Юбилейный сборник Межд фак-та ЮУрГУ 2016

Рис. 1. Результаты анкетирования студентов по 15 вопросам, %

Таким образом, из проведенного анкетирования можно сделать следующие выводы.

1.Студентам необходимы презентации (95 %), рисунки (94 %), видео (86 %), примеры из практики (94 %) и из опыта (94 %), подробные примеры (91 %), медленно для конспектирования (83 %) и пятиминутный перерыв внутри лекции (88 %).

2.Студентам возможно надо печатный конспект (75 %), рукописное конспектирование (68 %), план и логика (69 %), подробные пояснения

(65 %), юмор (67 %) и притчи (71 %).

3.Студентам не нужно энергично рассказывать (48 % ответили «нет, не нужно»).

Следует отметить, что студенты каким-то образом отмечали важные ответы. Это не было обговорено заранее, но мы посчитали это важным и обработали все пометки. Так набольшие акценты были сделаны на медленном изложении, наличии плана, выдаче печатного (электронного) конспекта и обязательности пятиминутного перерыва. Таким образом, форма изложения лекционного материала определяется не только желанием лектора, но и особенностями научной дисциплины, профилем факультета и кафедры [1, с. 5], а также с учетом пожеланий студентов.

В данном исследовании также были изучены ответы на 4 дополнительных вопроса.

1.Собираетесь ли работать по специальности? Да, по специальности собираются работать 70 процентов, а 30 процентов – нет, не собираются.

113

2.Школьные годы провели в большом городе? Да, в большом городе (в данном контексте, численностью больше 100 тысяч человек) школьные годы провели 55 процентов студентов, а 45 процентов студентов приехали в университет из малых городов, поселков и деревень.

3.Посещаете больше 70 % занятий? Да, посещают большинство занятий 86 процентов студентов из числа опрошенных. Видимо именно они и оказались на этом опросе в том числе.

4.Зачеты и экзамены сдаете вовремя? Да, вовремя осваивают учебную программу 80 процентов студентов из числа опрошенных.

Вопрос по намерению работать по специальности участвовал в выборке ответов студентов на 15 вопросов анкеты. В выборку попали только те ответы студентов, которые учатся для того, чтобы далее применять знания на практике предприятий. Таким образом, отсеялось 38 анкет, а осталось – 88.

Врезультате были получены следующие характеристики ответов на вопросы, представленные на рис. 2.

Рис. 2. Результаты анкетирования части студентов, собирающихся работать по специальности, %

Из рис. 2 видно, что процент достаточно высок, более того по некоторым вопросам выше, чем у всех студентов. Проведем сравнение результатов выборки с первым исследованием (см. таблицу).

114

Таблица

Сравнение двух результатов исследования студентов по предпочитаемой ими форме лекционных занятий, %

Из таблицы видно, что самое большее положительное отклонение наблюдается по визуализации, наличию плана и подробным пояснениям, и

115

есть отрицательное отклонение по видеороликам, анекдотам и притчам. Вместе с тем, общий процент положительных ответов возрос на 12 пунктов, что означает в целом усиление полученных результатов.

В заключении отметим, что результаты проведенного исследования необходимо учитывать в процессе проведения лекционных занятий со студентами.

Библиографический список

1. Чижик, В.П. Инновационные способы активизации познавательной деятельности студентов при проведении лекционных занятий / В.П. Чижик // Сибирский торгово-экономический журнал. – 2011, № 14. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: www.cyberleninka.ru/article/n/ innovatsionnye-sposoby-aktivizatsii-poznavatelnoy-deyatelnosti-studentov-pri- provedenii-lektsionnyh-zanyatiy (дата обращения 11.04.2016)

Кузьмина Н.Н.

УНИВЕРСИТЕТЫ КАК ЦЕНТРЫ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

В настоящее время многие университеты сталкиваются с огромным количеством изменений, происходящих в экономической, социальной сферах и др., что также отражается на них. Такие времена приносят огромные проблемы, но также и огромные возможности. Если наши университеты реализуют свой потенциал, то это время для них именно для того, чтобы справиться с проблемами, будучи двигателями экономического роста.

Сэр Тим Уилсон, бывший ректор университета Хартфордшир, ярый сторонник большой роли университетов в экономическом развитии, и в настоящее время лидер продвижения сотрудничества правительства и университетов в промышленной сфере, а также председатель Хартфордширской местной организации предпринимателей считает, что для университетов, чтобы играть важную роль в экономическом развитии, необходимо начинать культурное изменение со студенческих городков. Для тех университетов, которые посвящают себя бизнесу, поддержка молодого поколения означает установку культурного студенческого городка, где не только созданы приемлемые условия для работы с бизнес-исследованиями и интеллектуальными находками, но и есть место для отдыха. Это означает строительство культурных кампусов не только, чтобы иметь поток студентов в компании, но и для создания культуры кампуса, где предприятия и предприниматели не только разрешают работать, но и поощряют, поддер-

116

живают и защищают. Только таким образом можно добиться успеха, по мнению британских университетов, как мировых лидеров в деловой поддержке и деловом взаимодействии.

