УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

1.​ Качество как объект управления. Методы управления качеством.

По мере развития экономических реформ в России все большее внимание уделяется качеству. В настоящее время одной из серьезных проблем для российских предприятий является создание системы качества, позволяющей обеспечить производство конкурентоспособной продукции. Система качества важна при проведении переговоров с зарубежными заказчиками, считающими обязательным условием наличие у производителя системы качества и сертификата на эту систему, выданного авторитетным сертифицирующим органом. Система качества должна учитывать особенности предприятия, обеспечивать минимизацию затрат на разработку продукции и ее внедрение. Потребитель желает иметь уверенность, что качество поставляемой продукции будет стабильным и устойчивым.

В теории и практике управления качеством выделены две проблемы: качество продукции и менеджмент качества.

Обеспечение качества требует немалых затрат. До недавнего времени основная доля в затратах на качество приходилась на физический труд. Но сегодня высока доля интеллектуального труда. Проблема качества не может быть решена без участия ученых, инженеров, менеджеров. Должна быть гармония всех составляющих профессионального влияния на качество.

Значение качества продукции состоит в том, что только качественная продукция открывает экспортную дорогу на платежеспособные западные рынки. Большую роль в обеспечении качества продукции российских производителей и ее успешной конкуренции на мировых рынках призваны сыграть специальные конкурсы.

Различного рода конкурсы с присуждением их победителям почетных наград широко используются в мировой практике. В России функционирует Совет по присуждению премий Правительства в области качества продукции.

Современное управление качеством исходит из того, что деятельность по управлению качеством не может быть эффективной после того, как продукция произведена, эта деятельность должна осуществляться в ходе производства продукции. Важна также деятельность по обеспечению качества, которая предшествует процессу производства.

Качество определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством. При этом нужны не отдельные разрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействия на процесс создания продукта с целью поддержания соответствующего уровня качества.

Управление качеством неизбежно оперирует понятиями: система, среда, цель, программа и др.

Различают управляющую и управляемую системы. Управляемая система представлена различными уровнями управления организацией (фирмой и др. структурами). Управляющая система создает и обеспечивает менеджмент качества 

Управляющая система начинается с руководства высшего звена. Именно руководство высшего звена должно исходить из стратегии, что фирма способна на большее по сравнению с прошлым. В организационной структуре фирмы могут быть предусмотрены специальные подразделения, занимающиеся координацией работ по управлению качеством. Распределение специальных функций управления качеством между подразделениями зависит от объема и характера деятельности фирмы.

Для качества как объекта менеджмента свойственны все составные части менеджмента : планирование, анализ, контроль.

Сегодня в управлении качеством важное значение имеет наличие на фирмах сертифицированной системы менеджмента качества, что является гарантией высокой стабильности и устойчивости качества продукции. Сертификат на систему качества позволяет сохранить конкурентные преимущества на рынке.

Появление сертификата на системы качества обусловлено эволюцией подходов к менеджменту качества, на которой целесообразно остановиться более подробно.

Методы управления качеством — способы и приемы, с помощью которых субъекты (органы) управления воздействуют на организацию и элементы производственного процесса для достижения поставленных целей в области качества. Наряду с отдельными методами выделены представляющие их комбинации комплексные методы, а также теоретические основы, концепции и системы. В отличие от комплексных методов, концепции и системы предполагают не только применение определенного набора методов, но и реформирование подхода к управлению организацией.

Экономические методы управления подразумевают создание экономических условий, побуждающих работников и коллективы предприятий, отделов систематически повышать и обеспечивать необходимый уровень качества. Развитие рыночных отношений требует более широкого использования экономических методов управления качеством. К таким методам могут быть отнесены:

• финансирование деятельности в области управления качеством;

• хозяйственный расчет в подразделениях системы управления качеством;

• экономическое стимулирование производства;

• ценообразование на продукцию и услуги с учетом их уровня качества;

• применение системы оплаты труда и материального поощрения;

• использование экономических мер воздействия на поставщиков;

• бизнес-планирование создания новых и модернизированных видов продукции и услуг.

Организационно-распорядительные методы осуществляются посредством обязательных для исполнения директив, приказов, указаний руководства и других предписаний, направленных на повышение и обеспечение необходимого уровня качества:

• регламентирование (функциональное, должностное, структурное);

• стандартизация;

• нормирование;

• инструктирование (объяснения, разъяснения);

• распорядительное воздействие (на основе приказов, распоряжений, указаний, постановлений и др.).

Социально-психологические методы влияют на социально-психологические процессы, протекающие в трудовых коллективах, для достижения целей в области качества. В области менеджмента качества к ним могут быть отнесены:

• моральное стимулирование высокого качества результатов труда;

• приемы улучшения в коллективе психологического климата (ликвидация конфликтов, подбор и обеспечение психологической совместимости сотрудников);

• учет психологических особенностей членов трудовых коллективов;

• формирование мотивов трудовой деятельности персонала, направленных на достижение требуемого качества;

• сохранение и развитие традиций предприятия по обеспечению необходимого качества;

• способы повышения самодисциплины, ответственности, инициативы и творческой активности каждого члена коллектива.

Целью современного менеджмента качества является не только повышение удовлетворенности потребителя (прежде всего за счет качественной продукции), но и достижение этого наиболее экономными способами. В зависимости от особенностей организации могут применяться различные методы повышения ее эффективности: «Всеобщее производительное обслуживание оборудования» (TPM), «Упорядочение» (5S), система экономики качества, реинжениринг процессов и др.

К статистическим методам управления качеством принято относить не только методы, связанные с обработкой и анализом больших массивов количественных данных, но и отдельные инструменты работы с нечисловой информацией. Например, в группе «Семь основных инструментов контроля качества» гистограмма, стратификация (расслаивание), диаграмма Парето, диаграмма рассеивания (разброса) и контрольные карты предназначены для анализа количественной информации. Причинно-следственная диаграмма систематизирует логические данные, с помощью контрольного листка в числовом виде обобщается информация любого рода. Иногда вместо стратификации в данную группу методов включают блок-схему — графическое представление последовательности выполнения этапов процесса.

