Управление персоналом

Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

•источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

•знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

•у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

•хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять ка- кое-либо решение;

•пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

•подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;

•у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или кода вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

•важнейшая задача – восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

70

•предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

•считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

•осознаете того, что правда не на вашей стороне;

•чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов

победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

4.2.3. Методы разрешения конфликтных ситуаций

Методы и приемы решения, а главное, предотвращения конфликтных ситуаций зависят от самого конфликта. От его истории, развития, задействованных в нем сторон и от остроты.

Наиболее применяемые на практике методы:

Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт – разъяснение того, какие результаты ожидают от работника или от группы. Здесь должны быть упомянуты: уровень результатов, источники информации, система полномочий и ответственности, определены политика, процедуры и правила.

Причём руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего от них ждут в каждой ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Этот метод основывается на правильном использовании формальной структуры организации, в частности иерархии и принципа единоначалия. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим распоряжениям он должен подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное достижение комплексных целей требует совместных усилий двух

71

или более работников, поэтому установление таких целей, которые являются общими для всех работников, и может служить методом предотвращения конфликта.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует формулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом установление чётко сформулированных целей всей организации также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их функциональной области.

Структура системы вознаграждений. Система вознаграждений (материальных и нематериальных) может, как способствовать возникновениям конфликтов, так и уменьшать возможность их возникновения. Система вознаграждений должна быть организована так, чтобы поощрять тех работников, действия которых способствуют осуществлению общеорганизационных целей, стараются подойти к решению проблем комплексно. Наоборот, система вознаграждений не должна поощрять работников, добивающихся решения узких проблем за счет других отделов и подразделений.

Например, не следует поощрять работников отдела сбыта за увеличение объема продаж, если они добились этого, предоставляя покупателям, широкий набор скидок в ущерб общей прибыли фирмы.

Для того чтобы разрешить возникающие конфликтные ситуации, а главное, не допустить их развития необходимо:

•установить действительных участников конфликтной

ситуации;

•изучить мотивы, цели, способности, особенности характера, профессиональную компетентность всех участников конфликта;

•изучить существовавшие ранее до конфликтов ситуации межличностные отношения участников конфликта;

•определить истинную причину возникновения кон-

фликта;

•изучить намерения, представления конфликтующих сторон о способах разрешения конфликта;

•выявить отношение к конфликту лиц, не участвующих в

72

конфликтной ситуации, но заинтересованных в его позитивном разрешении;

• определить и применить способы разрешения конфликтной ситуации.

Также следует учитывать, что Трудовой кодекс регламентирует порядок рассмотрения и разрешения индивидуальных (глава 60) и коллективных трудовых споров (статьи 398–409), а так же организацию и проведение забастовки как способа разрешения коллективного трудового спора (статьи 410–417)

4.3. Высвобождение персонала

Высвобождение персонала – это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержки со стороны администрации при увольнении работников.

Виды высвобождения персонала из организации представлены в таблице 7.

Таблица 7

Наиболее болезненным для организации является уход по инициативе работника, который практически не прогнозируется

73

администрацией и, как правило, происходит для нее неожиданно. Однако, с точки зрения работника, это наиболее •мягкийª вид высвобождения: работник готов покинуть организацию и такой вид высвобождения проходит для него психологически легче. Увольнение по инициативе организации может прогнозироваться руководством администрации. С точки зрения работников, это болезненный вид высвобождения, который им трудно прогнозировать и иногда принять психологически.

Иногда в сложившихся условиях хозяйствования организации сталкиваются с необходимостью массового, крупносерийного и мелкосерийного высвобождения работников, что является объективной необходимостью. Причины, повлекшие такой вид высвобождения, бывают, с точки зрения организации, как позитивными, так и негативными. Однако, с точки зрения работников, этот вид высвобождения носит стрессовый характер.

Процесс сокращения штата не должен происходить хаотич-

но.

Впервую очередь устанавливается численность высвобождаемых работников, которая зависит от причин высвобождения.

