Kozlovski_Kobzev
.pdf
Шаг 2. Выполняется расчет ранних сроков свершения всех событий в сети от исходного до завершающего (слева направо)
|
EF= ES + t |
|
|
Шаг 1. Ранний срок исходного |
|
|
Шаг 3. Поздний срок |
|
|
||
|
|
свершения завершающего |
|
события сети принимается рав- |
|
|
|
|
|
события сети принимает- |
|
ным 0 |
|
|
|
|
|
ся равным его раннему |
|
|
|
|
|
E(0)=0 |
|
t |
сроку свершения |
|
L(M)=E(M) |
||
|
S |
F |
|
L(0)=E(0)=0 |
|
|
|
|
|
|
|
Шаг 5. В исходном событии |
|
|
|
выполняется проверка равен- |
|
|
|
ства расcчитанных значений |
|
|
|
|
|
|
|
позднего и раннего сроков его |
LS= LF - t |
|
|
свершения; они оба должны |
|
|
равняться 0 |
Шаг 4. Выполняется расчет поздних сроков свершения |
|
всех событий в сети от завершающего до исходного |
|
(справа налево) |
Рис.1.8. Алгоритм расчета параметров событий сетевого графика
4 - выполняется расчет поздних сроков свершения всех событий в сети от завершающего до исходного (справа налево), используя выражение LS= LF - t, где LF - это поздний срок свершения события, в котором данная работа оканчивается, LS - это поздний срок свершения события, в котором данная работа начинается;
5 - в исходном событии выполняется проверка равенства рассчитанных значений позднего и раннего сроков его свершения; они оба должны равняться 0, если расчет всех параметров сети выполнен верно, т.е. должно быть L(0)=E(0)=0.
При расчете параметров сети нужно придерживаться логического правила: последующая работа не может быть начата, пока все предшествующие ей работы не будут завершены (т.е. наиболее поздняя из них). Или иначе: предшествующие события не могут свершиться позднее последующих событий (ни по ранним, ни по поздним срокам).
Результаты расчета примера отражены в таблице и на рис.1.9.
Код |
t |
ES |
EF |
LS |
LF |
SS |
0-1 |
3 |
0 |
3 |
0 |
3 |
0 |
1-2 |
5 |
3 |
8 |
12 |
17 |
9 |
1-3 |
14 |
3 |
17 |
3 |
17 |
0 |
1-4 |
8 |
3 |
11 |
9 |
17 |
6 |
2-5 |
0 |
8 |
8 |
17 |
17 |
9 |
2-6 |
1 |
8 |
9 |
19 |
20 |
11 |
3-5 |
0 |
17 |
17 |
17 |
17 |
0 |
3-6 |
1 |
17 |
18 |
19 |
20 |
2 |
|
|
|
|
|
|
|
30
Код |
t |
ES |
EF |
LS |
LF |
SS |
4-5 |
0 |
11 |
11 |
17 |
17 |
6 |
5-6 |
3 |
17 |
20 |
17 |
20 |
0 |
6-7 |
6 |
20 |
26 |
20 |
26 |
0 |
|
|
|
|
|
|
|
3) Анализ критического пути. Получив временные оценки для каждой работы, можно анализировать весь комплекс работ (сеть).
Критический путь - это наиболее протяженная во времени цепочка работ (“путь”) от исходного к завершающему событию сети. Критический путь составляет непрерывная последовательность работ, для каждой из которых резерв времени равен 0. Этот путь критичен потому, что задержка в выполнении любой из этих “критических” работ ведет к такой же по времени задержке в окончании комплекса работ в целом. Продолжительность критического пути определяет срок свершения завершающего события сети и представляет собой общую длительность цикла выполнения комплекса работ.
В примере общая длительность цикла составляет Т=26 недель.
Календарная привязка полученного сетевого графика осуществляется следующим образом: сетевой график, вычерченный в масштабе времени, накладывается на календарную сетку рабочего времени того же масштаба. В исходных данных примера задан календарный срок начала работ, т.е. срок свершения исходного события сетевого графика: 3.01. Отметка календарной сетки, на которую накладывается завершающее событие сетевого графика, соответствует искомой дате окончания работ: 3.07.
5 |
9 |
1 |
|
8 |
17 |
|
2 |
|
|
0 |
3 |
0 |
14 |
|
0 |
1 |
|
0 |
6 |
0 |
0 |
0 |
3 |
3 |
|
17 |
17 |
|
20 |
20 |
26 |
26 |
|
0 |
|
1 |
|
|
3 |
|
3 |
6 |
|
7 |
|
|
|
|
|
|
|
|
0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
17 |
17 |
|
Критический путь |
|
Обозначения: |
|
|
|
|
|
5 |
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
R |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
E |
L |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
i |
|
|
8 |
6 |
|
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
11 |
17 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4 |
|
|
|
|
|
|
Рис.1.9. Пример сетевого графика
31
4)Диспетчирование хода работ. Метод критического пути (СРМ) является важнейшим инструментом диспетчирования применительно и к проектам, и к поставкам. Работы на критическом пути представляют задачи или процессы, задержка в выполнении которых приводит к задержке завершения всего проекта или к срыву сроков поставки. Последствия этого могут быть весьма печальны для настоящего и будущего фирмы. Чтобы избежать подобных последствий, менеджеры пользуются гибкостью сетевой техники управления, наиболее тщательно контролируя выполнение работ, лежащих на критическом пути. Некритические работы допускают в известных пределах оперативные изменения в планировании, расписании выполнения работ, перераспределении трудовых, материальных и денежных ресурсов в пользу критических работ. Эффективная реализация подобных процедур и действий возможна с помощью разнообразных средств, предлагаемых различными системами сетевого планирования и управления.
Системы сетевого планирования и управления. Сетевые методы планирования и управления ходом работ давно и успешно используются как в практике контроллинга проектов, так и в практике контроллинга поставок. Наиболее известными являются следующие системы: CPM, PERT, PERT/Cost, GERT, CPM/MRP.
1)Метод критического пути (CPM) был разработан в 1957 году для использования в строительстве и ремонте химических заводов Дюпона. СРМ стал первым методом сетевого планирования и управления, позволяющим менеджерам эффективно составлять расписания
иконтролировать сложные комплексы работ. Основное содержание метода изложено в предыдущем параграфе.
2)Метод программы развития и обзора (PERT) был разработан независимо от СРМ в
1958 году для управления крупными проектами военно-морского флота США. В системах CPM и PERT много общего, поэтому остановимся подробнее лишь на особенностях PERT.
Хотя PERT и CPM несколько различаются в терминологии и построении сети, их цели одинаковы. Близок и подход, используемый в обоих методах для анализа сети. Главное различие состоит в следующем: CPM имеет допущение, что продолжительность работ определенно известна, поэтому только один временной фактор характеризует каждую работу; PERT использует три временных оценки для каждой работы. Каждая временная оценка носит случайный характер, что в свою очередь требует расчета таких характеристик, как математическое ожидание и дисперсия.
Ожидаемое время выполнения работы и отклонение. Для каждой работы в PERT должны определяться оптимистическое, наиболее вероятное и пессимистическое время ее выполнения. Затем используются три временных оценки для расчета ожидаемого времени завершения и величины отклонения от ожидаемого времени продолжительности каждой работы. Предполагается, что для большинства работ, прежде всего исследовательских, время их выполнения подчиняется нормальному закону распределения, который широко используется в PERT-анализе уже более 30 лет. Поэтому для расчета ожидаемой продолжительности работы t и отклонения продолжительности работы v используются следующие формулы:
t = (a + 4m + b) / 6, v = [(b-a)/6]2 ,
32
где a - оптимистическое время выполнения работы; b - пессимистическое время выполнения работы; m - наиболее вероятное время выполнения работы.
В PERT после того, как построена сеть, рассчитываются отклонения времени выполнения для каждой работы.
Пример 1.13. Расчет ожидаемой продолжительности работы и отклонения. Выпол-
ним расчет, используя представленные выше формулы и заданные ниже временные оценки:
Работы |
a |
|
m |
b |
||
|
|
|
|
|
|
|
1 |
- 2 |
3 |
|
4 |
5 |
|
1 |
- 3 |
1 |
|
3 |
5 |
|
2 |
- 4 |
5 |
|
6 |
7 |
|
3 |
- 4 |
6 |
|
7 |
8 |
|
|
|
|
|
|
||
Работы |
(a+4m+b) |
t |
(b-a)/6 |
v |
||
|
|
|
|
|
|
|
1 |
- |
2 |
24 |
4 |
2/6 |
4/36 |
1 |
- 3 |
18 |
3 |
4/6 |
16/36 |
|
2 |
- |
4 |
36 |
6 |
2/6 |
4/36 |
3 |
- |
4 |
42 |
7 |
2/6 |
4/36 |
РЕRТ - анализ критического пути. В РЕRТ после расчета ES, EF, LS, LF, SS при анали-
зе критического пути определяется общая длительность цикла проекта и его отклонение: T - общая длительность цикла проекта, которая определяется суммированием ожидаемых времен (t) выполнения работ критического пути; V - отклонение общей длительности цикла проекта, которое подсчитывается сложением отклонений (v) работ критического пути.
