46. Модифицированная матрица «товар-рынок»

Модель основывается на концепции жизненного цикла продукта и на концепции кривой опыта, обосновывает продуктовый портфель крупной фирмы. Различные товары имеют разные рыночные шансы и риск. Портфолио-анализ является на сегодняшний день одним из наиболее часто применяемых инструментов в маркетинге.

Теоретическая база моделей портфельного анализа:

1. Кривая опыта. С ростом объема производства и опыта снижаются затраты ресурсов на единицу продукции.

2. Концепция жизненного цикла товара. Концепция Портфолио исходит из того, что создание успешной марки всегда связано с большими инвестициями и связывает много ресурсов. Если марка удачна, то сбыт продукта выходит на высокий уровень и держится без особо больших расходов. В этот период товар приносит значитель­ные доходы и высвобождает финансовые ресурсы.

3. ПИМС-проект - эмпирическое исследование факторов, влияющих на рентабельность предприятий и реакции рентабельности на изменение рыночной ситуации.

Матрица «рост рынка - доля рынка» имеет вид, представленный на рисунке.

Таблица

Краткая характеристика матрицы БКГ

Содержание	Характеристика
Звезда — быстро развивающиеся направле­ния деятельности, товары, имеющие большую долю рынка	Требуют мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем рост замедляется, они превра­щаются в дойных коров
Дойные коровы — направления деятельно­сти или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка	Требуется меньше инвестиций; приносят высокий доход, который компания исполь­зует для оплаты своих счетов и для под­держки других направлений своей дея­тельности, требующих инвестирования
Трудный ребенок - товары, имеющие не­большую долю быстрорастущих рынков.	Требуют большого количества средств для поддержания своей доли или ее увеличе­ния.
Собака - направления деятельности и то­вары с низкой скоростью роста и неболь­шой долей рынка.	Приносят достаточный доход для поддер­жания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.

47 Направления диверсифицированного роста.

Диверсификационный рост: такие стратегии оправданы, если производственная цепочка, в которой находится предприятие, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому что позиции конкурентов сильны, либо потому что отрасль находится на стадии спада.

Стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят предприятие в новые отрасли. Требуются значительные кадровые и финансовые ресурсы.

Выделяют три направления стратегий диверсифицированного роста: 1. Стратегия центрированной диверсификации. Тут фирма ведёт поиск производства новых продуктов в рамках существующего бизнеса. Т.е. фирма использует старые технологии, работает на старом рынке, в старой отрасли. Изменяются при этом продукт и положение в отрасли. Например : фирма “Хилтон” изначально предоставляла только дорогие гостиницы, а потом решила заняться ещё и дешёвыми. 2. Стратегия горизонтальной диверсификации. В данном случае предполагается введение новой продукции, требующей новые технологии. Но при этом отрасль и специализация не меняются. Фирма продолжает использовать старые возможности. Реализация этой стратегии сложнее, чем первой стратегии (она обойдётся дороже и является более рискованной), поэтому её применяют в неблагоприятных для фирм ситуациях. 3. Стратегия конгломеративной диверсификации. При реализации этой стратегии фирма меняет всё и переходит в другую область деятельности. Данная стратегия является ещё более рискованной и требует больше средств, чем стратегия (2). Значит и применяют её в исключительно крайних случаях.