Управление персоналом

человеческого ресурса и социальной – как наиболее полное соответствие интересам человека.

Эффективная занятость с научной точки зрения будет характеризовать соотношение полученного эффекта с затратами на его осуществление. Основным результатом для работника являются уровень его заработной платы, условия труда, социальная защита. Для работодателя, наоборот, данные показатели характеризуют затраты, а конечным результатом служат трудовая отдача, производительность труда, валовая или чистая продукция, объем продаж, прибыль предприятия.

Сказанное означает, что обеспечение эффективная занятость предполагает сбалансированность интересов работников и работодателей, соответствующего соотношения результатов и затрат труда и производства.

С позиций персонала основным показателем эффективной занятости на отечественных предприятиях, видимо, должна служить минимальная оплата труда, за уровень которой может быть взята минимальная. При этом в условиях свободной занятости каждый работник сам имеет возможность установить для себя приемлемый уровень оплаты своего труда, который, естественно, должен быть не менее реального прожиточного минимума, иначе ему придется искать дополнительный заработок и вторичную занятость. С позиций работодателя или предприятия показателем эффективной занятости, необходимо признать максимальную продуктивность труда, которая может соответствовать корпоративному, отраслевому, национальному или мировому уровню.

В заключение можно сделать следующие выводы.

1.Использование трудовых ресурсов предполагает их нормальную занятость или участие в трудовой деятельности, в ходе которой непосредственно потребляется рабочая сила человека или расходуется его способность к труду.

2.Важнейшей задачей науки управления занятостью персонала в любом виде трудовой деятельности человека является обеспечение полной и эффективной занятости трудовых ресурсов, всех работников.

3.Полная занятость означает достижение сбалансированности между количеством рабочих мест и численностью трудовых ресурсов или рабочей силы, как по всем категориям работников,

40

так и по всем сферам промышленности или региональным территориям. При полной занятости должно быть достигнуто соответствующее равновесие количества рабочих мест и численности всех работников.

4. Под эффективной занятостью в условиях рыночных трудовых отношений предлагается понимать такую степень использования рабочей силы, при которой достигается соответствие или превышение результатов над затратами, при этом для восстановления используемой рабочей силы уровень оплаты труда каждого работника должен быть не ниже фактически существующего прожиточного минимума.

3.2. Маркетинг персонала

Традиционный маркетинг – это маркетинг производителя и продавца товаров и услуг, изучающий нужды, потребности и запросы потребителей (покупателей). Для маркетинга персонала все наоборот. Предприятие, организующее маркетинг персонала, выступает как покупатель на рынке труда. Поэтому функция маркетинга – развитие взаимодействия между рынком труда, элементами его инфраструктуры и трудоспособными гражданами, ищущими работу, с целью наиболее выгодного для организации приобретения рабочей силы в условиях конкуренции. При этом маркетологу следует учитывать как резервы рабочей силы на рынке труда, так и резервы эффективного использования трудовых ресурсов предприятием.

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

Маркетинг персонала рассматривают в широком и узком смысле.

1. Маркетинг в широком смысле – определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в со-

41

трудниках партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически это •продажаª фирмы своим собственным сотрудникам.

2. Маркетинг в узком смысле (толкование персоналмаркетинга как особую функцию службы управления персоналом, направленную на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах).

Общие маркетинговые цели:

•экономические цели персонал-маркетинга – наиболее эффективное обеспечение организации персоналом с требуемым набором свойств.

•психографические цели связаны с исследованием и учетом менталитета трудоспособных граждан, заинтересованных в выгодной продаже рабочей силы, их поведения, мотивации при обмене, а также формированием представлений об организации и

ееположительного имиджа товара, чтобы побудить будущих работников принять решение о продаже такого специфического товара, каким является рабочая сила.

Частные маркетинговые цели:

•формирование и проведение конкретной политики в сфере найма и внутрифирменной политики занятости (политика работодателей по поддержанию занятости наемных работников на предприятиях с учетом конкретных социально-экономических условий; обычно проявляется в традиционном сдерживании роста заработной платы, удлинении продолжительности рабочей недели, сокращением программ социального страхования и т. п.)

•оперирование на внутрифирменном рынке труда

(включая временные переводы на другую работу, гибкие формы занятости, движение кадров, графики согласования работ и сменности)

Для организации рабочая сила представляет собою ценность, а для трудоспособного гражданина ценностью обладает рабочее место, которое позволяет получать вознаграждение за труд и удовлетворять собственные разнообразные потребности.

При этом рабочая сила имеет функциональную ценность, обусловленную способностью играть функциональную или физическую роль в организации.