«Семь новых инструментов управления качеством» преимущественно работают с логическими и ассоциативными связями, систематизацией факторов и направлений решения проблем. Это диаграммы сродства и связей, диаграммы древовидная, матричная, стрелочная и диаграмма процесса осуществления программы (PDPC). Анализ матричных данных (матрица приоритетов) — математический анализ большого количества числовых данных в виде матриц для выявления приоритетных данных — единственный из семи методов дает количественный результат.

2.​ Принципы менеджмента качества. Стандарты серии ISO 9000.

Принцип 1. Ориентация на потребителя.

Организации зависят от своих потребителей, поэтому они должны понимать текущие и будущие нужды потребителей, идти навстречу их требованиям и стремиться предвосхитить их ожидания.

Применение данного принципа ведет к следующим действиям:

• понимание нужд потребителя и его ожиданий (например, по срокам доставки и цене), доведение этой информации во все подразделения организации;

• измерение степени удовлетворенности потребителя и реагирование на результаты этого измерения;

• рассмотрение запросов общества;

• управление взаимоотношениями потребителя и общества.

Применение данного принципа дает следующие преимущества:

• для планирования: делает нужды потребителя видимыми по всей организации;

• для выработки цели и задачи: обеспечивает прямую связь соответствующих целей и задач с нуждами и ожиданиями потребителей;

• для оперативного управления: улучшает исполнение функций организации, позволяющих лучше встретить нужды потребителей;

• для управления человеческими ресурсами: позволяет добиться того, что персонал данной организации будет обладать достаточными знаниями и мастерством для удовлетворения нужд потребителей.

Принцип 2. Роль руководства.

Руководители устанавливают единство цели, направления и внутренней среды организации. Они полностью вовлекают работников в достижение целей организации.

Применение данного принципа ведет к следующим действиям:

• понимание и реакция на изменение внешней среды, рассмотрение

• нужд всех участников, включая потребителей, собственников,

• персонал, поставщиков и общество в целом;

• четкое видение будущего организации;

• определение степени участия этических моделей на всех уровнях организации;

• культивирование доверия и ликвидация страха;

• передача полномочий подчиненным путем обеспечения свободы действия с ответственностью и отчетностью;

• стимулирование работников и признание их вклада;

• содействие открытым и честным связям;

• обучение кадров;

• установление перспективных целей и задач;

• внедрение стратегии для достижения данных целей и задач.

Применение данного принципа дает следующие преимущества:

• для планирования: определение четкого прогноза будущего организации;

• для выработки цели и задачи: представление прогноза в измеримых целях и задачах;

• для оперативного управления: передача полномочий и вовлечение работников для достижения целей организации;

• для управления человеческими ресурсами: позволяет иметь заинтересованную, хорошо информированную и стабильную команду.

Принцип 3. Вовлечение работников.

Работники являются сущностью организации, их полное вовлечение дает возможность использовать их знания и опыт для получения выгоды организации.

При полном вовлечении работники будут:

• брать ответственность за решение проблемы на себя;

• активно искать возможности для совершенствования;

• свободно делиться знаниями и опытом в группах и бригадах;

• сосредоточиваться на создании ценностей для потребителей;

• стремиться стать инициативными и созидательными в достижении целей организации;

• лучше представлять свою организацию потребителям и обществу;

• получать удовольствие от своей работы;

• гордиться тем, что являются частью своей организации.

Применение данного принципа дает следующие преимущества:

• для планирования: работники свободно вносят вклад в совершенствование плана и его успешное выполнение;

• для выработки цели и задачи: работники участвуют в определении целей;

• для оперативного управления: работники вовлечены в оперативные решения и совершенствование процесса;

• для управления человеческими ресурсами: работники получают большее удовлетворение от своей работы и активно стремятся к профессиональному росту и развитию ради преимуществ организации.

Принцип 4. Процессный подход.

Желаемый результат достигается более эффективно, когда управление ресурсами и всеми видами деятельности рассматривается как процесс.

Применение данного принципа ведет к следующим действиям:

• определение процесса для достижения желаемого результата;

• идентификация характеристик процесса и функций организации;

• установление ответственности за управление процессами;

• идентификация входа и выхода процесса;

• при разработке процесса внимание уделяется этапам процесса (всем операциям), мерам контроля, обучению, оборудованию, методам и материалам для достижения желаемого результата.

Применение данного принципа дает следующие преимущества:

• для планирования: принятие этого подхода по всей организации приведет к более предсказуемым результатам, к лучшему использованию ресурсов, уменьшит время и снизит стоимость;

• для выработки цели и задачи: понимание возможностей процесса позволяет спрогнозировать на перспективу цели и задачи;

• для оперативного управления: принятие подхода, основанного на процессах, снижает стоимость всех оперативных результатов, предотвращает значительное количество ошибок, уменьшает время цикла и дает более предсказуемый выход;

• для управления человеческими ресурсами: понимание процессов для управления человеческими ресурсами, т.е. как вырабатываются такие процессы, как наем на работу, обучение, согласование нужд организации с возможностями работников.

Принцип 5. Системный подход к менеджменту.

Идентификация, понимание и управление системой взаимозависимых процессов для заданной цели позволит повысить эффективность организации.

Применение данного принципа ведет к следующим действиям:

• определение системы путем идентификации или развития процессов, влияющих на заданную цель;

• структурирование системы для достижения цели более эффективным путем;

• понимание взаимозависимости между процессами системы;

• постоянное совершенствование системы через измерение и оценку.

Применение данного принципа дает следующие преимущества:

• для планирования: создание исчерпывающих и проблемных планов, которые соединяют функциональные и процессуальные входные данные;

• для разработки цели и задачи: целей и задачей индивидуальных процессов одновременное регулирование с ключевыми целями организации;

• для оперативного управления: всесторонний анализ процессов, который ведет к пониманию основных причин проблем и своевременным действиям по совершенствованию;

• для управления человеческими ресурсами: обеспечивает лучшее понимание роли и ответственности для достижения общих целей, снижая межфункциональные барьеры и совершенствуя работу коллектива.

Принцип 6. Непрерывное совершенствование.

Непрерывное совершенствование является постоянной целью организации.

Применение данного принципа ведет к следующим действиям:

• проведение непрерывного совершенствования продукции, процессов и систем становится целью каждого работника организации;

• применение таких основных концепций совершенствования, как возрастающее и непрерывное совершенствование;

• постоянное повышение эффективности процессов;

• предоставление каждому члену организации возможности обучения методам и инструментам непрерывного совершенствования (таким, как цикл «планирование–осуществление–проверка –корректирующее действие»; решение проблемы; процесс реинжиниринга и процесс инноваций);

• определение целей и мер для управления и контроля совершенствования;

• признание усовершенствований.

