать стратегию, с помощью которой она сдвинется с места и пройдет заданный маршрут. Это тимбилдинговое упражнение, позволяет команде выявить лидера, правильно организовать работу в коллективе. Каждый член команды при этом сможет ощутить себя неотъемлемой и важной ее частью [2].

Вбудущем тимбилдинг ждет еще большее развитие. Можно выделить несколько факторов, которые поспособствуют этому развитию. К таким факторам относятся: глобализации бизнеса, технологический прогресс, проблемы экологии, тенденция феминизации. Рассмотрим каждый фактор подробнее.

Всовременном мире все больше внимание привлекает такой термин как глобализация. Он обозначает процесс роста взаимосвязей между нациями, мировой интеграции в экономической, социальной, культурной и религиозной сферах. Безусловно, такое явление подразумевает увеличение числа межнациональных организаций. Сотрудники таких компаний являются представителями разных наций, а это усложняет процесс коммуникаций внутри компании. Для улучшения отношений между коллегами как нельзя лучше подходит тимбилдинг. Правильный выбор подхода к командообразованию позволяет сплотить коллектив, члены которого имеют не только разные интересы, но и разную культуру, ценности и религию.

Так же стоит отметить, что имеет место развитие технологий. Каждая компания хочет идти в ногу со временем. Технологический прогресс способствует развитию методов и форм тимбилдинга. Многие бизнес-задачи сотрудники решают с помощью компьютеров и мобильной связи. В связи с этим развивается Hi-Tech тимбилдинг. Другими словами, появляется инновационный тимбилдинг, осуществляемый посредством новейших технологий. Например, различные тренинги, которые проводятся с помощью Интернета, Скайпа и других компьютерных программ.

Проблемы экологии в современном мире имеют большое влияние на все стороны жизни. Бизнес-сфера не является исключением. Множество компаний стараются внести свой вклад в сохранение окружающей среды.

188

Появляется так называемый экологический тимбилдинг. Сотрудники занимаются уборкой территории, организуются субботники. Процесс облагораживания окружающей среды позволяет сплотить коллектив и улучшает отношения между его членами.

Еще одним фактором, оказывающим существенное влияние на развитие тимбилдинга, является рост феминизации. Все больше и больше женщин не ограничиваются только домашними делами и уходят в бизнес. В связи с этим возникает потребность в формировании эффективных женских команд. Появляются вилы тимбилдинга, направленные на сплочение такого коллектива [5].

Рынок тимбилдинга в России растет и развивается. Этому способствует множество факторов: возникновение амбициозных командных задач, появление потребности проведения тимбилдингов для разных составов, уровней персонала, разных по численности групп и команд сотрудников. К тому же, тимбилдинги проводятся в разных географических точках и климатических условиях. На их проведение выделяются разные бюджеты, тимбилдингам придается разный окрас и степень значимости [3].

Подводя итог, можно сказать, что тимбилдинг прочно занял на рынке собственную нишу. Будущее этого направления имеет множество перспектив. На его развитие оказывают влияние разные факторы. Растет спрос на межнациональные, инновационные, экологические и другие виды командоообразования. В отрасли также возникают организации, которые помогают функционировать тимбилдинговым компаниям. Появляются фирмы, занимающиеся сертификацией инструкторов, производят специальное оборудование, создаются веб-сайты и интернет-порталы. В России сфера тимбилдинга достаточно нова, и стоит помнить, что в нашей стране к ней относятся скептически. Поэтому необходимо уделять большое внимание адаптации этой отрасли к российской действительности.

Библиографический список

1.Зинкевич-Евстигнеева, Т.Д. Технология создания компанды / Т.Д. Зинкевич-Евстигнеева, Д.Ф. Фролов, Т.М. Грабенко. – СПб.: Речь, 2014. – 214 с.

2.Исхакова, И.Г. Тимбилдинг: раскрытие ресурсов организации и личности / И.Г. Исхакова. – СПб.: Речь, 2010. – 256 с.

3.Командообразование [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://samopoznanie.ru/schools/komandoobrazovanie/

4.Мелия, М. Бизнес – это психология. Психологические координаты жизни современного делового человека / М. Мелия. – 5-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. – 352 с.

5.Филиндаш, П. Комплексная модель и технология командообразования / П. Филиндаш // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2009. – №. 9. – С. 21–28.

189

Попова О.Е., Шибакова И.Н.

ОСОБЕННОСТИ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Сегодня финансовый кризис стал ключевым вопросом, влияющим на жизнь компаний, и поэтому насущной проблемой и объектом антикризисного управления, связанными с персоналом, являются вопросы сокращения издержек. В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие – сокращение численности персонала, направленное на восстановление конкурентоспособности платежеспособности предприятия.

За последний год различные компании и предприятия начали активно сокращать свои расходы, в том числе на персонал. Большинство компаний малого и среднего бизнеса провели не одну волну сокращений. По данным Росстата, в Челябинской области на январь 2016 года уровень безработицы составляет 7,2 %. В январе 2015 года этот показатель был ниже и составлял

6,5 % [3].

В литературе не существует единого общепринятого определения высвобождения персонала. По мнению А.Я. Кибанова, высвобождение персонала – вид деятельности, осуществляемый администрацией организации и ее службой управления персоналом в связи с увольнением работников в рамках требований Трудового кодекса РФ и предусматривающий разработку и реализацию мероприятий по оптимизации численности персонала экономической и социально-психологической поддержке увольняемых работников. Проанализировав мнения различных авторов (Е.В. Маслов, Т.Ю. Базаров, А.П. Егоршин), можно сказать, что высвобождение персонала представляет собой это комплекс мероприятий в системе управления персоналом по расторжению трудовых отношений с работниками или группой работников с целью повышения эффективности деятельности компании и ее конкурентоспособности.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Собираясь проводить такое мероприятие как сокращение численности работников или штата, компания должно предусмотреть все риски, связанные с процедурой увольнения. Процедура вывода работников из компании регламентирована Трудовым Кодексом Российской Федерации. Любая оплошность или халатность работников службы персонала может привести к судебному разбирательству. При некорректном увольнении возможна как утрата положительного имиджа компании, так и материальный ущерб в случае обращения уволенного работника в суд. Это означает, что в период и без того кризисного положения на плечи работодателя вновь лягут дополнительные финансовые издержки.

