9. «Штурманская карта» как компонент процесса изменений.

Изменения по своей природе являются циклическим процессом, а, изучив последовательность действий компаний-первопроходцев, можно извлечь уроки и правильно проложить курс.

Цель первой фазы, которая продолжается от двух до двенадцати месяцев, состоит в том, чтобы убедить весь персонал организации в необходимости изменений и четко указать новое направление перемен. Для этой цели необходимо привлечь лучших специалистов их всех подразделений. Задача второй фазы – трансформировать составленное на первом этапе общее видение перемен в специфический набор целевых параметров эффективности и разработать схему процессов, относящихся к трем рассмотренным выше осям, которые обеспечивают достижение требуемых показателей. Фаза 3. Ритм этой фазы зависит от размеров и структурной сложности реформируемой организации. Чаще всего организация численностью от 20 до 50 человек способна преодолеть один цикл решения проблем за 2-4 месяца. Но не стоит забывать, что по мере усложнения задач, может понадобиться несколько таких циклов. Фаза 4. Реализация программы преобразований неизбежно выявляет всякого рода организационные барьеры, препятствующие повышению эффективности функционирования компании. При этом роль высшего руководства заключается в систематическом отслеживании необходимых на данный момент изменений и осуществлении адекватных действий для их реализации.

10. «Естественные законы» как компонент процесса изменений.

Цель реформ – повышение эффективности. Следует четко установить связи между целями и жесткими критериями результативности (это могут быть: наращивание оборотов, повышение производительности труда, снижение издержек, экономия ресурсов и т.п.). Руководители организации должны четко представлять себе каким образом принятые ими управленческие решения скажутся на эффективности функционирования компании. Выбор стратегии и реорганизация корпоративной структуры.Реформы в организации невозможны, если существуют фундаментальные недостатки стратегии организации, а также, если корпоративная структура неэффективна. Изменение какого-либо одного элемента организации не может спасти фирму от краха, если все остальные элементы требуют коренного пересмотра. Основным строительным элементом является команда сотрудников. Для изменений необходимы источники энергии в масштабах всей компании, позволяющие одновременно выполнять текущие задачи и накапливать потенциал для будущего. Это возможно при создании команд, которые объединены общей целью, а их энтузиазм позволяет получить синергетический эффект. Процесс изменений должен основываться на ценностях компании. Под ценностями понимаются свойства тех или иных предметов (процессов, явлений), которые являются эмоционально привлекательными для большинства членов организации. К ценностям организации относят цели, взаимоотношения, исполнительность, новаторство, профессиональную и трудовую этику. Преобразования должны быть эволюционными и основываться на развитии новых навыков.Преобразования должны быть эволюционными и основываться на развитии новых навыков. Необходимость концентрации усилий на ограниченном количестве целей.

Сложность и емкость процессов трансформации могут подавить компанию, вследствие чего энергия начатых изменений исчезнет. Поэтому необходимо сосредочить внимание на нескольких конкретных целях и направлять всю работу в этом направлении. При достижении целей необходимо поставить новые и продолжить работу по трансформации компании.

Таким образом, представленные компоненты процесса трансформации – «трехмерное пространство», «штурманская карта», «естественные законы» позволяют разработать надежный план к проведению изменений в компании.