Применение данного принципа дает следующие преимущества:

• для планирования: применение стратегий и планов бизнеса, позволяющих использовать метод непрерывного совершенствования в стратегическом планировании бизнеса;

• для выработки цели и задачи: определение реальных целей совершенствования и обеспечение ресурсами для их достижения;

• для оперативного управления: вовлечение служащих в непрерывное совершенствование процессов;

• для управления человеческими ресурсами: обеспечение всех служащих методиками, инструкциями и инструментами, а также поощрение за деятельность по совершенствованию.

Принцип 7. Принятие решений на основе фактов.

Эффективность применяемых решений и выполняемых действий основана на анализе данных и информации.

Применение данного принципа ведет к следующим действиям:

• проведение измерений и сбор данных и информации, относящихся к поставленной цели;

• обеспечение достаточно точными и надежными данными и информацией;

• анализ данных и информации с использованием действенных

• методов;

• использование результатов анализа для принятия решения;

• принятие решений и их выполнение, основанное на анализе, с учетом опыта и интуиции.

Применение данного принципа дает следующие преимущества:

• для планирования: более реальные и достижимые планы;

• для выработки цели и задачи: более обоснованный выбор цели на основе сравнительных данных и информации;

• для оперативного управления: данные информации позволяют лучше управлять процессом совершенствования и предотвратить будущие ошибки;

• для управления человеческими ресурсами: появляется возможность анализировать предложения и анализ данных и информации из таких источников, как замечания работников, коллективов и рабочих групп и использовать результаты этого анализа для формирования политики руководства по отношению к своим работникам.

Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Взаимовыгодные отношения с поставщиками позволяют обеим организациям добиться большего успеха в бизнесе.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками основаны на:

• выборе и оценке основных поставщиков;

• установлении таких отношений, которые сбалансируют получение краткосрочных и долгосрочных преимуществ;

• создании четких и открытых отношений;

• инициативе совместного развития и совершенствования продукции и процессов;

• ясном понимании нужд потребителя;

• обмене информацией по координации планов;

• взаимном понимании текущих и будущих нужд потребителя;

• признании усовершенствований и достижений поставщика.

Применение данного принципа дает следующие преимущества:

• для планирования: развитие стратегических альянсов или партнерства с поставщиками, позволяющих добиться превосходства над конкурентами;

• для выработки цели и задачи: более раннее привлечение и участие поставщиков, позволяющее определить стратегические цели;

• для оперативного управления: обеспечение надежной и бездефектной поставки продукции;

• для управления человеческими ресурсами: обучение поставщиков, совместные усилия по совершенствованию для улучшения работы обеих организаций.

Стандарты серии ISO 9000.

1. МС ИСО серии 9000 разрабатывает технический комитет ISO TC 176 «Менеджмент качества и обеспечение качества», входящий в состав Международной организации по стандартизации.

МС ИСО серии 9000 применимы для любой организации вне зависимости от численности персонала, формы собственности, занимаемых рынков, характера выпускаемой продукции или оказываемых услуг.

Международные стандарты ISO 9000 применимы и для государственных административных органов и их департаментов, а также для общественных организаций.

Международные стандарты ISO 9000 служат одновременно и гарантией потребителю в смысле качества получаемой продукции, и методическими указаниями компаниям-производителям по улучшению своей деятельности.

ИСО 9000 – это пакет международных стандартов, принятых Международной организацией по стандартизации (ИСО) в марте 1987г. Стандарты ИСО носят рекомендательный характер, однако более чем в 90 странах мира они приняты в качестве национальных стандартов. В России некоторые стандарты ИСО утверждены в настоящее время в качестве государственных стандартов (ГОСТ). Государственный комитет Российской Федерации по стандартизации, метрологии и сертификации (Госстандарт) участвует в работе Международной организации по стандартизации (ИСО) в качестве национальной организации по стандартизации, т.е. является национальным членом ИСО.

2.Первая версия международных стандартов ИСО серии 9000 вышла в марте 1987 года.

Эти стандарты увидели свет при значительном влиянии Великобритании: опыт, накопленный этой страной в вопросе стандартизации, обеспечил ей влиятельное положение в этой сфере.

Серия стандартов ISO 9000:87 включала в себя три основные «модели обеспечения качества»:

ИСО 9001:87: Модель для обеспечения качества при проектировании и/или разработке, производстве, монтаже и обслуживании;

ИСО 9002:87: Модель для обеспечения качества при производстве, монтаже и обслуживании;

ИСО 9003:87: Модель для обеспечения качества при контроле и испытаниях готовой продукции; а также словарь терминов в области обеспечения качества ИСO 8402:86.

Важно отметить что, все организации, желающие соответствовать требованиям стандартов ISO 9000: 87, должны были выбрать одну из 3 моделей (отличавшихся только по объему требований), которая наиболее полным образом описывала жизненный цикл выпускаемой ими продукции.

Вторая версия международных стандартов ISO серии 9000 вышла в 1994г.

Международные стандарты ISO серии 9000:94 в целом, повторяли структуру международных стандартов ISO версии 9000:87, с устранением и расшифровкой неясных моментов.

Вторая версия МС ИСО 9000:94 в полной мере ориентировалась на удовлетворение лишь одной из заинтересованных сторон – клиента организации.

15 декабря 2000 г вышла новая, третья по счету и радикально обновленная версия: ISO 9000:2000.

15 ноября 2008 г была опубликована четвертая официальная версия стандарта ИСO 9001:2008 «Системы менеджмента качества. Требования».

В МС ИСО 9001:2008 внесенные незначительные изменения, они касаются:

1. ответственности организаций в случае использования аутсорсинга;

2. деятельности организаций по сопровождению поставок (гарантийное и сервисное обслуживание, вторичная переработка, утилизация);

3. вопросов сохранности продукции;

4. управлению конфигурацией компьютерного программного обеспечения и защите и восстановлению информации;

5. работы с несоответствующей продукцией.