Для работника рабочее место обладает:

•функциональной ценностью;

42

•социальной (воспринимаемая полезность рабочего места, должности, обусловленная социальными потребностями человека);

•эмоциональной (воспринимаемая полезность рабочего места, должности, обусловленная способностью возбуждать чувства и необходимостью удовлетворять эмоциональные потребности человека);

•эпистемической (воспринимаемая полезность рабочего места, должности, обусловленная способностью возбуждать любопытство, создавать новизну и (или) удовлетворять стремление

кзнаниям);

•условной (рабочее место, должность работник получает при чрезвычайных или случайных, социальных ситуациях, подчеркивающих функциональную или социальную значимость рабочего места и должности).

Решение о купле-продаже рабочей силы связано с поиском компромисса сторон по поводу качества рабочей среды, трудового потенциала работника, его квалификации, специальности, профессии, заработной платы, содержания труда, условий, интенсивности, мотивации и стимулирования трудовой деятельности, испытательного срока, карьеры, квалификационного движения кадров, разделения труда и других условий найма и дальнейшей работы.

Условия купли-продажи рабочей силы зависят от уровня безработицы. В целом безработица создаёт резерв рабочей силы. В условиях безработицы возможен дефицит работников, обладающих определёнными свойствами (специальностью, профессией, квалификацией, работоспособностью, мобильностью и др.)

Маркетинг персонала учитывает то обстоятельство, что:

1.основная цель современной государственной политики занятости – формирование благоприятных условий для занятости населения и обеспечения рабочей силой предприятий через экономическую стабилизацию, повышение качества и конкурентоспособности рабочей силы, развитие системы обучения кадров, действия государственной службы занятости;

2.государство регулирует рынок труда.

При проведении маркетинговых исследований приходится учитывать, что рынок труда находится под воздействием множе-

43

ства следующих факторов:

•воспроизводство населения и трудовых ресурсов; количество впервые ищущих работу;

•естественная, циклическая, добровольная безработица,

еенапряженность;

•временная, двойная, гибкая, первичная и вторичная за-

нятость;

•миграция, в том числе вынужденное переселение;

•высвобождение рабочей силы (вынужденное высвобождение работников в результате технологического процесса, организации производства и т.д.);

•движение трудовых ресурсов;

•распределение (размещение по территориям и сферам деятельности);

•источники безработицы (научно-технический прогресс, закрытие предприятий и т. д.)

•и другое.

Решая задачи обеспечения предприятия персоналом, маркетолог может использовать организованное трудоустройство и взаимодействовать с центром занятости.

3.3. Источники и методы привлечения персонала

Руководство организации предлагает кому-либо работу тогда, когда возникает или осознаётся потребность в работниках определённой профессии и квалификации. Однако работа по обеспечению наличия необходимых работников в нужное время ведётся постоянно.

Набор персонала осуществляется из внутренних и внешних источников.

ВНУТРЕННИЕ ИСТОЧНИКИ 1. Внутриорганизационный кадровый резерв – это потен-

циально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации.

Внутриорганизационный резерв кадров неразрывно связан с такими понятиями, как выдвижение и ротация.

44

Выдвижение – назначение работника на новую, более высокую должность

Ротация – это перемещение работника по горизонтали в отличие от выдвижения, где оно происходит по вертикали.

Таким образом, внутриорганизационный резерв бывает двух основных видов:

Резерв на выдвижение – это часть персонала, каждый представитель которой заслуживает перемещения на более высокую должность по служебно-профессиональной лестницы.

Резерв руководителя – это формально отобранная совокупность сотрудников, которые обладают знаниями, умениями и навыками, адекватными для занятия в будущем должностей руководящего характера.

Не стоит путать такие понятия, как •формирование кадрового резерваª и •карьерный менеджментª. Карьерный менеджмент охватывает систему служебно-профессионального продвижения сотрудников организации, а формирование кадрового резерва – система выявления, отбора и обучения сотрудников, претендующих на продвижение по службе и стремящихся к этому.

План работы с сотрудниками организации может включать в

себя:

•учебу в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

•стажировку в должности, по которой работник зачислен в резерв;

•временное замещение отсутствующего руководителя на период отпуска, командировки, учебы, болезни и т. п.;

•выезды в родственные организации для изучения положительного опыта производственно-коммерческой и управленческой деятельности;

•участие в проверках финансово-хозяйственной деятельности организации и ее подразделений;

•участие в подготовке и проведении конференций, семинаров, презентаций, совещаний, переговоров и т. п.

Участники кадрового резерва подлежат учету в кадровой службе организации и в их личные дела подшиваются аттестационные листы, копии дипломов, свидетельств, удостоверений о повышении квалификации, отчеты о результатах стажировок, ха-

45

рактеристики. Исключение из резерва кадров может быть проведено по результатам аттестации, состоянию здоровья, из-за выхода на пенсию, увольнению сотрудника по собственному желанию

ит. д.

