2.Выплаты социального характера:

• надбавки к пенсиям работающим на предприятии;

• единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия;

• взносы за счет средств предприятия на добровольное медицинское страхование и оплата медицинских услуг;

• оплата туристических и санаторных путевок, занятий спортом:

• возмещение расходов за пребывание детей в детских садах и яслях;

• компенсации женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;

• суммы компенсаций за вред, причиненный здоровью работников, профессиональные увечья и заболевания, выплаты иждивенцам погибших, а также возмещение морального ущерба в соответствии с приговором суда;

• выходные пособия в связи с прекращением трудового договора;

• суммы, выплачиваемые в течение периода трудоустройства при увольнении по сокращению штатов;

• оплата проезда к месту работы и транспортных услуг;

• материальная помощь, предоставляемая в связи с семейными обстоятельствами; стипендии лицам, направленным на учебу предприятием;

• помощь на строительство жилья, для погашения различных ссуд.

3.Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам соц. Характера:

• дивиденды по акциям, выплаты по облигациям и паям;

• страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды и выплаты из них;

• авторские вознаграждения;

• стоимость форменной одежды и спецодежды;

• расходы, связанные с командировками;

• расходы, связанные с переездом с одного места работы на другое;

• расходы на платное обучение работников;

• расходы по содержанию объектов социальной сферы;

• расходы на проведение социально-культурных и спортивных мероприятий;

• расходы по обслуживанию садовых товариществ.

Один из факторов повышения стоимости рабочей силы - увеличение затрат на рост квалификации рабочей силы. Между стоимостью воспроизводства рабочей силы и стоимостью вновь создаваемого ею продукта существует закономерная количественная зависимость:

- чем выше квалификация рабочей силы, тем сложнее труд, в котором она проявляется, тем больше стоимость, создаваемая ею в единицу времени.

Труд, который имеет значение более сложного труда по сравнению со средним общественным трудом, есть проявление такой рабочей силы, образование которой требует более высоких издержек, производство которой стоит большего рабочего времени и которая имеет поэтому более высокую стоимость, чем простая рабочая сила.

41. Оценка персонала: содержание оценки, ее субъекты, этапы оценки

Оценка персонала - система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), осуществляется для определения соот­ветствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности). Она используется для стимулирования индивидуальной и групповой эффективности. Оценка – одна из важнейших функций управления персоналом, прочно связанная с четырьмя другими функциями управления персоналом:

- Подбор и расстановка персонала;

- Мотивация, компенсации и льготы;

- Обучение и развитие;

- Контроль.

Роль оценки персонала в системе управления орг-цией заключается в том, что именно на ее основе руководитель принимает соответствующие решения. При этом рассматриваются отдельно либо вопросы оценки личностных качеств сотрудников, либо вопросы оценки результативности труда. Т. е., человек рассматривается в одном случае как личность, а в другом - как носитель определенных экономических результатов. Между тем доказано, что результативность труда существенно зависит от деловых и личностных качеств человека, и поэтому, оценка персонала должна носить комплексный характер.

Оценка всегда подразумевает наличие критериев оценки (шкалы, компетенции) и идеального «портрета» сотрудника, описанного в терминах критериев.

Требования к критериям оценки:

1. Должны быть понятны и конкретны. Работник должен четко понимать что оценивается.

2. Должны быть измеримы. Должен быть инструмент, который позволит измерить это качество.

3. Должны быть справедливы.

4. Должны быть достижимы и амбициозны.

5. Должны быть корректно сформулированы.

С точки зрения построения системы выделяют 4 объекта оценки (то, что оцениваем):

- Психологические характеристики личности (нравствен­ные качества, психология личности, здоровье и работоспо­собность, уровень общей культуры, мотивация);

- Знания, умения и навыки сотрудника (профессиональные зна­ния и умения, производственный опыт, деловые качества);

- Поведение (ценности, отношения, мнения, соблюдение трудовой дисциплины);

- Эффективность труда (качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соот­ветствие занимаемой должности).

Субъекты оценки - те, кто осуществляет процесс оценки (отдельные лица, социальные группы и социальные институты).

Говоря о субъектах оценки, часто не разделяют субъектов, принимающих решения по персоналу, от субъектов, проводящих эту оценку. В первом случае речь идет о наделенных определенными полномочиями субъектах, которые могут сами непосредственно не принимать участия в проведении процесса оценки. Это чаще всего высшие руководители организации, иногда - линейные менеджеры. Они могут лишь пользоваться теми оценками-результатами, которые по их предварительному решению или в силу сложившегося разделения труда были получены другими субъектами. В этом смысле они выступают в качестве субъектов оценки лишь опосредованно.

