Управление персоналом
.pdfслеживание черных списков организаций;
6)слишком длинные резюме – случай, противоположный описанному в пункте 1. Многословие на бумаге говорит о том, что и в устной коммуникации работник может быть многословен
инеэффективен;
7)иногда в резюме сочетается описание собственной исполнительности, честности и порядочности с одновременным высокомерным и пренебрежительным отзывом о бывшем работодателе;
8)работники – •суперменыª и •всезнайкиª; как правило, такие работники долго не задерживаются в организациях, так как считают, что руководство не может оценить их высокий потенциал;
9)юмор в резюме. Изложенное с юмором резюме – первый шаг к тому, что и в серьезных делах такие кандидаты могут проявлять чувство юмора.
Однако степень строгости при анализе резюме на этом этапе определяется лишь количеством кандидатов. При этом окончательный отказ следует направлять лишь тем кандидатам, чьи формальные характеристики полностью исключают возможность найма.
Анкета и автобиография. Эти документы позволяют уточнить какие-то сведения о кандидате, которые интересуют организацию. В совокупности с копией трудовой книжки и копиями документов, подтверждающих квалификацию, потенциальный работодатель может выявить следующие сведения о кандидате:
• реальную должность, которую занимал кандидат в организации (например, в резюме кандидат пишет, что •проводил анализ финансовых потоковª, а на самом деле отслеживал оплату платежных поручений);
• реальный статус образовательного учреждения. Сегодня существует достаточное количество вновь созданных образовательных учреждений с крайне низким уровнем преподавания, но с весьма амбициозным названием.
Заочное знакомство является простым, дешевым и достаточно эффективным этапом отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях.
В то же время заочное знакомство ориентировано исключи-
50
тельно на факты из прошлого кандидата, а не на сегодняшнее его состояние и способность к профессиональному развитию.
Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциал развития можно с помощью очного отбора.
Этап очного отбора 1. Тестирование – это вид управленческой деятельности,
позволяющий с помощью определенных тестовых методик выявить не только очевидные, но и скрываемые личностные и деловые качества, включая и нераскрытый потенциал.
Тестирование изначально относят к •полуконтактнымª методам отбора, так как встреча работодателя или его представителя и кандидата хотя и имеет место, тем не менее, носит формальный характер, и результат отбора с помощью тестов определяют не факты и впечатления от •живогоª общения, а содержание заполненных бланков.
С помощью тестирования достаточно объективно оцениваются:
•общий интеллектуальный уровень;
•базовые личностные качества, в том числе и скрываемые в обычных условиях (повышенное честолюбие, нежелание принимать на себя ответственность, меркантилизм, эгоцентризм
итак далее);
•общепрофессиональные качества (наличие базовых общетеоретических знаний, эрудированность, способность к логическому мышлению, умение концентрироваться на проблеме);
•управленческие качества (наличие лидерских качеств, способность к принятию нестандартных решений, творческий образ мышления).
Работодатель, использующий тесты в своей практике, должен продумать следующие вопросы:
•зачем и когда тесты должны применяться (практика тестирования);
•почему необходимо применять именно эти тесты (философия тестирования);
•зачем выявлять скрываемые личностные негативные
51
качества (этические вопросы применения тестов);
• какова достоверность тестов (вопросы достоверности)? Наибольший интерес вызывают два последних вопроса.
Проблемы этики фокусируются на вторжении в частную жизнь кандидата, злоупотреблении собираемой информацией, то есть незащищенности кандидата от напора запрашиваемых работодателем при тестировании сведений.
Относительно вопросов действенности применяемых тестов многие ученые-психологи отмечают •неправильную валидную картинуª о способностях и квалификации тестируемого работника и констатируют, что часто содержание тестов имеет мало общего с содержанием труда, поэтому в лучшем случае они •измеряют лишь малую грань общего спектра человеческих способностей и возможностейª. Поэтому в качестве метода отбора тесты могут быть использованы только при его трактовке высококлассными специалистами (когда применяются профессиональные тесты) или практикующими психологами (когда используются психологические тесты).
Для различных категорий персонала тесты должны быть разные (тесты на выполнение отдельных работ, тесты на психомоторные способности, тесты на канцелярские способности, письменные тесты на способности к счету, пониманию, восприятию, тест анализа личных качеств, тесты на умение логично мыслить, тесты, определяющие умственные способности человека и так далее).
Недостатки тестирования заключаются в высоких издержках, часто в необходимости сторонней помощи (например, психолога), в условности и ограниченности тестов, не дающих полного представления о кандидате.
2. Деловые игры. Работодатель создает искусственную рабочую ситуацию и затем •помещаетª в нее кандидата. Этот метод отбора используется, как правило, для управленческого персонала. С его помощью можно выявить уровень контактности, профессионализм, организаторские способности, инновационность мышления, умение работать в команде, наличие лидерских качеств.
Преимуществом этого метода является его наглядность, недостатком – значительные затраты времени на создание ситуации
52
для деловой игры, ее проведение и анализ результатов. Кроме того, создать, проиграть деловую игру и проанализировать ее результаты может только специалист, причем этот специалист может быть приглашенным консультантом. Поэтому не каждая организация может использовать этот метод отбора в связи с его дороговизной.
