Управление персоналом

Сохраняющий тип карьеры характерен для руководителей, чья карьера завершена. Перемещение вниз – маловероятно, а движение вверх – невозможно. Основная задача руководителя – удержать занимаемую позицию, возможно, даже вопреки интересам организации.

Преобразующий тип карьеры связывают с •завоеванием мираª. Для этого типа карьеры, сходного с авантюрным, характерна высокая скорость должностного продвижения, которая может быть как постепенной, так и скачкообразной, но в ее основе лежит выдающаяся идея.

Эволюционный тип карьеры. Должностное продвижение осуществляется вместе с ростом организации. Руководители ориентированы на дальнейшее продвижение, совмещение общественных и личных интересов. Различают две •модели человекаª в карьере (таблица 8).

В целях повышения эффективности использования персонала и его трудового потенциала появляется необходимость управления карьерой.

Управление карьерой – это процесс целенаправленного воздействия на формирование должностного или профессионального роста работников в соответствии с внутренними потребностями организации, а также потенциалом и ожиданиями самого работника.

Организация получает следующие преимущества от процесса управления карьерой:

•мотивированных и лояльных работников, связываю-

80

щих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

•возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

•планы развития карьеры отдельных работников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

•группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных работников для продвижения на ключевые должности.

Управление карьерой – сложный, требующий значительных ресурсов процесс. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализацию профессиональных амбиций работников организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников, увеличивает текучесть, а также ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности. Практика показывает, что затраты на управление карьерой положительно влияют на прогресс организации в длительной перспективе.

Главной задачей управления карьерой является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение конкретных задач:

•увязывать цели организации и отдельного работника;

•планировать карьеру конкретного работника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;

•обеспечивать открытость процесса управления карье-

рой;

•устранять •карьерные тупикиª, в которых практически нет возможностей для развития работника;

•формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях;

•изучать карьерный потенциал работников;

•использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

81

• определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребности в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Для управления карьерой необходимо знать ее этапы, их связь с возрастом и удовлетворяемыми потребностями (таблица 9).

Таблица 9

82

Проблемы карьеры и корректирующие меры по их устранению описаны в таблице 10.

Таблица 10

При управлении карьерой руководство должно соблюдать следующие принципы:

•Справедливость в карьере. Персонал надеется на беспристрастность в организационном контроле, на систему продвижения, свободную от каких-либо ограничений, кроме профессионального.

•Активное участие руководства. Работников интересует наличие обратной связи с руководством, чему способствует регулярное проведение оценочных мероприятий и корректировка на их основе планов карьерного продвижения.

83

•Полная осведомленность работников. Работники хотят знать обо всех существующих возможностях продвижения в организации.

•Учет интересов работников. Работники хотят, чтобы их интересы учитывались при планировании карьеры.

•Мониторинг удовлетворенности работников карьерой. Руководство должно знать о появлении карьерных проблем у работника, чтобы определить этап его карьеры и своевременно скорректировать ситуацию.

В процессе управления карьерой работнику необходимо руководствоваться следующими принципами:

•не терять времени на работу с безынициативным, неперспективным руководителем, стать нужным инициативному, оперативному руководителю;

•расширять свои знания, приобретать новые навыки; готовить себя занять более перспективное место, которое станет вакантным; познать и оценить других людей, могущих способствовать твоей карьере;

•учиться эффективно распределять время на различную,

втом числе и непроизводительную, деятельность;

•учиться оценивать изменения своего потенциала и организационной среды, решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между стремлениями и реальностью, между интересами персонала и интересами организации;

•никогда не жить прошлым;

•не допускать, чтобы личная карьера развивалась значительно быстрей, чему других;

•увольняться при изменении •правил игрыª;

•думать об организации как о рынке труда, не забывая о наличии внешнего рынка труда;

•не пренебрегать помощью организации в трудоустройстве, но надеяться в поиске новой работы, прежде всего на себя.

Управление карьерой проходит в несколько этапов.

Первый этап. Обучение нового работника основам планирования и развития карьеры, разъяснение принципов партнерства, ответственности и возможностей, участвующих в нем сторон. Этот этап преследует две основные цели:

1.сформировать заинтересованность работников в разви-

84

тии карьеры; 2. предоставить работникам инструменты для начала

управления собственной карьерой.

Второй этап. Разработка плана развития карьеры. Работник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должности, которые он хочет занять в будущем.

Третий этап. Сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям и определение реалистичности плана развития карьеры, а также необходимых навыков для реализации этого плана.

На данном этапе работник нуждается в квалифицированной помощи со стороны руководства для составления должностных требований, определения собственных возможностей и недостатков, а также методов своего развития. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий работника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного работника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой.

Четвертый этап. Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого работника.

