Управление персоналом

будет сотрудничать. Также важно и участие нового сотрудника в праздничных и культурных мероприятиях компании.

Уровни адаптации:

Первичная адаптация – приспособление молодых работников, не имеющих опыта профессиональной деятельности.

Вторичная адаптация – приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Они, как правило, меняют объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителей. Повышенное внимание уделяется первичной адаптации молодых работников, Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организации.

Процесс адаптации может включать несколько этапов:

1. Этап общей ориентации – знакомство нового сотрудника с организацией.

На этом этапе новичок сможет составить для себя •общую карту местностиª, пока без тонких деталей, но это поможет ему чувствовать себя увереннее, устойчивее в новой обстановке. Нужная для этого информация:

•трудовой распорядок фирмы;

•общие правила, традиции, внутренние стандарты взаимодействия, например, можно ли пить чай на рабочем месте, есть ли требования к внешнему виду или обращению сотрудников друг к другу и т. п.;

•общие правила поощрений и наказаний, принятые в

фирме;

•общая структура фирмы или подразделения (в зависимости от размера фирмы и структуры взаимосвязей по службе);

•расположения кабинетов;

•знакомство с сотрудниками, особенно с теми, с кем вновь принятый специалист будет связан в силу служебной необходимости;

•расположение наиболее нужных точек (место, где можно пообедать и выпить чаю, место для курения и т. п.), а также другие бытовые аспекты;

•местоположение кассы и время и порядок получения заработной платы;

•социальный пакет фирмы;

60

•информация о том, где можно получить ответы на те или иные вопросы (так как рассказать все разом не получится, и вопросы возникать будут).

Все эти сведения или часть их могут быть отражены в лекционной форме, в форме беседы или в виде •Памятки новому сотрудникуª. Формы могут сочетаться, так как информации много

ивсего новичок не запомнит, переспрашивать же не каждый решится. Памятка решает эту проблему. А для того, чтобы новый сотрудник мог сориентироваться •на местностиª, полезно устроить ему экскурсию по фирме, лично познакомить его с коллегами.

2.Этап вхождения в должность. На этом этапе обычно затрагиваются следующие вопросы:

•внешние и внутренние взаимоотношения подразделе-

ния;

•более близкое знакомство с сотрудниками подразде-

ления;

•непосредственные обязанности нового сотрудника (чем детальнее и подробнее, тем лучше);

•нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

•требуемая отчетность;

•виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней.

Эту информации удобно передавать в разных формах:

•собеседование с непосредственным руководителем или курирующим специалистом,

•знакомство с существующей на предприятии нормативной документацией (должностной инструкцией, положением о подразделении, материалами, касающимися непосредственных обязанностей, другими документами).

3. Этап действенной ориентации. На этом этапе новичок приспосабливается в ходе рабочей деятельности к своему статусу, начинает строить отношения с коллегами, руководителем, ориентируется в ситуации уже не теоретически, а непосредственно, на практике. В рамках данного этапа полезно дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. В этот период важно, чтобы руководитель или куратор нового со-

61

трудника оказывал ему поддержку. При этом если новичка чрезмерно поддерживать и опекать у нег может появиться ощущение, что ему либо не доверяют, либо самостоятельная работа не приветствуется в этом коллективе.

4. Этап функционирования. Этим этапом завершается процесс адаптации, здесь постепенно преодолеваются производственные и межличностные проблемы, сотрудник •притираетсяª к новым коллегам, месту работы и происходит переход к стабильной работе.

Процесс адаптации происходит независимо от того, знаем ли мы о нём, помогаем ли мы сотруднику или нет.

Если процесс адаптации не организуется на предприятии, то, как правило, этап функционирования наступает после 1–1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этот этап может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

4.2.Конфликты в трудовом коллективе

4.2.1.Типы и причины конфликтных ситуаций

Бесконфликтное организационное окружение лишено права на активное существование. Для личности полное отсутствие стрессов означает смерть. Для трудового коллектива отсутствие каких-либо конфликтных ситуаций свидетельствует о полном творческом застое. По этой причине конфликтные ситуации как инициаторы стресса можно рассматривать с позиций как положительного (активизирующего), так и отрицательного (дестабилизирующего) влияния на организационное окружение. Несомненно, конфликт не всегда имеет положительный характер, но во многих случаях помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выработать альтернативные решения.

Конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противо-

62

борство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон.

Открытый конфликт, в котором разногласия относятся к производственной сфере и отражают различные пути и способы достижения единой цели, сравнительно безобиден.

Скрытый, ¤тлеющий¥ конфликт затрагивает, как правило, сферу межличностных отношений. В истоках таких конфликтов лежит неудовлетворенность социальных потребностей человека в коллективе, низкий статус положения, недостаток уважения со стороны окружающих, отсутствие чувства защищенности в коллективе, недостаток условий для самовыражения и самоутверждения.

Роль конфликта в организационном поведении и взаимодействии зависит от эффективности управления конфликтной ситуацией. Для этого необходимо знать и понимать причины ее возникновения, которые, как правило, не всегда являются столкновением личностей.

Причины конфликтов Исходя из латинского корня слова •конфликтª, его дос-

ловный перевод звучит как •столкновениеª и конфликт возникает там, где сталкиваются разные желания, различные альтернативы, а принятие однозначного решения затруднено.

Чем больше возможных вариантов принятия решения и критериев их эффективности, тем резче столкновение и глубже конфликт.

Даже при всей очевидности мотива конфликта необходимо учитывать то, что, разрешая конфликтную ситуацию, человек склонен концентрировать свое внимание на том, что находится на первом плане. Остальное, часто наиболее важное, остается вне поля зрения. Кроме того, моноказуальные (имеющие в своей основе только одну причину) конфликты являются редким случаем и нельзя ограничиваться лишь тем, что лежит на поверхности. Необходимо анализировать глубже, искать скрытые причины, не упускать из поля зрения сопутствующие мотивы.

У любого конфликта обычно имеется несколько причин, среди которых выделяют:

1. Распределение ресурсов. Материальные, трудовые, финансовые, временные и иные ресурсы любой, даже лидирующей

63

на рынке организации носят ограниченный характер. Решение о распределении ограниченных объемов ресурсов между их пользователями принимает руководство организации (подразделения). Ограниченность ресурсов ведет к неравноценному распределению их объемов между отдельными производственными группами (принцип •Всем сестрам по серьгамª – уравниловки в распределении, применим крайне редко). Учитывая, что, независимо от вида ресурса, каждая группа желает получить его не меньше, а больше, конфликты по причине неравноценного распределения ресурсов практически неизбежны.

2.Взаимозависимость задач. Совместная деятельность в организационном окружении во многих случаях ставит отдельного сотрудника или производственную группу в прямую или косвенную зависимость от принимаемого решения или результата труда другого человека или группы. По этой причине при неадекватной работе отдельного человека или подразделений взаимозависимость задач становится причиной конфликтной ситуации. Возникновению таких ситуаций во многом способствуют недостатки организационных структур управления: в линейных структурах – иерархическая зависимость уровней управления, в функциональных – узкая специализация функций управления и противоречия задач линейных и функциональных подразделений, в матричных – нарушение принципов единоначалия и т. п.

3.Различия в целях. Возможность возникновения конфликтных ситуаций возрастает с повышением сложности структуры управления и ростом числа специализированных подразделений. Барьеры между специализированными функциями управления приводят к росту приоритета целей подразделений над общими целями организации, что может служить причиной групповых конфликтов.

4.Различия в представлениях и ценностях. Оценка любой ситуации всегда связана с желанием достичь определенной цели или превосходства. Поэтому вместо объективной оценки ситуации, как правило, рассматриваются только те аспекты и альтернативы, которые благоприятны для удовлетворения личных потребностей. Ценностная ориентация человека или группы зачастую не совпадает с организационными принципами и методами управления.

