11. Причины сопротивления изменениям.

Причина	Результат	Реакция
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь чего-то цен­ного в результате изменений	«Политическое» поведе­ние
Неправильное по­нимание целей стратегии	Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений	Слухи
Различная оценка последствий осу­ществления стра­тегии	Неадекватное восприятие планов, воз­можность существования других ис­точников информации.	Открытое несогласие
Низкая терпи­мость к измене­ниям	Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками и умениями	Поведение, направленное на поддержание собствен­ного престижа

12. Формы сопротивления на организационном, групповом, индивидуальном уровне.

На организационном уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для общественной организации. на уровне группы необходимо иметь в виду, что корпорация как система состоит как из формальных групп (управлений, отделов, секторов и т.д.), так и неформальных, например, «ветеранов» организации или активных пользователей Интернета. Уровень индивида. Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию индивида — члена группы, которую он будет занимать и отстаивать при проектировании и проведении стратегических изменений.

13. Факторы преодоления сопротивления изменениям.

8 факторов.

1.Учет причин поведения личности в организации. - принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения; - демонстрировать получение индивидуальной выгоды.2.Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше то влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Обычно в организациях руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного ему трудового коллектива, поэтому пожелания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного. Поэтому в организации необходимо:- достаточный авторитет — формальный или неформальный; - достаточные власть и влияние. 3.Предоставление информации группе. Деятельность, обусловленная сильным стремлением к изменениям, может быть стимулирована предоставлением определенной группе необходимой информации относительно ее самой и ее стиля работы. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если предоставляется информация о том, как действует группа, особенно, если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже имеющуюся. 4.Достижение общего понимания. - общее понимание необходимости изменений; - участие в поиске и трактовке информации. 5.Чувство принадлежности к группе. - общее ощущение причастности к изменениям; - достаточная степень участия. 6. Авторитет группы для ее членов. Чем авторитетней группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. 7. Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. 8. Информированность членов группы. - открытие каналов связи; - обмен объективной информацией; - знание достигнутых результатов изменения.