3.Проверка рекомендаций. На каком-то этапе отбора персонала организация может попросить предоставить рекомендации. Чтобы этот метод отбора был эффективен, необходимо личное знание рекомендателем кандидата по прошлой работе для получения достоверных данных.
Однако этот метод отбора не может использоваться самостоятельно, так как рекомендатели могут быть необъективны в силу определенных причин. Поэтому этот метод должен использоваться в совокупности с другими методами отбора.
4.Медицинский осмотр в случае если работа требуют наличия определенного уровня здоровья.
5.Собеседование по отбору персонала.
Собеседования можно классифицировать по следующим признакам:
1.по месту в процессе отбора персонала:
•предварительное собеседование должно быть сосредо-
точено на оценке •общих характеристикª кандидата: аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивации, трудоспособности, совместимости с организацией. Важно помнить, что собеседование – двусторонний процесс: не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его интересам и запросам. Поэтому сотрудник, проводящий предварительное собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и одновременно избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации;
• окончательное собеседование проводится для уточнения невыясненных до конца вопросов (например, результаты анализа документов, предварительного собеседования и тестирования диаметрально противоположны) и принятие окончательного решения о найме на работу.
53
2.по числу участников:
•один представитель организации и один кандидат (¤один на один¥). Наиболее распространенным видом собеседования;
•один представитель организации и несколько кандидатов (интервьюеру предоставляется возможность одновременно оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации, хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее);
•несколько представителей организации и один кандидат (повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации);
•несколько представителей организации и несколько кандидатов (значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров).
3.в зависимости от рассматриваемых вопросов:
•биографическое (строится вокруг фактов из жизни
кандидата, его прошлого опыт. Дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни, и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует);
•ситуационное (кандидату предлагается решить одну или несколько проблем практических ситуаций позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом).
4.в зависимости от структурированности собеседо-
вания:
•неструктурированное (в виде беседы);
•структурированное (означает наличие у интервьюера списка вопросов, составленных таким образом, чтобы протестировать уровень развития у кандидата наиболее важных для данной должности качеств);
•жесткое (в виде •допросаª. Применяется, когда будущая работа требует от работника повышенной стрессоустойчивости. Используется только в процессе отбора на определенные должности (например, для работы в органы внутренних дел и т. д.)).
54
Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его человека опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата. Как показывает практика ведущих организаций по подбору персонала, подготовка к собеседованию требует не менее 1,5–2 часов.
Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия стирается и проводивший собеседование работник может упустить важные детали. Известно, что через 15 минут после собеседования 50 % информации о кандидате не сохраняется в памяти проводившего собеседование работника, поэтому результаты собеседования должны быть зафиксированы документально.
Работники службы управления персоналом должны определить эффективность подбора и отбора кандидатов. Для этого рассчитываются следующие показатели:
•уровень текучести среди вновь принятых работников;
•доля работников, не прошедших испытательный срок, от числа принятых работников;
•финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и
отбора;
•уровень брака и количество ошибок, допущенных новыми работниками;
•уровень нарушения трудовой дисциплины среди новых работников;
•уровень производственного травматизма среди новых работников;
•частота поломок офисного и производственного оборудования новыми работниками.
Неэффективный подбор и отбор персонала приводят к росту издержек в работе организации, связанных со следующими явлениями:
•потерями в производственной деятельности персонала (низкая производительность труда, снижение прибыли, низкое качество товаров и услуг);
•ростом текучести персонала и ухудшением социально-
55
психологического климата;
•ухудшением репутации организации, неблагоприятным имиджем, снижением конкурентоспособности товаров и услуг;
•издержками от производственного травматизма, прогу-
лов;
•расходами, вызванными направлением на обучение, переводом и увольнением неподходящих работников (выходное пособие или компенсация в случае обжалования).
Цена ошибки тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, на которую принят новый работник.
3.5. Оценка персонала
Деловая оценка персонала – это вид управленческой деятельности, направленный на установление соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.
Цели деловой оценки:
•административные изменения: структурные перемещения
ворганизации, высвобождение персонала, изменение зарплаты и т. п.;
•получение информации: статистические данные, данные о качестве персонала и т. п.;
•мотивирующее воздействие: зачисление в резерв, планирование обучения, осуществление обратной связи.
Периодической оценке должны подвергаться все работники организации независимо от того, какую должность они занимают.
Работника в организации могут оценивать: комиссия, коллеги, подчиненные, руководитель, независимые внешние эксперты, а также возможна самооценка.
Одним из важнейших вопросов при деловой оценке персонала является определение метода оценки. Выбранный метод оценки зависит от показателя, который необходимо оценить. Такими показателями, предметом оценивания, могут быть:
•профессиональные знания, умения, способности;
•личные качества;
•степень лояльности к организации;
•качество выполняемой работы;
56
•количественные характеристики итогов работы.