С 01.01.2013 г. в Российской Федерации вводится в действие межгосударственный стандарт ГОСТ ISO 9001-2011 «Системы менеджмента качества. Требования», принятый Межгосударственным советом по стандартизации, метрологии и сертификации (протокол № 48 от 22.12.2011). Соответственно с 01.01.2013 г. ГОСТ Р ИСО 9001-2008 прекращает свое действие на территории Российской Федерации.

Содержание ГОСТ ISO 9001-2011 полностью идентично содержанию ГОСТ Р ИСО 9001-2008.

Таким образом, на сегодняшний день действуют следующие версии основных международных стандартов ISO серии 9000:

- ISO 9000:2005 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».

- ISO 9001:2011 «Системы менеджмента качества. Требования».

- ISO 9004:2009 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности».

Международный стандарт ИСО 9004:2009 дает организациям методические указания по достижению устойчивого успеха путем использования подхода, основанного на менеджменте качества. Он применим к любой организации независимо от ее размеров, типа и рода деятельности. Настоящий стандарт не предназначен для сертификации, регулятивных или договорных целей.

СРЕДСТВА И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

1.​ Проведение организационных изменений в рамках TQM.

Организационные изменения в рамках TQM основаны на следующих принципах:

1. Перестать жить вчерашним днем

2.Планово совершенствовать существующий бизнес

3.Иницииорвание перемен

Уровни изменений

Для достижения целей внедрения TQM требуется целостное и профессиональное управление изменениями (переменами). Управляя изменениями, надо иметь в виду не только экономические, органи­зационные и технологические аспекты, но и ментально-культурные фак­торы и ценности.

Для анализа культурных ценностей и разработки высокоэффек­тивных методов управления изменениями можно применить модель Г. Бейтсона. Она устанавливает систему, в которой изменения и позна­ния идут на пяти уровнях.

Уровень 1. Самоидентификация (кто я?):

• какова миссия и степень зрелости бизнес-процессов;

• ощущают ли работники свою принадлежность к организации, отделу, процессу;

• каким традициям привержены работники?

Уровень 2. Убеждения (что я думаю?):

• что думают работники об организации, ее отделах, процессах, клиентах, руководителе;

• что думают работники об управлении, доверии, ошибках, обу­чении, информационных технологиях?

Уровень 3. Возможности (что я умею делать?):

• какова основная подготовка работников;

• способны ли они обучаться, готовы ли к переменам;

• на что похожи изобретения руководства;

• насколько подготовлены команды;

• как хорошо работники представляют картину изменений в це­лом?

Уровень 4. Поведение (что я делаю?):

• как работники реагируют на конфликты и ошибки;

• как распространяется информация;

• какова роль команд;

• как осуществляется обратная связь и признание;

• какая стратегия используется для решения проблем;

• насколько хорошо поддерживаются согласованные цели?

Уровень 5. Окружающая среда (к чему приводят данные условия?):

• каков имидж внутренних потребителей и других отделов;

• какой опыт имеют внешние потребители во взаимоотношени­ях с вашими сотрудниками: стресс, разочарование, признатель­ность, уважение;

• насколько успешен бизнес (качество, время, затраты);

• каковы структуры (команды, иерархия) и системы (вознаграж­дения, рост карьеры)?

Согласно приведенной структуризации должно соблюдаться пра­вило: изменения на более высоких уровнях (наивысший — уровень 1) всегда приводят к изменениям на более низких уровнях, а обратное — не обязательно. Часто проекты изменений опираются в основном на уровни 4 и 5 и лишь изредка привлекаются некоторые факторы из уровня 3. При таком подходе упускается тот факт, что факторы нижних уровней — только симптомы причин в верхних уровнях. В этом случае ослабляются лишь симптомы, а причины остаются. Следователь­но, управление изменениями надо применять ко всем уровням.

Фазы процессов изменения

Процесс изменений состоит из последовательного процесса обновлений.

В первой фазе необходимо точно сформулировать цель измене­ний. Чтобы направить всю энергию работников на осуществление из­менений, важно разработать для них привлекательное и желаемое ви­дение состояния, которого надо достичь.

Сильные и стабильные соблазны, привлекающие людей к переме­нам,— это не финансовые выгоды, новые инструменты или новая схе­ма процесса, а, скорее, ментальные и психологические факторы, такие как культура доверия, возможность самоорганизации, более высокая ответственность.

Во второй фазе надо анализировать не только технологическую и организационную ситуацию, но и ментально-культурные условия кол­лектива. Для этого приходится иметь дело со следующими факторами: доверие, самостоятельность, инициатива и готовность к действию, ко­операция и культура, отождествление себя с компанией, стиль лидер­ства и т.д. С помощью такого диагноза получается картина, показыва­ющая, будут ли люди противиться запланированным изменениям, или, напротив, приветствовать их. Станет очевидным потребность в пере­менах на разных организационных уровнях и их потенциал.

После этого целесообразно разработать и смоделировать превен­тивные вмешательства, которые помогут преодолеть барьеры и сопро­тивление процессу перемен. Разрабатывается сценарий перемен. Для этого, как в любом плане, определяются конечные цели. Одновремен­но в компании устанавливаются внутренние системы связи и органи­зуется поддержка «пособникам» перемен.

Далее разрабатываются системы материального и нематериально­го поощрения. Основанные на четких критериях достижения желаемых изменений, они благоприятствуют успеху, если, с другой стороны, «са­ботажники» будут как-то морально наказаны.

Сравнительные характеристики теорий организационных изменений приведены в таблице 1.

Таблица1

Характеристики	Теория Е	Теория О
Цель изменений	Увеличение прибыли (экономические цели)	Развитие организационных способностей
Лидерство	Сверху вниз (автократичное)	Участвующее (партисипативное)
Объект изменений	Структура и системы («жесткие» элементы)	Организационная культура («мягкие» элементы)
Планирование изменений	Программируемые и планируемые изменения	Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности)
Мотивация изменений	Финансовые стимулы	Сочетание разных стимулов
Участие консультантов	Консультанты используют готовые технологии и решения	Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений

Ключевая проблема эффективной перестройки работы предпри­ятий лежит в продуманном управлении изменениями корпоративной структуры как в стратегическом и деловом планировании, так и в управ­лении деятельностью предприятия. Перед тем как приступать к модер­низации, необходимо проанализировать качество и эффективность текущей работы предприятия, продумать программу управления изме­нениями, оценить возможные барьеры на этом пути, особенно в части сопротивления изменениям со стороны персонала.