Однако этого недостаточно, если университеты не признаны в пределах их собственных сообществ как площадки для изменений. Здесь находится еще одна фундаментальная проблема - местное признание. Имеют ли студенты университетов различных больших и маленьких городов идеи для исследований мирового масштаба, которые смогут быть реализованы в пределах их общества, или смогут ли они влиять на экономику и эффективное сотрудничество между их университетами и местными компаниями? Имеет университет отрасль, которая может убедить каждого члена правительства в конкурентоспособности и ценности университетов?

Необходимо убеждать население в целом, и для этого необходимо СМИ доводить до сведения населения об исследованиях и инновационных открытиях университетов [2].

Уилл Хаттон, председатель Большого Инновационного Центра Великобритании в своем отчете говорит о том, что сегодня экономика Великобритании сталкивается с беспрецедентными экономическими проблемами и реальными рисками для ее процветания, поэтому Центр взял на себя обязательство резко сократить государственные расходы в период высокого уровня безработицы, вялого внутреннего роста и тревожно нестабильной экономики. Великобритания сможет выдержать эти бури, только если она продолжит разрабатывать новые инновационные продукты и услуги, которые ценятся на международном уровне.

В течение следующих трех лет Большой Инновационный Центр будет работать с университетами, предприятиями и политическими деятелями, и рассматривать вопрос о том, как они смогут построить систему, в которой все области разнообразного высшего образования смогут процветать.

21-й век станет свидетелем более преобразующих инноваций, чем за последние пять лет вместе взятые – таковы темпы научно-технического прогресса. Необходимо найти способы создания ценности этого изменения. Если мы хотим сохранять процветание и уровень жизни, делая то же самое, что мы делали в прошлом, этого будет недостаточно. Экономический рост в настоящее время обусловлен деятельностью, которая создает ценность, используя знания, а не физическую активность или ручной труд. Истинно важное значение экономическим знаниям придают инновации. Таким образом, мы должны вкладывать средства в знания и соревноваться, изобретая и внедряя новые продукты, процессы и услуги, которые будут приняты как вызов массовыми потребителями и массовыми предприятиями.

Большой Инновационный Центр проявляет главную новую инициативу, чтобы понять, как модернизируется Великобритания. Во главе с предприятиями, он привлекает к себе лучших из университетов и из научно-

117

исследовательского мира, основанных в Британии, для создания уникальной сети для продвижения инноваций и инвестиций. Центр стремится понять, как в учреждениях Великобритании оказывают поддержку и развивают эту экосистему. Как и следовало ожидать, они рассматривают университеты как основной институциональный блок для новой экономики. Соединив все знания, созданные институтами, становится совершенно очевидно, что они играют ряд особых ролей в экономике страны.

Количество выпускников, которые выпускаются каждый год, резко возросло в последние годы, одновременно с растущим спросом на их навыки в экономике. Любой дальнейший рост в экономике создаст срочную потребность расширения рабочих навыков выпускников. Уровень их знаний должен быть таким, что бы они знали, как усваивать, анализировать, обобщать и связывать сложную информацию. Это жизненно важные навыки для тех, кто пытается создать что-то другое или новое. Ключевой нитью работы Большого Инновационного Центра будет лучше понять значение этих навыков для инноваций – какие способности у лиц необходимо развить или какие новые знания применить? Какое сочетание навыков нужно у новаторов? И как их лучше всего подать?

Университеты также сыграли свою роль в качестве производителей новых знаний и их место в качестве ключевых звеньев глобальных инновационных сетей хорошо понимает и принимает общественность. Большие успехи были достигнуты в области передачи знаний. Любое предприятие, которое принимает участие в спонсировании студентов МВА, согласится с тем, что обучение в академической среде имеет неоценимое значение для привлечения новых идей и знаний в свое предприятие. Но барьеры и путаница в том, как лучше участвовать в экономике в целом. Задачей высших учебных заведений должно быть поддержание их мировой позиции при одновременном укреплении этих отношений.