Технологии оценки персонала Прямое анкетирование – работнику предлагается самостоя-
тельно заполнить анкету, ответив на различные вопросы, которые могут касаться его профессионализма, личных качеств, общения с коллегами, планов по работе или карьере. Полученные данные обобщаются и анализируются.
Заданное анкетирование – вопросы анкеты содержат фиксированный набор возможных вариантов ответа. Опрашиваемый
вданном случае не отвечает на вопрос, а выбирает наиболее приемлемый и подходящий, на его взгляд, ответ на этот вопрос и из всех предложенных.
Опрос-интервью – интервьюер по заранее составленным вопросам опрашивает работников, делая соответствующие пометки. (в общении с другим человеком респондент готов рассказать намного больше полезной информации, нежели бы он это сделал, заполняя анкету).
Рейтинг – составляется фиксированный список различных профессиональных и личных качеств, которые в разной степени присущи работникам организации. По определенной рейтинговой шкале производится оценка каждого работника по всем этим качествам. Рейтинговое исследование может проводиться специалистом по управлению персоналом, самим работником или его коллегами.
Попарное ранжирование – в специально сгруппированных парах работников производится сравнение •каждого с каждымª. После подсчитывается, сколько раз каждый из работников был в своей паре лучшим. По этим данным и составляется общий ранжированный ряд.
Кейс-стадии – работнику предлагается решить кейс (набор заданий практически-ситуационного характера), оформить его решение в виде проекта и представить в группе в виде презента- ции-защиты.
Оценка результатов – конкретные результаты – тот показатель, против которого, что называется, •не попрешьª. Результаты
вразличных организациях имеют свою специфику и типологию, а также качественную и количественную стороны.
Деловые и ролевые игры – игра позволяет выйти за рамки
57
реальности на реальном коммуникативном пространстве. Игра, если она построена и организована грамотно, раскрепощает работников. А это для оценки персонала очень важный фактор, который позволяет увидеть в человеке его истинное лицо.
Экзамен – экзамен касается исключительно профессиональных знаний, умений и навыков. В психологическом плане экзамен не является успешной технологией оценки кадров. Экзамен – всегда стресс и напряженность
Центр оценки (экспертная оценка) – комплексная программа оценки персонала, которая реализуется в организации, привлеченными специалистами-экспертами на коммерческой основе.
Недостатки: высокая стоимость осуществления программ (поэтому Российские организации пользуются редко), нет гарантии отсутствия ошибок.
Если результаты деловой оценки персонала доводятся до работников, то это происходит в ходе беседы, где оценщики комментируют результаты работы и обсуждают пути повышения этих результатов, намечая дальнейшие цели работникам. Беседа должна быть нацелена на поощрение высокой результативности, на изменение поведения работников в случае низких результатов.
Аттестации подлежит основной, штатный состав работников во всех видах деятельности, она является основным средством определения степени соответствия работников занимаемым должностям, а для ряда категорий кадров (научных и педагогических работников и др.) обязательным условием присвоения им званий, категорий, разрядов.
Для проведения аттестации работников создаются специальные аттестационные комиссии, деятельность которых регламентируется положением об аттестации, утвержденным руководителем (собственником) предприятия или вышестоящим органом управления.
Аттестуемый работник должен быть заранее (до заседания аттестационной комиссии) ознакомлен с представленным на него отзывом или характеристикой, подготовленной непосредственным руководителем или несколькими руководителями, которые знакомы с подчиненным и результатами его работы.
Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления работников, признанных по результатам аттестации не соответст-
58
вующими занимаемой должности, решаются по-разному: в одних случаях в общем порядке рассмотрения трудовых споров (в том числе через суд), в других – вышестоящей в порядке подчиненности организацией.
Глава 4. УПРАВЛЕНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ПЕРСОНАЛА
4.1. Адаптация персонала
Адаптация персонала – это включение работника в новую для него организационно-производственную среду; освоение сотрудником требований, норм и ценностей организации и должности; оказание помощи новому сотруднику успешно влиться в организацию, приспособиться к содержанию и условиям работы, новому коллективу.
Виды адаптации:
Профессиональная адаптация – освоение своих прямых функциональных обязанностей, системы профессиональных знаний и навыков и их эффективное применение на практике. Необходимо объяснить новому сотруднику основные задачи и непосредственные обязанности, обсудить задачи и показатели эффективности на период адаптации. Прикрепить нового сотрудника к наставнику и провести стажировку.
Психофизиологическая адаптация – это приспособление сотрудника к новым нагрузкам и условиям труда, сменности работы, степени нервной и физической нагрузки.
Организационная адаптация – это усвоение норм, правил, ценностей, стандартов поведения, принятых в данной организации. Необходимо ознакомить нового сотрудника с организационной структурой, политикой компании (миссией, целями, корпоративной культурой), предоставить правила внутреннего распорядка, ознакомить с фирменными стандартами компании и стилем.
Социально-психологическая адаптация – межличностная, предполагающая приспособленность к другим работникам, руководству, трудовому коллективу. Основные задачи: представить нового сотрудника непосредственно руководителю, познакомить сотрудниками отдела, с сотрудниками других отделов, с которыми он
59