64

Например: высококвалифицированный персонал предпочитает независимость и не приемлет мелочной опеки руководства; подчиненный может настаивать на своем праве высказывать свое мнение по любому поводу, что подрывает устои единоначалия руководителя и т. п.

5.Различия в деловой культуре, манере поведения и жизненном опыте, ценностях, образовании, возрасте, социальном положении, уровне жизни и т. п. снижают степень взаимопонимания и сотрудничества в организационном окружении. Кроме того, индивидуальные особенности характера, воспитания, предыдущего социального опыта зачастую не соответствуют философии организации, принципам взаимодействия и служат причинами конфликтов.

6.Неудовлетворительные коммуникации. Наличие намеренно скрытой или искаженной информации в организационном окружении являются как причинами, так и следствиями конфликтов.

Такие причины могут иметь объективную основу, учитывая действие информации как одного из источников власти и воздействие закона расщепления управленческой информации.

Однако чаще всего возникают по причинам неэффективного руководства, низкой деловой культуры, •подковернойª борьбы за лидерство и т. п.

Конфликты и конфликтные ситуации, возникающие в трудовом коллективе, можно подразделить на различные виды по многим классификационным основаниям:

•по служебно-коммуникативной направленности конфликты возникают между иерархическими уровнями управления – вертикальные, а также между равными по служебному положению работниками – горизонтальные.

•возникшие на деловой или личной основе – функциональные и личностные.

•конфликты могут быть конструктивные, или созидательные, и деструктивные, или разрушительные. Первые стимулируют развитие трудового коллектива и его работников, вторые тормозят это развитие. Конструктивные конфликты находят свое выражение в принципиальных спорах, творческих дискуссиях, деструктивные – в мелких жалобах и дрязгах, в крупных доносах

65

исклоках.

4.2.2.Основные стили поведения в конфликтной ситуации

Специалисты разработали немало рекомендаций, касающихся

различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

Рассмотрим, прежде всего, поведение человека в конфликтной ситуации с точки зрения его соответствия психологическим стандартам. В основу данной модели поведения положены идеи Мелибруды, Зигерта и Лайте. Суть ее состоит в следующем. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

•адекватности восприятия конфликта, т.е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;

•открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;

•создания атмосферы взаимного доверия и сотрудниче-

ства.

Для руководителя также полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. Обобщая исследования психологов, можно сказать, что

ктаким качествам могут быть отнесены следующие:

•неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих – и почва для возникновения конфликта готова;

•стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

•консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

•излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

66

• определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

Разрешение конфликта – заключительный его этап. Различают полное и неполное разрешение. Если имеет место

преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта, в частности, содержание противоборства, мотивационная база конфликтного поведения участников и так далее.

Ситуация неполного разрешения конфликта порождает его возобновление на той же или на новой основе.

Неполное разрешение конфликта нельзя рассматривать в любом случае как ущербное действие. В большинстве случаев оно объективно обусловлено, так как не всякий конфликт разрешается раз и навсегда. Напротив, жизнь полна конфликтов, разрешающихся временно, частично. Разрешение конфликта следует отличать от его подавления, то есть насильственного устранения одной или обеих сторон без ликвидации причин и предмета противоборства.

Не ведет к разрешению и отмена конфликта. Это попытка избавиться от конфликта путем примирения или затушёвывания, а не преодоления противоречий, лежащих в его основе.

К. Томас и Р. Килменн разработали основные, наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте:

Стиль поведения в конкретном конфликте, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Необходимо выделить наиболее целесообразный для данной ситуации и данного конкретного человека стиль поведения.

67

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы.

Его можно использовать, если:

•исход конфликта очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

•обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение – наилучшее;

•чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего

терять;

•должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

•взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы, требует умения объяснять свои желания и выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Цель его применения — разработка долгосрочного взаимовыгодного решения.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать

вследующих ситуациях:

•необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

•у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

68

•основной целью является приобретение совместного опыта работы;

•стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

•необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на поверхностном уровне, так, как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо.

Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решение, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: •Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласитьсяª.

Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

•обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

•удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;

•вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

•компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

69