Условия, делающие возможным реализацию этого плана:

1)результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения в должности работников, не справляющихся со своими обязанностями (даже обладающих большим потенциалом), крайне редки;

2)профессиональное и индивидуальное развитие. Работник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания, опыт в работе;

3)эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в значительной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает труд работника в занимаемой должности и его потенциал. Руководитель является важнейшим связующим звеном между работником и высшим руководством организации, принимающим решение о

85

продвижении, а также располагает ресурсами, необходимыми для развития работника;

4)заметное положение в организации. Для продвижения

ворганизационной иерархии необходимо, чтобы организация знала о существовании работника, его достижениях и возможностях. Заявить работник о себе может с помощью профессиональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов и т. д.

5.2. Организация обучения персонала

Статья 196 Трудового кодекса РФ регламентирует права и обязанности работодателя по подготовке и переподготовке кадров, статья 197 – право работников на профессиональную подготовку, переподготовку и повышении квалификации.

Необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель.

Работодатель проводит профессиональную подготовку переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости – в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего профессионального и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Формы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, перечень необходимых профессий и специальностей определяются работодателем с учетом мнения представительного органа работников.

Работодатель обязан проводить повышение квалификации работников, в случаях, если это является условием выполнения работниками определенных видов деятельности.

Работникам, проходящим профессиональную подготовку, работодатель должен создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением, предоставлять гарантии, установленные:

•трудовым законодательством;

•коллективным договором;

•соглашениями;

•локальными нормативными актами;

86

•трудовым договором.

Профессиональное образование персонала – вид управленче-

ской деятельности, направленный на подготовку персонала для выполнения новых производственных функций, занятия новых должностей, решения новых задач.

Факторы, определяющие необходимость профессионального обучения:

•несоответствие квалификации персонала организации

еепотребностям;

•отрицательно сказывается на результатах ее деятельно-

сти;

•быстрое устаревание знаний; например, инженер XIX в. мог не повышать квалификацию в течение своей жизни, в начале XX в. знания устаревали в течение 30 лет, сегодня инженеру необходимо обновлять знания не реже одного раза в десять лет. А некоторые специальности (например, программисты) требуют от работников постоянного обновления знаний.

В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

•использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

•анализировать план технического обновления;

•оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты университетов, приходящих на работу в организацию;

•диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Обучение будет неэффективно в случае отношения к нему как •оплачиваемому отпускуª или как к •наказаниюª. Поэтому руководство должно уделить внимание созданию соответствующей мотивации к планируемому обучению, так как она приводит к активному участию в программе профессионального обучения вследствие:

•стремления остаться в занимаемой должности;

•желания занять новую должность;

•заинтересованности в повышении заработной платы;

•интереса к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;

87

•желания установить контакты с другими участниками программы обучения.

Обучение персонала имеет три основных направления: Базовая подготовка изучение теоретических курсов в учеб-

ном заведении или в системе повышения квалификации.

Квалификационная подготовка имеет целью периодическое повышение квалификации работников. При этом пополняются ранее приобретенные знания, происходит знакомство с новейшими достижениями в сферах, представляющих профессиональный интерес.

Должностная подготовка является продолжением базовой

иносит конкретный характер, вводя работника в новый круг его обязанностей. Лица, не прошедшие такой подготовки, полностью осваивают новый участок деятельности за 2,5–3 года, тогда как прошедшим подготовку для этого достаточно одного года. При этом обучение заключается в овладении знаниями теоретического и прикладного характера, достаточными для квалифицированного исполнения обязанностей.

Выделяют две основные современные формы подготовки рабочих кадров:

•обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии;

•обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Выбор форм обучения зависит от наличия в организации финансовых и временных ресурсов. Критериями выбора вида обучения являются, с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой – внушительные расходы на образовательные мероприятия. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то расходы подсчитываются относительно легко.

Обучение персонала эффективно в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Обучение квалифицированного персонала затрагивает

88

важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионализма положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, удовлетворенности персонала и возможностях работников в самореализации.

Методы обучения.

Производственный инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как работником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило:

•непродолжителен;

•ориентирован на освоение конкретных операций или

процедур;

•недорог, поэтому он широко используется на всех уровнях современной организации.

Смена рабочего места (ротация) – получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места.

Достоинства:

•за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодых специалистов);

•обеспечивает полную взаимозаменяемость работников подразделения, позволяет избежать кризисных ситуаций в случае болезни, увольнений, внезапного увеличения работ;

•применяется организациями, требующими от работников владения несколькими профессиями (поливалентная квалификация).

Недостаток – высокие издержки, связанные с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.

Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников с древних времен. Работая с мастером, молодые работники осваивали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов – медицине, управлении, виноделии.

89