Глядя в будущее, университеты будут важны как никогда раньше. Это просто немыслимо, что экономика любой страны может разработать инновационную экосистему мирового класса к 2025 году без университетов, развивающихся и выполняющих важную роль истинных интерактивных партнеров в экономике. Университеты должны играть определенную роль в оказании помощи экономике. Их роль будет еще более значительной в менее благополучных частях страны, где университеты являются единственными надежными учреждениями, основанными на знаниях, на которых можно построить прочный экономический рост. Это означает, что университеты не могут рисковать, опираясь на прошлые успехи.

Исследования должны быть вдохновлены потребностями нашей экономики. Результаты и сообщения от исследований должны быть переданы непосредственно предприятиям. Это не только о ярких научных идеях, стоящих предприятию несколько миллиардов долларов. Подлинными отношениями между научными кругами и промышленностью должен стать

118

бизнес, как обычно во всей экономике. Например, небольшая кейтеринговая компания должна просить местный университет, как сделать, чтобы их продукты уходили быстро. Конкурирующий онлайн контент-провайдер должен знать, как получить доступ к экспертам по бизнес-моделям исследований. Продуктивные, гибкие отношения такого характера будут требовать крупные инвестиции, и часто требуются годы, чтобы развиваться. Зачастую научные круги и промышленность соединяются фрагментарно и слишком зависимы от нескольких самостоятельно выбранных энтузиастов.

Уилл Хаттон является председателем Большого Инновационного Центра, который будет исследовать, и предлагать практические реформы, целью которых будет сделать Великобританию глобальным открытым инновационным центром в рамках неотложных задач балансировки растущей экономики Великобритании. В течение следующих трех лет Большой Инновационный Центр будет работать с университетами, предприятиями и политическими деятелями, и рассматривать вопрос о том, как можно построить систему, в которой все области разнообразного высшего образования смогут процветать [1].

Если станет возможно развить этот тип отношений правильно, и если можно найти новые способы, чтобы полностью внедрить все университеты, как истинно интерактивных партнеров в самое сердце нашей инновационной системы, то возможно удастся решить инновационную головоломку. Таким образом, на примере Большого Инновационного Центра можно отметить, что многие университеты должны стремиться работать в партнерстве с предприятиями в подобном Инновационном Центре. Совместная работа - это единственный способ ответить на этот и многие другие вопросы.

Библиографический список

1.Growing the future [Электронный ресурс]. – Режим доступа: – http://www.unialliance.ac.uk/wp-content/uploads/2011/09/UA_GROWING_ THE_ FUTURE_WEBVM.pdf

2.Kitagawa, F. Markets, Governance and Networks as Developing in English Regions [Электронный ресурс]. – Режим доступа: –http://etheses.bham. ac.uk/46/1/Kitagawa04PhD.pdf

119

Кутлузаманова Р.И., Максакова И.В.

УПРАВЛЕНИЕ МОЛОДЫМИ ТАЛАНТАМИ КАК СОСТАВЛЯЮЩАЯ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ

ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

В последнее время в российских организациях прослеживается тенденция направленности социальной, а также кадровой политик на такую категорию работников, как молодые сотрудники.

Многие организации начинают привлекать своих потенциальных работников еще на стадии среднего общего образования, когда школьники только определяются с выбором будущей профессии. Выражается это в форме гарантии предоставления лучшим ученикам грантов на обучение и целевых мест в учреждениях среднего и высшего профессионального образования. Аналогичные методы привлечения будущих работников используются в отношении студентов. К перечисленным методам добавляются заключение соглашений организаций с профильными образовательными учреждениями на подготовку специалистов необходимых для организации направлений с последующими стажировками студентов, приглашениями на производственные, преддипломные практики, а также трудоустройством выпускников данных образовательных учреждений. Все перечисленные мероприятия реализуются на предприятиях в рамках программ работы с молодежью, а также программ управления молодыми талантами.

Несмотря на возрастающую актуальность темы, в отечественной научной литературе она встречается редко [1]. До настоящего времени отсутствует четко сформулированная дефиниция «молодые таланты» и, соответственно, отсутствуют общепринятые методы управления ими. Исследования показали, что компании, работающие с данной категорией работников или потенциальных работников, трактуют данное понятие по-разному, но все мнения примерно схожи и делятся на две основные категории. Первая категория включает в себя участника программы управления молодыми талантами предприятия, который является студентом или выпускником вуза или специалистом, чей опыт работы не превышает 2-3 года на момент участия в программе. Данный участник должен иметь законченное высшее образование либо находиться в процессе его получения и учиться на выпускных курсах. Ко второй категории определения к вышеупомянутым составляющим данного термина добавляют наличие и описание личностных качеств сотрудника, позволяющих достичь высоких результатов в работе

[4].

