16. Модель управления изменениями л. Грейнера.

Этап 1. Давление на высшее руководство. Руководство должно осознать необходимость изменений и готовиться к этому процессу. Такого рода давление может быть оказано как элементами внешней среды (изменение экономического курса, новые нормативно-правовые акты, стратегия конкурентов и т.д.), так и внутренними (большая текучесть кадров, низкая удовлетворенность труда, снижение качества продукции и т.п.). Этап 2. Посредничество на высшем уровне. Несмотря на то, что руководство понимает необходимость трансформации организации, тем не менее все административные работники могут провести правильный анализ и подготовить программу изменений. Для этого необходимы специалисты (посредники, консультанты). В какой бы форме ни была эта помощь, она является необходимым условием разработки качественной программы трансформации компании. Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того, как признано существование проблемы, руководство ищет пути исправления ситуации. Невозможно применить старые решения к новым проблемам, следует искать новые и уникальные управленческие решения, которые бы были направлены на разрешение возникших проблем. Как правило, должно быть несколько альтернативных вариантов решения проблемы, одно из которых является наиболее приемлемым для решения конкретной проблемы. Критериями выбора такого решения может быть: эффективность, экономичность, доступность и т.д. Этап 5. Эксперимент с новым решением. Организация редко берет на себя риск проводить крупномасштабные изменения сразу во всей фирме. Как правило, начинается апробация на каком-либо подразделении, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах.

С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. В ходе эксперимента выявляются позитивные и негативные качества трансформаций, благодаря чему программу изменений можно скорректировать, чтобы добиться наибольшего эффекта.

Этап 6. Подкрепление на основе положительных результатов. На этом этапе необходимо мотивировать персонал, чтобы он принял изменения. Это могут быть: похвала, признание, продвижение по службе, разъяснение личных выгод, повышение оплаты труда, участие в проведении изменений.

17. Теория «е» Майкла Бира.

Теория «Е» исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Руководители, исповедующие теорию «Е», используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Теория «Е» базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без всестороннего плана, контролируемого сверху.

18. Теория «о» Нитина Нориа.

Теория «О» рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации. Теория «О» рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации. Теория «Е» базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без всестороннего плана, контролируемого сверху.

Характеристики	Теория «Е»	Теория «О»
Цель изменений	Увеличение прибыли (экономические цели)	Развитие организационных способностей
Лидерство	Сверху вниз (автократичное)	Участвующее (партисипативное)
Объект изменений	Структура и системы («жесткие» элементы)	Организационная культура («мягкие» элементы)
Планирование изменений	Программируемые и планируемые изменения	Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности)
Мотивация изменений	Финансовые стимулы	Сочетание разных стимулов
Участие консультантов	Консультанты используют готовые технологии и решения	Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений