Управление персоналом

•оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда;

•осуществлять медицинское и другие виды страхования работающих;

•организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечивать санаторно-курортными путевками;

•социальную защиту молодежи;

•организовывать общественные мероприятия для работников и ветеранов организации и так далее.

Цель отдела охраны труда и техники безопасности – обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте. Функции отдела:

•организовывать и координировать работу по охране труда;

•контролировать соблюдение законодательных и иных нормативно-правовых актов по охране труда работников;

•совершенствовать работу по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и улучшению условий труда;

•консультировать работодателей и работников по вопросам охраны труда;

•проводить анализ производственного травматизма и профессиональных заболеваний; и так далее.

Цель социологической лаборатории – формирование корпоративной культуры и здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении. Функции социологической лаборатории:

•изучать социологические и психологические проблемы организации труда, быта и отдыха работников, разрабатывать пути и методы их разрешения;

•повышать стабильность трудового коллектива, его активность и инициативность;

•повышать эффективность системы социального управления;

•пропагандировать социологические и психологические

знания;

•разрабатывать системы комфортных взаимоотношений

ворганизации, основы корпоративной культуры, мероприятия по повышению удовлетворенности трудом и так далее.

Кроме отделов управления персоналом каждый работник

20

управленческого звена выполняет определённые функции системы управления персоналом.

Рассмотрим функции руководителя предприятия. Административная функция состоит в координации инди-

видуальных действий в одну общую силу, разработке, согласовании и упорядочении индивидуальных планов и вкладов работников, групп, подразделений и организации в целом, предписании выполнения работы работниками, группами, подразделениями и возложении ответственности за порученную работу.

Стратегическая функция проявляется в определении стратегических целей и выборе методов их достижения и предполагает: изучение и анализ тенденций развития предприятия и рынка; осуществление оптимального стратегического выбора; формулирование задач организации; преобразование общих стратегических целей организации в стратегические цели и задачи ее подразделений.

Экспертно-консультативная функция предполагает выполнение руководителем, обладающим достаточной и достоверной информацией и являющимся высококвалифицированным специалистом, во-первых, экспертизы предложений, планов, результатов действий, вопросов организации производства и реализации продукцию. Такая экспертиза может выполняться с привлечением специалистов, в том числе заместителей руководителя, обладающих иным набором специальных, профессиональных знаний и опытом, и заканчивается выработкой суждений, оценок или управленческих решений. Во-вторых, руководитель как специалист, в определенной сфере деятельности обладающий правом решения определенного круга вопросов, в отдельных ситуациях выступает как консультант для коллег или подчиненных при выборе правильных суждений или способа действий.

Коммуникативно-регулятивная функция связана с организацией системы информационных, коммуникативных связей между подчиненными, •включениемª и •отключениемª информационных каналов, регулированием содержания, способов, форм, субординации, интенсивности информационного обмена внутри коллектива и с внешней средой. Это управление персоналом через управление информацией и информационными процессами.

Функция представительства во внешней среде. Руководи-

21

тель является официальным представителем организации или отдельной ее части во внешнем окружении, отвечает за ее успехи и неудачи. Кроме того, по его поведению, суждениям, умению общаться и внешнему виду в определенной мере судят о коллективе, который он представляет. Поэтому важно, чтобы руководитель овладел формами и методами коммуникаций, ораторским искусством, культурой речи, поведения и общения, а авторитет руководителя является важным элементом успешного, эффективного руководства и служит источником самоуважения и профессиональной гордости отдельных работников и коллектива.

Дисциплинарная функция – регламентация руководителем правил дисциплины труда, моральной и материальной ответственности работника за свои действия перед другими работниками и коллективом, установление формальной и отчасти неформальной системы поощрений и наказаний в подразделении или организации.

Воспитательная функция – руководитель должен стать формальным и неформальным, признанным лидером, образованным, высококвалифицированным культурным, тактичным, общительным, совестливым, осведомленным, при необходимости способным признать собственную неправоту.

Психотерапевтическая функция – это специфическая психологическая, эмоциональная сторона деятельности руководителя, состоящая в создании благоприятного социальнопсихологического климата в коллективе, поддержании позитивного эмоционального настроя, доброго отношения, неподдельного внимания к проблемам и нуждам подчиненных, психологических приемов, препятствующих возникновению и разрастанию конфликтов.

1.5. Методы и стили управления персоналом.

Методы управления персоналом – способы воздействия на коллектив и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Методы управления персоналом разделяют на прямые и

22

косвенные.

Прямые методы заключаются в использовании власти для принятия решения и навязывании подчиненным силой власти определенного образа действий с целью заставить их выполнить принятое решение. Действия исполнителя в данном случае однозначно определены.

Кпрямым методам относятся административно-правовые и организационно-распорядительные, которые предусматривают использование директивного механизма воздействия на объект управления и дисциплинарной и материальной ответственности подчиненного за свои действия. Основу этих методов составляют гражданские нормы, административные права, трудовая дисциплина, а также инструкции, регламенты, конструкторская и технологическая документация, нормы и нормативы, правила техники безопасности, приказы, указания, распоряжения

Ккосвенным методам относят экономические и социальнопсихологические. Косвенный характер этих методов определяется тем, что нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Экономические методы – это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей. Экономические интересы делятся на четыре большие группы: государственные, хозяйственно-отраслевые, организационные и индивидуальные. Искусство управленца заключается в том, чтобы •без обидª регулировать процесс удовлетворения оговоренных интересов. К рычагам подобного регулирования можно отнести: себестоимость, рентабельность, прибыль, фондоотдачу, цену, заработную плату, налоговые отчисления, поощрения.

Социально-психологические методы воздействуют на исполнителя через систему моральной ответственности и соци- ально-психологических установок, позволяющих изменять в нужном направлении поведение работника. Содержательная сторона методов – это методы реализации творческой активности подчиненных, формирования позитивного социальнопсихологического климата коллектива, социальный и психологический анализ, социальное планирование, делегирование пол-

23

номочий, участие работников в управлении, планирование карьеры сотрудников, моральное стимулирование, традиции, стиль руководства.

На предприятии выбор методов управления персоналом определяется множеством производственных условий и неоднородностью человеческого фактора. Вместе с тем существует общий подход к эффективному управлению персоналом на всех предприятиях, который состоит в том, чтобы объединить на производстве все методы управления в единую систему и в зависимости от конкретных условий широко применять ситуационный подход к использованию тех или иных преимущественных методов воздействия менеджеров на персонал.

В повседневной практической деятельности методы управления взаимозависимы и взаимосвязаны со стилем управления. Стиль управления характеризуется как общими признаками, свойственными всем руководителям и обязательными для них в соответствии с требованиями основных принципов управления, так и специфическими, личными характеристиками, присущими только конкретному руководителю.

Стиль управления — это набор методов и способов действия, к которым наиболее склонен тот или иной руководитель в зависимости от его характера, знаний, опыта, уровня квалификации и др.

Начало развития теории стилей управления было положено Левиным, который в 1938 г. предложил три типа стилей:

1)Авторитарный. Для этого стиля характерны: деловые краткие распоряжения, запреты с угрозой, неприветливый тон с подчиненными, субъективные похвала и порицание. Позиция руководителя – вне группы, выше группы. Дела в коллективе (группе) планируются руководителем заранее, решения принимаются единолично (что и как делать), голос руководителя – решающий. Подчиненные знают лишь непосредственные, ближние цели, дальние – неизвестны.

2)Демократический. Руководитель доводит до подчиненных инструкции в форме предложений. Для него характерны: товарищеский тон, уважительное, внимательное отношение к подчиненным. Распоряжения и запреты сочетаются с дискуссиями, похвала и порицание – с советами. Позиция руководителя –

24

внутри группы, коллектива. Мероприятия планируются не заранее, а в группе. Решения принимаются на основе коллегиального обсуждения. За реализацию предложений отвечают руководитель

иподчиненный.

3)Попустительский. Для руководителя характерны: отсутствие похвалы и порицаний, полная устранённость руководителя от дел коллектива, отсутствие сотрудничества. Члены группы работают самостоятельно, руководитель сам является членом группы. Дела в группе идут сами по себе. Руководитель не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгрупп.

Главным критерием выбора эффективного стиля руководства в экспериментах Левина была производительность. Изучались работы, которые не требовали творчества и инициативы, результаты работы фиксировались тогда, когда подчиненные работали в присутствии руководителя. Эти эксперименты позволили ему сделать вывод о предпочтительности диктаторского стиля, но были опровергнуты дальнейшими исследованиями, в том числе самим Левиным.

Модель стиля, построенная на основании исследований университета штата Огайо. За основу были взяты две переменные:

• структура отношений – образцы поведения, с помощью которых руководитель организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов;

• отношения в рамках этой структуры – образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между руководителем и подчиненными: дружественность, взаимное доверие

иуважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.

Исследования показали, что руководители, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них, а преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше показатели профессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них. Если внимание руководителя

25

фокусировалось на отношениях в структуре, то отмечались относительно низкие показатели профессионализма и прогулов. Долгое время признавалась верной гипотеза, утверждавшая, что наивысшие уровни двух переменных формируют наилучший стиль руководства. Однако последующие многочисленные тестирования давали очень разные результаты, не удавалось установить единственно верного (эффективного) стиля руководства в любых условиях.

Модель поведения руководителя, построенная на результатах исследований Мичиганского университета, отталкивалась от гипотезы о существовании различий в поведении эффективных и неэффективных руководителей. За основу были взяты две переменные в поведении менеджера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать выводы о том, что эффективный руководитель имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними; использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками; устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Таким образом, исследование Мичиганского университета показало, что условием эффективного руководства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений.

Позднее (1961) Ренсис Лайкерт предложил подход основанный на четырёх стилях руководства:

Система 1 характеризуется как эксплуататорско-авторитарная, а руководители квалифицируются как автократы.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной и характеризуется авторитарными отношениями с исполнителями при некотором их участии в принятии решений.

Система 3, или консультативная, характеризуется значительным, но не полным доверием к подчиненным, двусторонним общением и принятием большинства оперативных решений подчиненными.

Система 4, основанная на участии, подразумевает групповые решения, полное доверие подчиненным, дружеские, взаимодоверительные и нетрадиционные отношения между руково-

26

дителем и подчиненными, высокую степень децентрализации в принятии решений. Это самая действенная система (стиль) управления. Данные системы стоит использовать в цепочке •1 – 2

– 3 – 4ª соответственно цепочке •официальные отношения – неофициальные отношенияª.

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителя от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

Возможно несовпадение формы и содержания действий руководителя, например, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под •демократическогоª).

Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом.

Ситуативный стиль управления, гибко учитывающий уровень психологического развития подчиненных и коллектива (П. Херси), предполагает классификации, приведенные в таблице 4.

Таблица 4

27

28

Глава 2. ОСНОВЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

2.1. Трудовой потенциал общества, организации, работника

Трудовой потенциал общества – совокупная общественная способность к труду, потенциальная дееспособность общества.

Так как носителем трудовой функции являются кадры, то

трудовой потенциал общества выступает в форме кадрового потенциала общества, который имеет количественные и качественные характеристики: численность трудоспособного населения (трудовые ресурсы); степень состояния здоровья, образовательный и квалификационный уровень; уровень нравственного состояния трудоспособного населения. Таким образом, кадровый потенциал является измерителем трудового потенциала общества. Если первый является категорией субъективной, так как зависит от степени точности измерения характеристик и применяемых методов, то второй – существует объективно.

Трудовой потенциал организации – возможное количество и качество труда, которым располагает трудовой коллектив организации при данном уровне научно-технического прогресса.

Кадровый потенциал организации – совокупная оценка личностных и профессиональных возможностей кадрового состава организации на основе изучения трудового потенциала работников и организации в целом.

Трудовой потенциал работника – возможности работника, определяющие границы его участия в трудовой деятельности, количество и качество труда, которым располагает работник. Трудовой потенциал работника проявляется через его кадровый потенциал. Кадровый потенциал работника – совокупность количественных и качественных характеристик работника, определяющих его возможности на основе изучения его трудового потенциала.

Личностными и профессиональными характеристиками кадрового потенциала работника являются: возраст, здоровье, уровень профессионализма, подготовка и способность к профессиональному росту, непрерывному образованию, отношение к труду, знания, опыт, навыки к труду, стаж работы в данной про-

29