К непосредственным субъектам оценки мы относим тех, кто участвует в проведении оценки, определяет его методологию, методы, разрабатывает технологию и инструменты.

Все субъекты можно сгруппировать по нескольким основаниям:

- по иерархической подчиненности (руководители, подчиненные, коллеги);

- по количеству участников (коллективные и индивидуальные);

- по отношению к организации (субъекты, работающие в организации и внешние субъекты);

- по степени специализации в процессе оценки (специализированные субъекты и неспециализированные, в обязанности которых не входят непосредственно функции оценки персонала);

- по степени формальной организованности (организационно оформленные и неформальные).

Выбор го субъекта оценки персонала осуществляется исходя из принципов:

- принцип компетентности - субъект должен обладать способностями и навыками использования инструментов оценки в соответствии с принятой в организации методологией управления персоналом. Это является гарантией достоверности и надежности получаемых оценок и одновременно требует проведения учебы, тренинга и осуществления других организационных мероприятий при внедрении новых видов и методов оценки персонала;

- принцип информированности - субъект должен обладать необходимой информацией об оцениваемом объекте. Чем детальнее оценка, тем больше подробностей должен знать субъект. Исходя из принципа информированности, необходимо привлекать субъекты только в той мере, в какой они могут сделать необходимые оценки, то есть субъект может оценивать не весь объект в целом, а только те его характеристики, по которым он обладает достаточной информацией, а оценки других качеств могут приниматься лишь как ориентиры. Данный принцип служит для повышения уровня обоснованности и надежности оценки;

- принцип экономичности - исходя из этого принципа должен быть выбран такой субъект оценки, который обеспечит необходимый уровень достоверности и надежности оценки при оправданных для этой цели затратах (ресурсов времени и средств).

Рассмотрим некоторые субъекты из выделенной классификации подробнее.

Руководители различного уровня традиционно и в теории, и в практике управления персонала рассматриваются в качестве ключевых субъектов оценки, т.к. в число их функций входит организация деятельности подразделений или организации в целом. Зарубежные исследования показывают, что около 80% рабочего времени менеджера посвящено вопросам управления персоналом, в том числе и его оценке. Следует заметить, что чем выше уровень положения руководителя в управленческой иерархии, тем обобщеннее он может дать оценку.

Привлечение руководителей в качестве субъектов требует обеспечения процесса оценки соответствующими методиками и инструментами, что обеспечит сопоставимость оценок и снизит их субъективность.

Коллеги по работе также могут выступать в качестве субъектов оценки. Они обладают, самой полной и разносторонней информацией об оцениваемом сотруднике, поскольку находятся и в формальных и в неформальных отношениях с ним. Особенно наглядно это проявляется при оценке социально-псих. качеств, в управлении процессом сплочения трудового коллектива, при оценке адаптации сотрудников, при распределении функций. Но следует заметить, что привлечение коллег сотрудника к оценке его професс. и личностных качеств в ряде случаев может привести к некоторым негативным последствиям - это может повлечь за собой нарушение социально-псих. климата, конфликты, некоторую социальную напряженность. Поэтому предварительно следует проводить большую разъяснительную и методическую подготовку.

Подчиненные выступают субъектами оценки руководителя. Их привлечение к процессу оценки позволяет учесть те качества руководителя, которые проявляются в повседневной его деятельности, и невозможно оценить другими методами - стиль руководства, умение организовать работу подразделения, отношения с подчиненными. Наряду с другими, оценки подчиненных могут быть существенно значимыми при аттестации руководителя, при назначении на более высокую должность, при оценке потенциала руководителя. Кроме того, привлечение подчиненных к оценке руководителя повышает уровень объективности, стимулирует применение современных демократичных методов управления персоналом в подразделениях.

К индивидуальным субъектам оценки мы относим людей, выражающих в рассматриваемом процессе свои индивидуальные мнения о степени развития тех или иных профессионально важных качеств оцениваемого объекта. Их роль заключается в том, что они выступают своеобразными экспертами - носителями необходимой информации. Как правило, для получения глубокой оценки привлекаются несколько индивидуальных субъектов с тем, чтобы снизить уровень субъективизма посредством сопоставления оценок.

Коллективные субъекты представляют собой некоторые специально создаваемые органы или организации, которые вырабатывают коллективное мнение об объекте оценки. Это:

-комитеты по заработной плате,

-комиссии по отбору персонала,

-аттестационные комиссии,

-службы управления персоналом,

-рабочие группы,

-высшие руководящие органы (Правления, Совещания),

-рекрутинговые фирмы и др.