Пример 1.14. РЕRТ - анализ критического пути. Определить критический путь, общее время завершения проекта T и отклонение V для сети, имеющей следующие характеристики:
Работы |
t |
v |
ES |
EF |
LS |
LF |
S |
1-2 |
2 |
2/6 |
0 |
2 |
1 |
3 |
1 |
1-3 |
7 |
3/6 |
0 |
7 |
0 |
7 |
0 |
2-3 |
4 |
1/6 |
2 |
6 |
3 |
7 |
1 |
2-4 |
3 |
2/6 |
2 |
5 |
6 |
9 |
4 |
3-4 |
2 |
4/6 |
7 |
9 |
7 |
9 |
0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
Критический путь проходит через работы, резерв времени которых равен нулю: это ра-
боты 1 - 3, 3 - 4.
Время завершения проекта: 9 (7+2). Отклонение проекта есть сумма отклонений работ на критическом пути, которое равно 7/6 (3/6+4/6).
Вероятность завершения проекта. Имея рассчитанное ожидаемое время завершения проекта T и его отклонение V, в РЕRТ можно определить вероятность завершения проекта к конкретной дате. При этом делается допущение о возможности использования нормального закона распределения применительно к данной проблеме.
33
Вероятность того, что проект будет закончен не позднее, чем к контролируемой дате, можно определить, рассчитав соответствующую площадь под кривой нормального распределения.
Уравнение стандартного отклонения Z контролируемой даты (даты цели) от средней величины или ожидаемой даты: Z = (C - T)/ s, где C - контролируемая дата; T - ожидаемая дата завершения; s - стандартное отклонение, s = sqv V.
По таблице нормального распределения можно определить соответствующее значение вероятности.
Пример 1.15. Расчет вероятности завершения проекта к конкретной дате. Какова вероятность того, что проект будет закончен за 25 недель или ранее, если ожидаемое время завершения проекта T=20 недель и отклонение V=100.
Стандартное отклонение: s = sqv 100 =10;
Контролируемая дата завершения (или продолжительность) проекта: C Ј 25 недель. Стандартное отклонение от среднего Z: Z = (25 - 20)/ 10= 5.
При построении кривой нормального распределения площадь под кривой для Z=5 составила бы .6915. Таким образом, вероятность завершения проекта через 25 недель примерно равна .69 или 69%.
Следует помнить, что перепланирование работ в сети и перераспределение ресурсов на их выполнение нужно проводить с осторожностью. Если работа на некритическом пути имеет большое отклонение, то нельзя исключать возможность того, что она может стать работой критического пути. Это может привести к существенным изменениям в результатах ранее проведенного анализа критического пути, т.к. возможно изменение его трассировки в сети и состава работ, в него входящих. Следствием этого может стать изменение ранее полученных значений общей длительности цикла проекта, конечного срока его завершения и вероятности завершения к конкретной дате.
3) Система PERT/Cost. До сих пор предполагалось, что нет возможности уменьшить время работы. Однако привлечение дополнительных ресурсов может сократить продолжительность выполнения определенных работ проекта. Такими ресурсами могут быть дополнительные финансовые и трудовые ресурсы, оборудование, площади, информация и т.д. Это, как правило, приводит к увеличению затрат на выполнение работы. В ряде случаев увеличение затрат по конкретной работе не сказывается на сумме затрат по проекту в целом, если происходит перераспределение ресурсов с некритических работ на критические в рамках проекта (и в рамках бюджета проекта). Во многих случаях вполне оправданно и привлечение в проект дополнительных средств (для оплаты дополнительно привлекаемых ресурсов): если компании грозят большие убытки за опоздание в сроках выполнения проекта или поставки; если ожидается большой выигрыш в случае опережения срока выполнения проекта. Но возникают вопросы: выполнение каких работ следует ускорить; сколько будет стоить уменьшение их продолжительности; приведет ли это к желаемому сокращению сроков выполнения проекта в целом; насколько оправданно это сокращение с точки зрения затрат и результатов. Дать ответы на эти вопросы является целью системы PERT/Cost.
