9. Стратегическийконтроллинг персонала

1. Стратегический

Стратегическийконтроллинг персонала выполняет функцию поддержки стратегического менеджмента персонала: участие в управлении структурой персонала и использовании человеческих ресурсов как фактора успеха для обеспечения достижения целей предприятия.

Стратегическийконтроллинг персонала представляет собой подсистему в системе стратегического контроллинга предприятия в целом, которая должна обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Как известно, основными направлениями анализа в стратегическомконтроллинге являются:

• анализ внешней и внутренней среды;

• анализ конкуренции;

• анализ ключевых факторов успеха;

• формирование портфеля стратегий;

• анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

• анализ цепочки ценностей;

• анализ стратегического позиционирования;

• анализ затратообразующих факторов.

Стратегическийконтроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а следовательно, и контролируемыми величинами, являются цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

10 Оперативный контроллинг персонала

2. Оперативный

Оперативныйконтроллинг имеет целью срочную адаптацию предприятия к изменениям окружающей среды благодаря предоставлению общесистемной, агрегированной информации для координации возникших проблем путем самонастройки.

Оперативныйконтроллинг персонала, в отличие от стратегического кадрового контроллинга, выполняет вспомогательную функцию при оперативном управлении, направленном в первую очередь на повторяющиеся трудовые процессы и задачи. Оперативный контроллинг в целом ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.

Главной задачей оперативного контроллинга персонала является создание такой системы управления трудом в краткосрочном периоде, которая помогает достижению текущих целей предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты — прибыль» по персоналу.

Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентируется на тенденции будущего периода, а второй — на настоящий период.

11. Затраты как объект контроллинга.

- По динамике относительно объема выпуска

Постоянные - Затраты, которые остаются неизменными вне зависимости от изменения объема выпуска

Пример: Общехозяйственные за­траты

Переменные - Затраты, которые изменяются прямо пропорционально измене­нию объема выпуска

Пример: Затраты на основные ма­териалы

Смешанные - Затраты, которые изменяются при изменении объема производ­ства, но в отличие от переменных затрат не в прямой пропорции (т.е. содержат в себе постоянную и переменную составляющие)

- По возможности отнесения на конкретный объект калькуляции

Прямые - По возможности отнесения на конкретный объект кальку: Затраты, отношение которых к конкретному объекту калькуля­ции (виду продукции, подразделению) прослеживается непосредст­венно (прямые затраты не совпадают с переменными: например, затраты на содержание и эксплуатацию оборудования цеха являют­ся прямыми, но постоянными)

Косвенные - Затраты, которые невозможно непосредственно отождествить с тем или иным объектом калькуляции

-По степени регулируемости

Полностью регулируемые - Затраты, отражающие четкую (функциональную) взаимосвязь между "входом" и "выходом" процесса производства

Частично регулируемые (произволь­ные) - Затраты, возникающие в результате решений, принимаемых ру­ководителем периодически. Жесткая причинно-следственная связь между "входом" и, выходом" отсутствует (возможна корреляцион­ная зависимость)

Слабо регулируемые (заданные) - Затраты, на величину которых невозможно воздействовать в краткосрочном периоде. Пример: Затраты на строительство производственного корпуса