Отличительная особенность этих субъектов заключается в том, что они призваны давать комплексные оценки, имеют право разрабатывать, проводить, координировать и корректировать процесс оценки. Однако следует иметь в виду, что коллективные органы производят, как правило, оценку персонала узкоцелевого характера (для распределения фондов премирования, отбора, подготовки и проведения аттестации) и требуют значительных ресурсов времени и средств. Эффективность работы коллективных субъектов оценки зависит во многом от тщательного подбора состава участников и качества регламентирующих их работу документов. В первом случае решается вопрос о качестве оценки, а во втором - вопрос предотвращения конфликтов в процессе оценки персонала.

Большинство из рассмотренных выше субъектов относится к числу внутриорганизационных. Их роль в том, чтобы при правильном подборе субъектов, они были достаточно хорошо осведомлены о качествах оцениваемого объекта. Кроме того, легче организовать и контролировать их участие в процессе оценки. Однако часто эти преимущества могут перерасти в недостатки - имеется некоторая зависимость от объекта, может возобладать субъективизм и предвзятость в отношении к объекту, корпоративность.

Достаточно распространенным является привлечение сторонних относительно организации субъектов оценки. Для выполнения независимой оценки персонала организации приглашают экспертов (психологов, социологов, экономистов), сотрудничают с рекрутинговыми фирмами, консалтинговыми организациями, специальными Центрами по оценке персонала.

Роль рекрутинговых фирм ограничена разработкой и осуществлением оценки качеств работников на этапе поиска кандидатов, их отбора и частично в период адаптации. Далее их функции в процессе оценки прекращаются.

Центры оценки персонала, широко распространенные в зарубежной практике, участвуют в процессе оценки персонала, как правило, по заказам организаций чаще всего при приеме(отборе), назначении кандидатов на наиболее важные для организации должности, а также в оценке персонала, зачисленного в различного вида резервы. Это связано с тем, что оценка персонала в специализированных центрах глубокая, ориентирована на изучение личностных характеристик, на выработку навыков работы в процессе тренингов, и, следовательно, весьма затратная для заказчиков.

Консалтинговые организации предлагают свои услуги организациям либо целенаправленно по проблемам управления персонала, либо в рамках услуг по более широкому комплексу проблем. Проводя кадровый аудит, они чаще всего проводят обобщенную, не детальную оценку персонала организации, рассматривая персонал как условие и предпосылку для реализации стратегических целей. Оценка осуществляется по критерию соответствия персонала (в целом либо по ключевым подразделениям) стоящим перед ним задачам. В результате могут быть выработаны основы политики организации относительно персонала, предложены мероприятия и технологии управления персоналом.

Т.о., общим для сторонних субъектов оценки персонала является высокое качество предоставляемых услуг, непредвзятость оценки, ее комплексный характер. Но их развитие в нашей стране не получило должного развития не только потому, что это оказывается "слишком дорогим удовольствием", но и потому, что отечественные организации еще не в должной мере осознали необходимость качественного совершенствования работы с персоналом.

Часть из уже рассмотренных нами субъектов не являются специализированными, то есть они по своему назначению не организовывались для оценки персонала (клиенты, коллеги, некоторые из экспертов и др.).

Но есть и такие субъекты, в непосредственные функции которых входит оценка персонала. Среди них следует выделить особо руководителей (при развитии менеджмента доля этих функций будет постоянно возрастать) и службы управления персоналом. Их отличительная особенность от других субъектов заключается в том, что они организационно оформлены, а оценка персонала является их основной профессиональной задачей или входит в их число.

Место этих субъектов в системе оценки заключается в том, что они призваны проектировать, организовывать, осуществлять и контролировать процесс оценки, подключая по мере необходимости других субъектов оценки. Причиной того, что в современных условиях службы управления персоналом не в полной мере решают задачи оценки персонала заключаются в том, что они не оснащены современными методиками, персонал этих служб не в состоянии их разработать самостоятельно, а уровень разработки теории вопроса не соответствует современным требованиям.

Этапы оценки:

1. Определение целей и задач оценки:

2. Разработка критериев оценки;

3. Подбор и разработка методов оценки;

4. Собственно проведение оценки;

5. Обсуждение результатов с оцениваемым.

Задачи деловой оценки:

1. Формирование и поддержание высокой трудовой мотивации:

- стимулирование достижения заданных результатов и стандартов деятельности;

- формирование, поддержание моделей поведения (развитие корпоративной культуры);

- удовлетворение потребностей работников в справедливой оценке и в справедливом вознаграждении;

2. Стимулирование профессионального роста и развития персонала:

- принятие решений о назначении на вышестоящую должность;

- оценка потребности в обучении.