190

В определенный момент руководство приходит к выводу, что сокращение штата не приводит к улучшению положения. Проблема не решается, т.к. оставшаяся часть сотрудников работает уже не так как раньше. Здесь стоит обратить внимание на такой фактор как мотивация персонала. Потерять специалиста можно, как в прямом смысле, не только путем увольнения его из организации, так и в переносном смысле, когда снижается его работоспособность, вера в будущее, оптимизм и положительный настрой к работе. Снижение мотивации начинается уже тогда, когда специалист узнает о грядущем его сокращении.

Несмотря на то, что сокращение персонала применяется в период кризисного положения, направленное на снижение издержек, эта мера всё же не из дешевых. Так в компании ООО СК «СТЭМ» города Челябинска было проведено сокращение численности работников [1]. В компании была сформирована комиссия по проведению процедуры сокращения, функционировавшая на протяжении 5,5 месяцев. В состав комиссии входили: менеджер по персоналу, юрист, бухгалтер, директор компании. Согласно приказу с 01.12.2015 г. сокращены 8 человек: 3 электромонтажника, 2 монтажника сантехнического оборудования, 2 разнорабочих, 1 электрогазосварщик. Для компании при итоговом совокупном доходе 3 671 587 руб. общая сумма компенсационных выплат уволенным сотрудникам составила 1 124 645 руб. Т.е., в 2016 году компания, как ожидалось, начнет получать выгоду – чуть более 200 000 руб. в месяц (экономия з/п уволенных). По расчетам компании эту выгоду стоит ожидать не ранее июня 2016 г. Однако, сократив 8 человек, входящих в состав трех бригад по монтажу инженерных сетей, качество выполняемых работ резко сократилось. Из-за сокращения численности персонала вся производственная нагрузка легла на оставшихся работников, вследствие чего стали возникать просрочки по сдаче объектов. Это повлекло за собой новые издержки (160 000 руб. за неделю просрочки сдачи готового объекта). Таким образом, можно судить о том, что сокращение персонала в компании не только не привело к улучшению финансового положения, но и повлекло за собой появление новых трат.

Кроме этого, существуют некоммерческие предприятия (прежде всего бюджетные – медицинские, образовательные учреждения, пенсионный фонд, службы занятости, центры защиты населения и др.), на которых сокращение персонала «опережает» падение объемов производства (услуг), что способствует увеличению функциональной нагрузки и снижению качества выполняемой работы. Подобная тенденция характерна не только для предприятий в целом, но и для отдельных служб внутри самих компаний (например, отделов бухгалтерского учета и отчетности, кадровых служб и пр.), численность которых напрямую не зависит от объемов производства.

191

Помимо всего, если в компании объемы производства остаются как минимум на прежнем уровне, а на оставшихся работников перекладывается вся нагрузка, то возникает ряд вопросов по поводу соблюдения законодательства. Вряд ли можно назвать справедливым условием труда то, что при увеличении трудовой нагрузки заработная плата остается прежней. Так согласно ст. 2 ТК РФ работнику гарантируется «…обеспечение права каждого работника на своевременную и в полном размере выплату справедливой заработной платы…» [4]. Таким образом, несоблюдение соразмерности размера увеличения трудовой функции и размера заработной платы может быть признано незаконным.

Опыт различных компаний Челябинской области свидетельствует о том, что существуют альтернативные способы снижения издержек на персонал, не прибегая к сокращению численности персонала.

ОАО «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод» в течение нескольких лет применяют различные формы гибкой занятости персонала (неполный рабочий день, неполная рабочая неделя, работа по совместительству), аутсорсинг, аутсаффинг [2]. По мнению директора по персоналу «Уралвагонзавода», аутстаффинг имеет несомненные плюсы, например, привлечение установленного количества квалифицированных работников в определенный срок, отсутствие социальной нагрузки. Кроме того, режим неполного времени, предоставление работникам вынужденных отпусков, сокращение продолжительности рабочего дня позволяет преодолеть экономические трудности, сохранив при этом кадры. Данные меры можно также безболезненно вывести на докризисный уровень, при том, что в период кризиса они позволяют оперативно снизить издержки на персонал.

XXI век – век развития информационных технологий. Предприятия активно внедряют в производство роботизированную технику, всё больше отказываясь от человеческого ресурса. Тем не менее, кадры – это ядро. Эффективный вариант снижения затрат на персонал предлагает компания

ООО «Челяблогистик», практикующая удаленную работу. Переход на такой вид работы помог снизить расходы данной компании почти на 700 000 руб. Компенсация за проезд и питание, больничные и отпускные исключаются из перечня затрат работодателя на персонал. Кроме этого, данный способ позволил не только снизить издержки на содержание персонала, но и сэкономить на аренде офиса, содержании офиса (электроэнергия, отопление, связь и др.).

Еще одна компания, гостиничный комплекс Фисс, сократила расходы на персонал без использования процедуры сокращения персонала. Руководство фирмы в целях экономии отказалось от следующих статей расходов:

расходы на культурно-бытовое обслуживание (арендная плата за помещения для проведения учебных, культурно-массовых и других меропри-

192