Таким образом, из разделившихся мнений можно сделать вывод, что молодые таланты – это категория работников организации или потенциальных ее работников с выдающимися личностными качествами, наличие которых гарантирует достижение сотрудниками высоких результатов в ра-

120

боте и ведущих к достижению целей организации, а также имеющих либо получающих высшее образование или имеющих опыт работы не более 2-3 лет. Такие сотрудники должны в перспективе занимать руководящие должности, быть лидерами и лучшими специалистами, работающими во благо компании и ведущих ее к развитию и процветанию. Именно поэтому процесс управления молодыми талантами требует понимания особенностей данной категории персонала. Некоторые из этих особенностей перечислены ниже.

Управление молодыми талантливыми сотрудниками предполагает обеспечение их задачами, которые могут совпасть с их целями и мотивами. Управление сотрудниками с выдающими способностями требует видения их ожиданий, а также сопоставление этих ожиданий с ожиданиями руководства. В связи с чем, необходимо определить стремления данной категории персонала. Талантливая молодежь стремится работать с теми, у кого могут многому научиться. Талантливые молодые люди хотят не просто иметь работу, они посвящают себя ей, при этом зная перспективы своего развития.

Кроме того, необходимо отметить, что талантливые молодые сотрудники направлены к постоянному развитию. Они нацелены не просто на карьерный рост, но и рост персональный, и используют для этого все более трудные задачи, применяя для их решения свои таланты, и при этом всегда знают, чего хотят достичь.

Несомненным является тот факт, что талантливые молодые сотрудники стремятся постоянно быть в движении, выполнять трудные поручения, участвовать в глобальных мероприятиях и вращаться в профессиональной среде.

Как было сказано ранее, молодые таланты являются будущим компании, а значит, процесс управления ими, несомненно, должен быть частью системы управления персоналом организации. Управление ими должно представлять собой четкую последовательность непрерывных и взаимосвязанных этапов с применением на каждом из них определенных методов [3].

Начальным этапом для формирования системы управления талантами является ориентация установки по отношению к персоналу на молодых талантливых людей. Иными словами, необходима убежденность в значимости молодых талантливых работников на всех уровнях организации и вера в то, что они являются решающим фактором конкурентоспособности. Важно также отметить, что наряду с изменением установки необходима уверенность в том, что именно более талантливые сотрудники являются залогом успеха организации. Ориентация на талантливую молодежь, условно говоря, «это катализатор, активизирующий действия для построения команды талантливых людей» [2]. Следовательно, для руководителей это ответственная часть обязанностей, которые нельзя делегировать.

121

Для управления молодыми талантами разрабатываются и реализуются соответствующие программы, которые предполагают реализацию следующих последовательных этапов:

поиск сотрудников с выдающимся потенциалом в рабочей деятель-

ности;

обеспечение непрерывного обучения и развития молодых талантов;

мотивация и удержание их в компании [4].

Первый этап предполагает реализацию маркетинговой политики на рынке труда преимущественно в молодежной среде. Многие организации в рамках данного процесса выстраивают систематическую работу с вузами. Вузы-партнеры отбираются на основе изучения различных рейтингов. Данные вузы, образно говоря, выполняют роль фильтра. В период поступления в вузы идет отбор лучших абитуриентов, в процессе обучения идет «отсев» более слабых из них. Из оставшихся студентов идет отбор более перспективных. Они направляются вузами в организации на производственную и преддипломную практику.

На втором этапе организуется интенсивное и разностороннее обучение, а также проводятся различные мероприятия для развития. В рамках данного этапа часто используется наставничество со стороны непосредственного руководителя или более опытных сотрудников является одним из основных элементов обучения. Для каждого участника такой программы руководители выстраивают индивидуальную программу развития.

Важной составляющей программ управления молодыми талантами может являться функциональная программа, которая предполагает перемещение для выполнения разных ролей внутри подразделения или между функциональными подразделениями, которая воспринимается молодыми талантами как возможность развития и выбора наиболее подходящего по интересам и направлениям профессиональной деятельности.

Основным фактором удержания и мотивации молодых талантов является корпоративная культура организации. Участники программы ходят в состав трудовых коллективов, имеющих особенности в виде отсутствия иерархий, демократичности и взаимопомощи, возможности получить профессиональную поддержку коллег и руководителя, которые высоко ценятся молодыми талантами.

Реализация программ управления молодыми талантами, несомненно, должна реализовываться в соответствии с их особенностями, что гарантировано дает положительный результат как для достижения целей организации, так и самих молодых талантов. Так, предоставление возможности освоения различных функций в различных структурных подразделениях организации, участие в проектах, прохождение специальных тренингов совпадает с важным для молодых сотрудников с выдающимися способно-

122