Второй этап – определение сроков сокращения. Как правило, это поэтапное приведение численности работников к установленному количеству. Промежуток между этапами может быть от одного месяца до полугода. Такой подход, особенно в случае массового высвобождения, позволяет осуществить данный процесс с наименьшими проблемами, как для организации, так и для региона, где она находится. Регион получает дополнительное время для того, чтобы трудоустроить освободившиеся рабочие руки. Для достаточно благополучных в экономическом плане регионов данный срок может быть максимально сокращен. В депрессивных районах, а также в случае, когда организация является градообразующей, устанавливается максимально возможный интервал между этапами сокращения.

Рассмотрим категории работников, которые подпадают под сокращение в первую очередь.

Впервую очередь организацию должны покинуть нарушители трудовой дисциплины, затем могут быть уволены работники низкой квалификации. В экономическом смысле потеря данной категории безболезненна, но в моральном могут возникнуть про-

74

блемы, которые должны решаться так же, как со всеми остальными категориями работников.

Критерий для увольнения остальных работников – желание и способность выполнять возложенные на них обязанности. Организация должна предпринимать все возможные шаги для удержания лучших работников в организации, остальными допустимо •жертвоватьª.

С моральной точки зрения можно рассматривать довольно большое число факторов, к которым относятся так называемые •житейскиеª обстоятельства, например возраст персонала. В первую очередь следует сокращать наиболее молодых работников (при условии отсутствия у них семей и маленьких детей), так как им легче, чем людям в возрасте, найти новую работу.

Наиболее прогнозируемый вид высвобождения персонала – выход на пенсию. Однако с психологической точки зрения этот вид высвобождения бывает труден. Это связано с изменением статуса работника, уровнем дохода, появлением значительного количества свободного времени, и все эти изменения заметны окружающим. Поэтому этот процесс должен находиться под пристальным вниманием администрации и служб управления персоналом. Необходимо проводить определенные мероприятия с уходящими на пенсию работниками (например, может быть постепенно изменен организационный статус работников предпенсионного возраста, например работник с должности руководителя переходит на должность консультанта, инструктора)

Существуют также различные •смягчающиеª этот процесс виды высвобождения, которые были успешно применены в зарубежной практике, когда массовое высвобождение и выход на пенсию совмещались.

В США применялся метод стимулирования добровольного увольнения или выхода на пенсию. Администрация по четко установленному контингенту (возраст, подразделение, стаж работы) стимулирует уход на пенсию или увольнение по собственному желанию, предлагая на какое-то время повышенный размер выходного пособия или льготные условия выхода на пенсию.

Используются различные варианты и модификации этого метода: метод •открытого окнаª, •тактика запугиванияª.

Метод •открытого окнаª применялся в случае, когда требо-

75

валось провести значительное сокращение аппарата. Так, фирма •Дюпонª в 80-х годах предложила управляющим, начиная со среднего звена, уйти на пенсию не с 27 годами стажа, а с 22 годами. Эффект был неожиданным. Руководство организации хотело уволить 6,5 тыс. человек, а получило вдвое больше заявлений от желающих уйти на пенсию, из них 400 человек занимали ключевые посты в фирме.

•Тактика запугиванияª применяется для стимулирования добровольных увольнений. Так, компания •АТТª в середине 80-х годов стала сообщать рейтинги работников. Те работники, у которых рейтинг оказался низким, предпочли уволиться по собственной инициативе, не дожидаясь сокращения.

В случае увольнения по инициативе администрации психологическая ситуация может нести в себе элементы личной драмы. Поэтому необходимо соблюдать определенные рекомендации:

1.Не уведомляйте работников об увольнении в конце недели или за день до праздника. Будьте деликатными и не увольняйте работника в день его рождения, годовщину свадьбы или годовщину работы в организации, когда он разводится, или после недавней смерти члена семьи.

2.Сообщайте причину официально, с точными и аргументированными фактами плохого выполнения подчиненным работы или тяжелого положения организации. Никогда не унижайте человека независимо от причины увольнения.

3.Не сообщайте противоречивую информацию: увольняемому работнику говорите об одной причине, а прочим работникам – о другой. Чтобы избежать конфликта, некоторые руководители сообщают своим служащим, что их должность сокращена (ликвидирована), а затем говорят оставшимся, что человек просто не выполнял свою работу. Такая тактика руководства открывает дверь для незаконных действий и заставляет оставшихся работников задуматься, честен ли руководитель с ними.

