- •Модель развития организации л. Грейнера
- •Модель развития организации и. Адизеса
- •Патологии в строении организации.
- •Понятие организационных изменений.
- •Классификация стратегических типов организационных изменений р. Дафта.
- •«Трехмерное пространство» как компонент процесса изменений.
- •«Штурманская карта» как компонент процесса изменений.
- •«Естественные законы» как компонент процесса изменений.
- •Причины сопротивления изменениям.
- •Формы сопротивления на организационном, групповом, индивидуальном уровне.
- •Факторы преодоления сопротивления изменениям.
- •Методы преодоления сопротивления изменениям.
- •Модель изменений к. Левина.
- •Модель управления изменениями л. Грейнера.
- •Теория «е» Майкла Бира.
- •Теория «о» Нитина Нориа.
- •Модель преобразования бизнеса ф. Гуияра и Дж. Келли.
- •Модель «кривой прермен» д.Дак.
- •Модель «От хорошего к великому» Дж. Коллинза.
- •Этапы перехода от предпринимательства к профессиональному менеджменту.
- •Сравнение профессионального менеджмента с предпринимательским управлением.
- •«Болезни роста» предпринимательской организации.
- •Общее понятие реструктуризации фирмы.
- •Этапы процесса реструктуризации фирмы.
- •Понятие бизнес-процесса и его составляющие.
- •Понятие реинжиниринга.
- •Структура реинжиниринга.
- •Концепция Всеобщего управления качеством.
- •Концепция «обучающейся организации».
- •Индивидуальное обучение.
- •Бенчмаркинг и его преимущества.
- •Суть концепции «Шесть сигм».
-
Методы преодоления сопротивления изменениям.
|
Подход |
Ситуации, в которых используется подход |
Достоинства |
Недостатки |
|
Информирование и обобщение |
При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе |
Если удалось убедить персонал, то он будет активно помогать при осуществлении изменений |
Подход может требовать много времени, если вовлекается большое число людей |
|
Участие и вовлеченность |
Когда инициаторы изменений не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменений, а также когда другие имеют значительные силы для сопротивлений |
Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществления изменений, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменений. |
Этот период требует много времени |
|
Помощь и поддержка |
Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям |
Ни один другой подход не сработает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям |
Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и, тем не менее, может потерпеть неудачу |
|
Переговоры и соглашения |
Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений |
Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления |
Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит цель. Добиться согласия только путем переговоров |
|
Манипуляция и кооптация |
Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими |
Этот подход может быть сравнительно быстрым и не дорогим решением проблем сопротивления |
Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникает чувство, что ими манипулируют |
|
Явное и неявное принуждение |
Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой |
Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления |
Рискованный способ, если люди остаются не довольны инициаторами изменений |
-
Модель изменений к. Левина.
Основа модели К. Левина – положение о том, что понимание изменений предполагает осознание стабильности. Факторы, которые являются предпосылками изменений и силы, направленные на сохранение стабильности, ученый назвал соответственно «побуждающими» и «ограничивающими» силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое равновесие.
Осуществление изменения предполагает либо возрастание значения побуждающих факторов, либо уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодействий, приводящих к нарушению их баланса. К. Левин считает, что менеджеру, стремящемуся «подтолкнуть» процесс организационных изменений, основные усилия следует прилагать к уменьшению влияния ограничивающих сил, что способствует снижению напряжения, в то время как увеличение побуждающих сил только усиливает сопротивление. Собственно модель представляет собой последовательность трех этапов процесса изменений:
«Размораживание» - необходимо что-то предпринять, чтобы сломать существующую практику. Большинство организаций чрезвычайно привержено старым методам ведения дел и отметает любые попытки изменений, поэтому требуются радикальные шаги, цель которых заключается в том, чтобы предоставить членам организации информацию о текущем положении дел, которую они игнорировали или не учли. В противном случае персонал будет сопротивляться изменениям, не осознавая их необходимость или не принимая ее. «Движение». На этом этапе выполняются запланированные мероприятия для изменения поведения работников или подразделений. «Замораживание». Проводятся мероприятия, направленные на упрочнение новой организационной практики. К. Левин считает, что игнорирование данного этапа может привести к возврату прежних методов. Следует убедить коллектив в эффективности новых методов, пропагандируя выгоды новой системы.