Внедрение TQM и новых подходов к управлению человеческими ресурсами требует от организации особых усилий для того, чтобы пре­одолеть структурные и культурные препятствия.

Сопротивление из­менениям может быть открытое, непосредственное, подразумеваемое или отсроченное. Конечно, наиболее легко иметь дело с сопротивлени­ем открытым и непосредственным. Более сложная проблема — столк­нуться с сопротивлением подразумеваемым или отсроченным. Под подразумеваемым сопротивлением понимаются:

• потеря лояльности к организации;

• потеря мотивации к работе;

• увеличение погрешности или ошибки;

• увеличение числа прогулов и т.д.

Понимание причин сопротивления необходимо для разработки стратегий управления изменениями вообще и реагирования на сопротивление в частности.

Ощущение бесконтрольности ситуации. Изменяясь, система стремится сохранить свою уникальную сущность, таким образом, сопротивление выступает агентом защиты стабильности.

Сопротивление должно послужить сигналом к замедлению темпа проведения изменений, поскольку указывает на то, что скорость изменений превышает возможную скорость адаптации. Нужно дать людям возможность вновь почувствовать себя достаточно уверенно, чтобы адаптироваться.

Стремление сохранить то, что ценно.

Чтобы смягчить сопротивление, в этом случае необходимо понять, что ценное для персонала может быть им потеряно вследствие реализации проекта изменений, чем оно может быть компенсировано (полностью либо частично), где возможно пойти на компромисс.

Угроза авторитету, статусу и автономии.

Современная теория менеджмента делает акцент на наделении рядовых работников большими полномочиями при коллективном принятии решений. Это хорошие стратегии для предотвращения сопротивления.

Недопонимание предъявляемых требований. создает ситуацию, выглядящую как сопротивление. Менеджер может интерпретировать ее как неповиновение или неумелость сотрудников и, соответственно, применить к ним санкции либо снизить свои ожидания в отношении их способностей.

В любом случае неверная интерпретация недопонимания предъявляемых требований порождает конфликт, который приводит к тому, что взаимоотношения между менеджерами и подчиненными теряют функциональность.

Конфликт интересов. Многие изменения приводят к проявлению конфликта интересов индивидов, менеджеров и подчиненных и/или индивида и организации. Даже такие очевидно выигрышные изменения, как повышение в должности, могут восприниматься негативно теми, кто предпочитает стабильность новым возможностям. Внедрение изменения может вести к удовлетворению одних сотрудников и не приносить ничего значимого их коллегам.

В таких случаях даже минимальное давление со стороны первых скорее всего поставит в оппозицию других. Ситуацию может улучшить оценка и пропорциональное вознаграждение персонального вклада всех участников изменения.

Борьба за власть. В ряде случаев сопротивление может быть описано, как борьба за контроль над ситуацией между теми, кто хочет провести изменение, и теми, кто не желает изменений.

Интерпретация противостояния исключительно как неповиновения.

Интерпретация сопротивления исключительно как неповиновения практически всегда ведет к борьбе за власть. Если работники не боятся рисковать, борьба может быть открытой (прямое противостояние или скептицизм), в противном случае она будет замаскирована (проявит себя как индифферентность либо демонстрация некомпетентности).

Недоверие. Нередко власть получают, а не зарабатывают. Однако взаимная ответственность – это необходимое условие для построения эффективных функциональных взаимоотношений.

Однако можно выделить три основных свойства сопротивления.

Прямое и активное или непрямое и пассивное.

Гибкое либо жесткое.

Ситуационное или хроническое. Пока сопротивление проявляется лишь как реакция в конкретной ситуации, его относительно легко перевести в конструктивное русло. Однако сопротивление может стать хроническим. И тогда, что бы ни предлагали менеджеры, сотрудники будут отвечать, например, стойким скептицизмом.

Специалисты в области организационных преобразований рекомендуют использовать 3 базовых принципа и 7 правил проведения изменений.

Три базовых принципа проведения изменений:

- как правило, ожесточеннее всего сопротивляются переменам именно те, кто больше всего в них нуждаются; это касается как отдельных работников или руководителей, так и подразделений и организаций в целом;

- часто сопротивление изменениям - симптом неверной технологии их осуществления;

- пассивное неприятие изменений часто связано с прошлым опытом, - люди, уже пережившие массу реорганизаций, которые не принесли пользы, становятся особенно подозрительными.

Семь правил проведения организационных изменений.

1. правило "узких врат". : при вовлечении сотрудников в процесс изменений следует сразу же предоставить им методические материалы, пусть пока даже неофициальные, и потребовать их применения в обязательном порядке; только в этом случае вариация их действий будет незначительной.

2. Правило "подъема по лестнице". Исследования социологов показывают, что показатели эффективности и качества работы улучшаются быстрее, сильнее и на более долгий срок, если новые методы работы вводятся относительно быстро с последующими периодами стабильной работы по новым методам ("отдыха" от нововведений).

3. Правило повторения.: при внедрении новых методов работы необходимо предусматривать соответствующее обучение и практические занятия (повторения).

4. Правило "предварительного прогрева": при проведении изменений необходимо доказать людям, что привычные им методы работы уже не пригодны для решения новых задач.

5. Правило "усталых, но довольных".: при формулировке целей нововведений для сотрудников их следует устанавливать немного выше, чем ожидаемый результат; эти цели необходимо тщательно сформулировать (количественные показатели должны быть измеримыми, качественные - однозначно сформулированными, для временных определено начало и продолжительность).

6. Правило "счастливой семерки". Это правило связано с существенными различиями людей в их способности перерабатывать новую информацию и заниматься новым родом деятельности. Ряд авторов утверждает, что существует некоторое максимальное число единиц информации, которое человек может воспринять и переработать за один раз. Так Г.В. Миллер приводит правило "счастливой семерки" (с поправкой на индивидуальные возможности, 7±2, т. е. 5, 7 или 9), согласно которому:

• при создании рабочей группы общая ее численность (включая руководителя) должна составлять 5, 7 или 9 человек; в этом случае группа работает наиболее эффективно;

• при управлении число непосредственных подчиненных, с которыми в основном контактирует руководитель, должно быть 6±2 (7±2 с руководителем), причем конкретное число зависит от личных качеств;

• хорошо подготовленный документ, например, методологическая инструкция, должен содержать 7±2 важных положения или раздела;

• желательно, чтобы выполняемая одним работником деятельность или процесс содержали бы 7±2 этапа или технологические операции, включая подготовительные и заключительные.