2.Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

3.Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ

1.Внеорганизационный кадровый резерв представляет собой совокупность кандидатов на вакантное место, которые не являются работниками организации, однако принимают участие во многих проектах компании, в том числе и в обучающих программах; с такими людьми организация работает, как с потенциальными работниками, и поэтому заинтересована в их знаниях, умениях и навыках.

2.Центры занятости.

3.Поиск через средства массовой информации (размещение объявлений о вакансиях, поиск информации об ищущих работу).

4.Самостоятельно ищущие работу и зашедшие в организацию в поисках её.

5.Образовательные учреждения (вербовка).

6.Ярмарки рабочих мест.

Альтернативой найму является сверхурочная работа, которая в особых случаях может помочь предприятию решить проблему временной повышенной потребности в кадрах, а работников обеспечивает дополнительными доходами.

Преимущества и недостатки источников набора приведены в таблице 6.

46

Методы поиска персонала условно можно разделить на активные и пассивные пути.

Активные методы покрытия потребности в персонале предполагают подбор кандидатов:

•в образовательных учреждениях (заключение договоров на обучение, вербовка выпускников);

•в государственных службах занятости;

•в кадровых агентствах;

•посещение и организацию ярмарок вакансий;

•у конкурентов;

•через личные связи работающих.

Активные пути покрытия потребности необходимы в случае превышения спроса на рабочую силу над предложением.

Пассивные методы покрытия потребности в персонале:

•размещение объявлений в СМИ;

•ожидание лиц предлагающих свои услуги;

•статья об организации и преимуществах работы в ней, не содержащая прямой рекламы.

Пассивный метод возможен только при избытке предложения рабочей силы.

47

3.4. Отбор персонала

Отбор персонала – это вид управленческой деятельности, с помощью которого организация выбирает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного наилучшего.

В процесс отбора могут быть включены руководитель организации, руководитель структурного подразделения, для которого отбирают персонал, руководитель службы персонала или ее сотрудники, приглашенные со стороны эксперты.

Участие в процессе отбора того или иного должностного лица зависит от следующего:

•вакансии, которую закрывают в организации (например, отбор главного специалиста предполагает участие руководителя организации, при отборе маркетолога в отдел маркетинга участвует руководитель отдела маркетинга);

•размера организации (если организация малая, то в отборе ведущую роль играет руководитель или приглашенный спе- циалист-консультант).

Следующий вопрос, который требует решения в процессе отбора – характеристика методов отбора, к которым можно отнести:

•валидность – соответствие содержанию работ и требованиям должности (например, если организации важны на данном рабочем месте высокие логические способности, то проверять знание китайского языка не надо);

•полноту, то есть методы отбора должны проверять наличие всех характеристик, определенных организацией для выполнения работы (например, организация определила, что необходимо отбирать кандидатов по 15 самым важным характеристикам, а методы подобраны таким образом, что у кандидатов можно выявить наличие только семи качеств);

•надежность, то есть методы отбора должны давать точность и устойчивость результатов (методы отбора должны давать результаты по всем претендентам независимо от времени, места и периодичности отбора);

•количественную оценку, то есть методы отбора должны быть подобраны так, чтобы кандидатов можно было оценить в количественных показателях;

48

• ограниченное количество методов отбора, так как чем большее их количество применяется, тем труднее сделать оценку.

Содержание процесса отбора персонала зависит также от традиций, культуры организации и должности, на которую подбирается кандидат. При этом надо помнить, что стоимость отбора по мере уменьшения численности кандидатов возрастает.

Организации начинают, как правило, с заочного отбора персонала, предпочитая на первом этапе избегать личного контакта. Заочный отбор позволяет на основе анализа документов заранее отсеять непригодных работников.

Этап заочного отбора Как правило, работодатели предпочитают в первую очередь

получить от кандидатов резюме, которое просят прислать в стандартной форме или в форме, разработанной кадровой службой организации. Представленные кандидатами резюме необходимо тщательно анализировать, обращая внимание на следующие моменты:

1)слишком короткие резюме. Такие резюме позволяют сделать следующие выводы: либо кандидат очень скромный человек, либо ему нечего о себе сказать. Для выяснения этих вопросов рекомендуется просмотреть другие документы или пригласить кандидата на собеседование;

2)частота смены мест работы. Если кандидат меняет рабочее место с частотой в год, то где гарантия, что и очередную организацию он вскоре не покинет? Однако иногда кандидат переходит из одного структурного подразделения в другое, то есть формально он переходит с места на место, либо организация меняет название или форму собственности, фактически же кандидат работает в одной организации и на одном рабочем месте;

3)так называемые •любители учитьсяª. Например, работнику 30 лет, в резюме указывается не опыт работы (так как такового просто нет), а перечень учебных заведений, в том числе престижных;

4)отсутствие карьерного роста, например, работник меняет работу раз в пять лет, но без особого роста или с понижением;

5)сомнительные места работы, например, работа в казино, игорном, лотерейном бизнесе. В этом случае необходимо от-

49