4.Не говорите никому, кроме тех, кто должен знать, о том, что работник будет уволен. Если такая информация распространится, то это может произвести панику во всей организации

иувеличить чувство возмущения увольняемого.

5.Не просите работника немедленно освободить рабочее место и покинуть офис. Время после работы – наиболее подхо-

76

дящее время для того, чтобы уволенный это сделал.

6.Не ждите, что уволенные будут вести себя разумно после того, как им сказали, что для них больше нет работы.

7.Не забывайте •золотое правилоª: •Если ты что-то не понимаешь в поведении человека, представь себя на его местеª.

Последовательность и характер процедур должны строго соответствовать требованиям трудового законодательства (статьи 77 – 84, 178-181) не противоречить коллективному договору, положению о персонале, должностной инструкции, трудовому соглашению (контракту). В коллективном договоре обычно определяются порядок увольнения персонала в случае снижения деловой активности организации и порядок найма ранее уволенных работников в случае возрастания деловой активности. Если есть возможность, работнику выдают выходное пособие, рекомендательное письмо, оказывают помощь в трудоустройстве.

Глава 5. УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ И ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА

5.1. Управление деловой карьерой

Карьера – это успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности.

Карьера предполагает поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью индивида.

Цели карьеры получить работу или должность, которые:

•соответствует самооценке и доставляет моральное удовлетворение;

•активизируют потенциал работника и развивают его;

•носят творческий характер;

•позволяют достичь определенной степени независимо-

сти;

•хорошо оплачиваемые или позволяющие одновременно получать большие побочные доходы;

•позволяют продолжать активное обучение;

•позволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

77

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняется сам человек, растет его квалификация и так далее, поэтому формирование целей карьеры – это процесс постоянный.

Различают два вида карьеры:

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Она может быть реализована в трех основных направлениях:

•вертикальное (управленческая карьера) – подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

•горизонтальное (ротация) – перемещение в другую функциональную область деятельности (финансы, производство, маркетинг, сбыт и другое) либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.).

Кгоризонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени. Горизонтальная карьера позволяет поддерживать интерес к работе, способствует развитию профессионализма. Горизонтальная карьера обеспечивается, прежде всего, наличием на каждом профессиональном уровне градаций заработной платы;

•центростремительное – движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение работником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Типы управленческой карьеры:

Авантюрная карьера предполагает очень высокую скорость должностного продвижения с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, при этом возможно резкое из-

78

менение сферы деятельности.

Выделяются два типа авантюрных карьер – случайные и совместные.

Случайные базируются на удачном стечении обстоятельств (человек оказался в нужном месте в нужное время).

Совместная карьера базируется на продвижении с более сильным лидером или обеспечении быстрого продвижения за счет протекционизма.

Представители авантюрного типа ориентированы на быстрое продвижение по иерархической лестнице не только в широком диапазоне должностей, но и в широком диапазоне организаций, их поведение напрямую зависит от ситуации.

В настоящее время рост авантюрных карьер чаще всего обусловлен потребностью части руководителей в подборе персонала по принципу личной преданности. Наличие в организации более 30 % руководителей с авантюрным типом карьеры говорит о его потенциальной нестабильности.

Традиционная (линейная) карьера – это постепенное продвижение вверх, иногда с пропуском одной ступени, иногда с непродолжительным понижением в должности. Скорость продвижения определяется управленческими способностями конкретного работника, особенностями карьеры в отдельных отраслях производства, отчасти протекцией и связями.

Традиционная карьера позволяет руководителю овладеть необходимыми знаниями, умениями и навыками, накопить достаточный опыт взаимодействия с персоналом и воздействия на него.

Последовательно-кризисный тип карьеры характерен для периодов с нестабильной, кризисной экономикой. Невозможность адаптации к негативным переменам снижает должностной уровень (•по ступенькам внизª), ориентирует на борьбу за сохранение занимаемой позиции.

Прагматичный (структурный) тип карьеры характерен для руководителей, предпочитающих изменение сферы деятельности в организации в зависимости от социально-экономических, технологических, технических и маркетинговых изменений. Перемещения осуществляются в рамках одного иерархического уровня, при этом преимущество отдается личным интересам.

79