• Правило "обратных связей": успех нововведений во многом определяется эффективностью обратных связей между руководителями и исполнителями; своевременная информация об успехах необходима, чтобы делом убедить людей еще лучше работать; своевременная информация о неудачах позволяет их оперативно проанализировать и скорректировать процесс, что поможет, по крайней мере, не разочаровывать людей.

2. Интегрированные системы менеджмента: понятие, цель и порядок создания.

Под интегрированной системой менеджмента (ИСМ) понимается часть системы общего менеджмента организации, отвечающая требованиям двух или более стандартов на системы управления (менеджмента) и функционирующие как единое целое.

Создание ИСМ — сложный инновационный проект, направленный на повышение эффективности общего менеджмента организации. Ожидаемая результативность создания ИСМ может быть достигнута лишь в случае грамотного управления этим проектом.

Порядок построения ИСМ может быть таким же, как и при построении СМК в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000.

Этап 1. Организация разработки ИСМ. Особая роль на данном этапе работ должна принадлежать высшему руководству организации, принимающему решение о создании интегрированной системы ме­неджмента. Прежде чем приступить к разработке системы, высшему руководству необходимо четко представлять себе не только явные выгоды от выполнения этой работы, но и потенциальные риски, а также масштаб, сложность и продолжительность работы.

Важно оценить уровень компетентности своих менеджеров и спе­циалистов для успешного выполнения этой работы, определить целе­сообразность привлечения внешних консультантов. При этом исклю­чительно важно предпринять меры, направленные на обеспечение психологической устойчивости персонала.

В числе наиболее значимых мер, которые должны помочь преодо­леть возможные негативные психологические явления в ходе работы по созданию ИСМ, следующие:

• проведение руководством широкой разъяснительной работы в целесообразности создания ИСМ;

• выработка четкой стратегии создания ИСМ, определение и вы­деление для ее реализации необходимых ресурсов;

• обеспечение благоприятных стартовых условий для органи­зации и выполнения работ ;

• проведение специальных занятий и тренингов для членов ру­ководящих и рабочих органов;

• поддержка работ со стороны руководства, демонстрация заин­тересованности в успешном завершении работ;

• проведение мониторинга и регулярного анализа хода работ, информирование о результатах деятельности всего персона­ла, задействованного в работе.

Этап 2. Проектирование ИСМ. На этом этапе:

• выбираются международные стандарты (МС) на менеджмент, используемые при проектировании ИСМ;

• идентифицируются процессы организации, на которые распро­страняется действие ИСМ;

• устанавливаются последовательность и взаимодействие идентифицированных процессов;

• назначаются владельцы и руководители процессов, ответствен­ные за их результативное и эффективное управление;

• определяются конкретные требования МС на менеджмент, ис­пользуемые в ИСМ, которые должны выполняться в каждом процессе;

• устанавливаются параметры мониторинга процессов, связан­ных с выбранными МС;

• определяются средства и методы для мониторинга, измерений и анализа процессов;

• формируются критерии оценки результативности и эффектив­ности процессов и ИСМ в целом.

Этап 3. Документирование ИСМ. Целью документирования явля­ется создание нормативно-организационной основы для построения, функционирования и постоянного улучшения ИСМ. Качественное документирование ИСМ должно обеспечить решение таких задач, как установление требований к осуществлению процессов, правильное понимание этих требований, воспроизводимость, прослеживаемость процессов и оценивание достигнутых результатов.

Документирование ИСМ предусматривает определение состава и структуры документов ИСМ, установление правил их доработки и идентификации.

Детальное представление о построении документации ИСМ мо­жет быть получено при ее систематизированном структурировании. На рисунке 7.4 показана структура документации ИСМ.

Этап 4. Внедрение ИСМ. Как свидетельствует практика, внедре­ние системы менеджмента, независимо от охватываемой ею области деятельности, не менее сложно, чем ее проектирование. На данном эта­пе важно добиться, чтобы спроектированная система заработала и во­шла в режим стабильного функционирования.

При этом первостепенную роль начинает играть служба внутрен­него аудита. Ее главной задачей становится проверка степени практи­ческого выполнения требований, установленных в документах ИСМ. Для решения этой задачи служба внутреннего аудита должна адапти­ровать рекомендации ИСО 19011, распространяющиеся на аудит сис­темы менеджмента и экологии, ко всем видам деятельности организа­ции, охватываемой интегрированной системой.

Этап 5. Подготовка к сертификации ИСМ. Сертификацию разра­ботанной и внедренной ИСМ следует рассматривать как логическое завершение работ по ее созданию. Объективное подтверждение соот­ветствия ИСМ требованиям МС на системы менеджмента может стать одним из условий успешного продвижения организации на междуна­родных рынках, а также повысит предсказуемость бизнес-процессов организации и доверие к ней со стороны инвесторов, кредитных и стра­ховых компаний вследствие отнесения организации к категории наи­меньшего риска.

Нельзя не учитывать того, что успешная сертификация, как пра­вило, вызывает эмоциональный подъем в коллективе от качественного выполнения данной сложной работы.

В ходе подготовки к сертификации осуществляется выбор органа по сертификации ИСМ, проведение предсертификационного аудита силами внутренних и внешних консультантов, подготовка персонала к взаимодействию с внешними аудиторами.

Сертифицировать ИСМ может один или несколько органов пу­тем последовательной сертификации входящих в нее систем ме­неджмента. Однако наиболее предпочтителен для организации вари­ант сертификации ИСМ в целом одним органом. В настоящее время подобные сертификационные услуги в России предлагает ряд между­народных организаций.

Элементы систем менеджмента, которые выигрывают от интеграции

• единая политика организации;

• оптимальное использование ресурсов;

• комплексные меры оперативного контроля и общее управление документацией;

• единый подход к разработке документации;

• общие информационные и обеспечивающие системы;

• общая система подготовки и развития персонала;

• организационная структура и структура подотчетности;

• системы измерения и мониторинга;

• записи и отчетность;

• единый аудит;

• единый анализ систем менеджмента.

Суммарным эффектом ИСМ является многофункциональность системы менеджмента при минимальных затратах на её создание и функционирование.

Достоинствами ИСМ являются:

• обеспечение большей согласованности действий внутри организации, т.е. она легче управляется;

• сокращается функциональная разобщенность в организации, из-за функционирования различных систем;

• объем документов меньше, чем в двух или нескольких раздельно существующих системах;

• более высокая степень вовлеченности персонала в улучшение деятельности организации;

• затраты на разработку, функционирование и сертификацию интегрированной системы ниже, чем суммарные затраты при нескольких системах менеджмента.

Организационно-методическим фундаментом для создания интегрированных систем являются стандарты ИСО серии 9000, т.к. базовые понятия и принципы этих стандартов больше всего соответствуют понятиям и принципам общего менеджмента. Это – процессный и системный подход, лидерство руководителя и вовлеченность работников в процессы менеджмента. Реализация именно этих принципов позволяет наилучшим образом обеспечить интегрирование отдельных стандартов в единую систему.      Практически создать интегрированную систему можно следующими путями: 1. Создание аддитивной (от лат. addio-прибавление) интегрированной системы, когда к СМК, выполняющей роль базовой системы, последовательно добавляются другие системы. При реализации этого пути разрыв между началом работ по внедрению одной системы и началом внедрения следующей может быть от полутора до нескольких лет. 2. Создание полностью интегрированной системы, когда все системы менеджмента объединяются в единую одновременно. Это – наиболее результативный путь. Рассмотрим некоторые методические аспекты второго пути разработки интегрированной системы.

При создании ИСМ ранжируются процессы и процедуры менеджмента по степени их воздействия на общую результативность интегрированной системы, определяется ответственность, устанавливаются цели и контролируемые показатели процессов, разрабатываются документированные процедуры, а затем контролируется ход их создания, утверждения и внедрения.

В ИСМ разрабатываются и применяются следующие виды документов:

• Политика в области промышленной безопасности, качества, экологии;

• Цели и задачи обеспечения и управления промышленной безопасностью, качеством, экологией;

• Руководство по интегрированной системе;

• Карты процессов;

• Документированные процедуры, описывающие установленный способ выполнения определенной деятельности в интегрированной системе;

• Нормативно-техническая документация, устанавливающая внешние и внутренние требования;

• Рабочие и контрольные инструкции – документы, устанавливающие правила выполнения конкретной деятельности;

• Записи (зарегистрированные данные) – документ, содержащий достигнутые результаты или свидетельства осуществляемой деятельности в системе (отчеты акты протоколы ведомости и др.).

ИСМ строятся на основе системного подхода к управлению предприятием, позволяющего связать в единое целое различные аспекты деятельности, оказывающие в итоге значимое влияние на успешную работу всего предприятия. Деятельность любого предприятия связана с рисками, которые определяют основные потери. Целью создания ИСМ является совместное оптимальное управление рисками, позволяющее сократить требующиеся предприятию материальные и организационные ресурсы.

Международный опыт показывает, что только те предприятия, которые сумели внедрить эффективные ИСМ, достигают устойчивых успехов на мировом рынке.

Создание Интегрированных Систем Менеджмента (ИСМ) — это объединение нескольких систем менеджмента предприятия с целью устранения противоречий с одной стороны и дублирования с другой. К числу наиболее актуальных стандартов на системы менеджмента относятся: стандарты серии ISO: ISO 9001 - системы менеджмента качества для всех отраслей экономики, ISO 14001 - системы экологического менеджмента для всех отраслей экономики, ISO 27001 / BS 7799-2 (ISO 17799 / BS 7799-1) - системы менеджмента информационной безопасности (ИТ, банки, страховой бизнес), OHSAS 18000 - система менеджмента промышленной безопасности и охраны труда для всех отраслей экономики

ISO 13485 – интегрированная система менеджмента качества в медицинской промышленности. ISO 22000 - система менеджмента качества в пищевой промышленности (на основе принципов НАССР и GMP). Стандарт НАССР - системы управления качеством в пищевой промышленности, базирующиеся на принципах НАССР (Hazard Analysis and Critical Control Points - анализ рисков и критические контрольные точки - система превентивных мер для обеспечения пищевой безопасности) и на принципах GMP (Good Manufacturing Practice - надлежащая производственная практика).

Стандарт SA 8000 (Social Accountability) - системы социального и этического менеджмента (социальная ответственность – востребовано в РФ для ОАО) для всех отраслей экономики. Стандарты FSC и PEFC - менеджмент лесного хозяйства (лесоуправление).

МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТАНДАРТЫ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

1.​ Основное содержание и назначение стандарта ГОСТ ISO 9001-2011. Модель системы менеджмента качества. Общие положения и требования к документации. Ответственность руководства. Менеджмент ресурсов. Процессы жизненного цикла продукции. Процессы мониторинга, измерений улучшений.

1. Назначение стандарта ИСО 9001:2011.

МС ИСО 9001 предназначен для разработки и внедрения систем менеджмента качества предприятий с целью последующей сертификации или для заключения контрактов с другими предприятиями, которые предъявляют требования к стабильности и надежности выполнения контрактных обязательств.

Модель системы менеджмента качества.

В основе Модели управления качеством по ISO 9001:2011 лежат не 20 ключевых элементов как при ИСО 9001:1994, а модель процесса. При этом никакой ориентации на конкретный тип производителей нет.

Применение процессного подхода при разработке, внедрении и улучшении результативности и эффективности СМК, направлен на повышении удовлетворенности заинтересованных сторон.

Требования к СМК, установленные в ИСО 9001:2011, являются общими и применимыми к организациям в любых сферах их деятельности (производство, здравоохранение, образование, услуги и т. д.).

Стандарт ИСО 9001:2011 определяет, что необходимо делать для внедрения системы менеджмента качества, но не определяет как это делать.

Методы, как реализовать то или иное требование стандарта предприятие выбирает само, исходя из своих потребностей и возможностей.

Модель процесса управления качеством, в соответствии с международным стандартом ISO 9001, состоит из пяти разделов:

- «Система менеджмента качества»;

- «Ответственность руководства»;

- «Менеджмент ресурсов»;

- «Процессы жизненного цикла продукции»;

- «Измерение, анализ и улучшение».

На рис. 1 представлена основанная на процессах система менеджмента качества, описанная в семействе стандартов ИСО серии 9000. Этот рисунок показывает, что заинтересованные стороны играют значительную роль в предоставлении «входов» в организацию. Мониторинг удовлетворенности заинтересованных сторон требует оценивания информации, относящейся к восприятию заинтересованными сторонами того, в какой степени были удовлетворены их потребности и ожидания. Модель, показанная на рис. 1, не показывает процессы на детальном уровне.

Рис. 1. Модель системы менеджмента качества

Общие требования в разделе «Система менеджмента качества»

1) Организация должна разработать, документально оформить, внедрить, поддерживать в рабочем состоянии СМК и постоянно улучшать ее результативность в соответствии с требованиями ИСО 9001:2011

2) Организация должна:

- определить процессы, необходимые для СМК, и их применение во всей организации;

- определить последовательность и взаимодействие этих процессов;

- определить критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении, так и при управлении этими процессами;

- обеспечивать наличие ресурсов и информации для функционирования этих процессов и их мониторинга;

- осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов;

- принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих про­цессов.

3) Если организация решает передать сторонним организациям выполнение какого-либо процесса, влияющего на соответствие продукции требованиям, она должна обеспечить со своей стороны контроль за этим процессом. Управление им должно быть определено в системе менеджмента качества.

Требования к документации в разделе «Система менеджмента качества».

Документация на систему качества должна содержать:

- изложение политики и целей в сфере качества;

- руководство по качеству;

- методики, требуемые этим стандартом;

- документы, необходимые организации для обеспечения эффективности планирования и исполнения процессов, управления ими;

- протоколы качества.

Объем документации может быть различным в зависимости от:

- размера организации;

- сложности процессов;

- компетентности персонала.

Руководство по качеству как один из документов СМК включает следующие аспекты:

- содержание системы менеджмента качества с подробным описанием и обоснованием всех исключений;

- созданные для системы качества документированные методики или ссылки на них;

- описание взаимодействия между процессами системы качества.

- руководство по качеству не обязательно должно быть оформлено в виде отдельного документа. Оно может быть компиляцией документов системы менеджмента качества.

- руководство по качеству может быть оформлено в виде отдельного документа или в виде нескольких томов.

Документированная методика должна содержать способы контроля, необходимые для:

- утверждения документов, как соответствующих требованиям перед их выпуском;

- пересмотра документов и, в случае необходимости, их актуализации с повторным утверждением;

- обозначения на документах их литеры изменения и номера редакции, т.е. определения текущего статуса пересмотра документов;

- обеспечения наличия документов на местах их использования;

- обеспечения сохранности документов в состоянии, пригодном для их использования;

- обеспечения идентификации внешних документов и управления их распространением;

- исключения случайного использования документов, которые устарели, или их идентификации, если они сохраняются для каких-либо целей.

Протоколы качества должны оформляться и сохраняться в виде, пригодном для чтения с возможностью их быстрого поиска и подбора.

Должна быть разработана методика, в которой установлены способы контроля, необходимые для идентификации, хранения, подбора, изъятия протоколов качества.

2. Ответственность руководства

В стандарте требуется от руководства выполнения следующих аспектов:

1) доведения до ведома организации идеи важности выполнения требований потребителей и законодательства;

2) установления политики в области качества;

3) обеспечения принятия определенных целей в области качества, которые должны быть соизмеримы и согласованы с политикой в области качества;

4) разрабатывать планы для достижения поставленных целей;

5) определять и доводить до сведения персонала меру его ответственности и полномочия;

6) назначать представителя руководства по качеству из состава руководства с возложением на него соответствующих обязанностей;

7) обеспечивать внутренний обмен информацией;

8) проводить регулярный анализ СМК.

Менеджмент ресурсов

В данном разделе рассматривается что, организация должна определить и удовлетворить потребность в ресурсах, необходимых для внедрения и обеспечения функционирования системы управления качеством.

Менеджмент ресурсов предусматривает требования:

1) к человеческим ресурсам (персоналу);

2) к инфраструктуре;

3) к производственной среде.

Требования к человеческим ресурсам

В стандарте определено, что персонал, выполняющий работы, которые

отражаются на качестве продукта, должен быть компетентным за счет образования, подготовки, навыков и опыта.

В стандарте указано, что организация должна:

1) периодически определить необходимую компетентность персонала;

2) осуществить подготовку персонала;

3) оценить результативность проведенных мероприятий;

4) убедиться в том, что персонал осведомлен о необходимости и

важности своей деятельности в достижении целей в сфере качества;

5) вести учет данных об обучении, подготовке, навыках и опыте

персонала.

Определение компетентности персонала может быть через анализ выполнения работ, оценку финансовых и других показателей, а также путем обеспечения обратной связи с потребителем.

В стандарте указывается, что сама организация определяет каким образом необходимо проводить обучение и подготовка персонала.

Это может быть в виде теоретических занятий и лекций, практических занятий, передачи опыта, тренинга, а также обучение при помощи современных технологий (через интернет, компакт-диски и пр.).

Результативность обучения организация может определить сама различными способами. Это могут быть экзамены, тесты, и периодические проверки, а также косвенные показатели: например, сокращение брака, повышение производительности труда и др.

Результаты обучения и подготовки персонала должны быть документированными.

Для этого могут использоваться свидетельства, дипломы, списки посещаемости, результаты экзаменов и тестов, удостоверения об обучении и т.д.

Требования к инфраструктуре

Организация должна определить, образовать и поддерживать инфраструктуру, необходимую для обеспечения выполнения требований к продукции.

К инфраструктуре можно отнести производственное помещение, рабочее пространство, средства труда и оборудование, вспомогательные службы, информационные и коммуникационные технологии, транспортные средства и др.

Требования к производственной среде

Требуется, чтобы организация определила и организовала рабочую среду, необходимую для обеспечения соблюдения требований к продукции.

Необходимо учитывать все факторы рабочей среды, которые необходимы для обеспечения выполнения всех требований к продукции.

3. Процессы жизненного цикла продукции

Процессы жизненного цикла продукции включают пять этапов

1. Планирование процессов жизненного цикла продукции

   Организация должна планировать и разрабатывать процессы, необходимые для обеспечения жизненного цикла продукции. Планирование процессов жизненного цикла продукции должно быть согласовано с требованиями к другим процессам системы менеджмента качества.