В дополнение к временным оценкам работ PERT/Cost использует и стоимостные, стремясь минимизировать затраты времени и ресурсов на выполнение проекта. Обычно возмож34
но уменьшение длительности работ на определенную величину путем увеличения привлекаемых ресурсов также на определенную величину. Для этого в PERT/Costанализе исполь-
зуются кривые “затраты - время”.
Целью PERT/Cost является уменьшение времени завершения проекта в целом на определенную величину посредством управления затратами. Имеется ряд компьютерных программ, реализующих PERT/Cost. Общий подход, используемый в таких программах, заключается в следующем. Вводится большое число переменных: для каждой работы должны быть определены понижение времени выполнения работы и затраты, соответствующие такому понижению. Рассчитываются затраты понижения времени на единицу i-й работы Ki:
Ki = Ci / Mi,
где Ci - дополнительные затраты, связанные с понижением времени i-й работы; Mi -
максимальное понижение времени i-й работы.
На основе таких данных определяются затраты, связанные с сокращением времени завершения проекта.
Пример 1.16. Расчет затрат на сокращение сроков завершения проекта. Определить затраты сокращения срока завершения проекта на одну неделю при следующих исходных данных.
Работа |
t |
M |
$ C |
ES |
EF |
LS |
LF |
SS |
1 - 2 |
2 |
1 |
300 |
0 |
2 |
1 |
3 |
1 |
1 - 3 |
7 |
4 |
2.000 |
0 |
7 |
0 |
7 |
0 |
2 - 3 |
4 |
2 |
2.000 |
2 |
6 |
3 |
7 |
1 |
2 - 4 |
3 |
2 |
4.000 |
2 |
5 |
6 |
9 |
4 |
3 - 4 |
2 |
1 |
2.000 |
7 |
9 |
7 |
9 |
0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Шаг 1. Расчет для каждой работы K.
Работа |
M |
$ C |
$ K |
Критический путь |
1 - 2 |
1 |
300 |
300 |
нет |
1 - 3 |
4 |
2.000 |
500 |
да |
2 - 3 |
2 |
2.000 |
1.000 |
нет |
2 - 4 |
2 |
4.000 |
2.000 |
нет |
3 - 4 |
1 |
2.000 |
2.000 |
да |
|
|
|
|
|
Шаг 2. Выделение работ на критическом пути с наименьшим K.
Критический путь состоит из работ 1-3 и 3-4. Поскольку работа 1-3 имеет самую низкую величину Ki, можно с ее помощью сократить срок завершения проекта на одну неделю. Тогда в целом на выполнение проекта потребуется 8 недель, при этом дополнительные затраты составят $ 500.
Нужно осторожно пользоваться рассмотренной процедурой. Любое дальнейшее понижение времени выполнения работы, лежащей на критическом пути, будет причиной того, что в критический путь войдут работы 1-2, 2-3, 3-4. Возникнут два критических пути; работы на каждом из них потребуют изменений, чтобы понизить время завершения проекта в целом. Это сделать значительно сложнее.
35
4) Система GERT. Важнейшее дополнительное ограничение к использованию рассмотренных систем - это трудности “настройки” сетевой модели на возникающую неопределенность. Проект и работы могут характеризоваться не только некоторой неопределенностью времени их выполнения, но и сам факт возможности выполнения работ, или достижения ка- кого-то промежуточного, или даже конечного результата всего комплекса работ также может характеризоваться неопределенностью. По мере выполнения проекта может измениться сеть, его представляющая, как результат непредвиденного изменения исходных данных. Техника
графического построения и оценки результата развития проекта во времени (GERT) явля-
ется одним их методов семейства PERT/CPM, используемых для управления моделями проектов, работы которых характеризуются неопределенностью в различных аспектах.
Система GERT во многом подобна PERT, поскольку, прежде всего, использует сеть, состоящую из работ и событий. Основные различия заключаются в следующем.
PERT |
GERT |
|
|
1. Оценивается вероятность свершения каждой работы |
|
1. Все работы должны быть пол- |
от p=0 до p=1. |
|
ностью определены |
Если p=1.0, то это детерминированный случай (как в |
|
PERT). |
||
|
||
|
Если p<1, то то это вероятностный случай. |
|
|
|
|
2. Все работы должны быть ус- |
2. Некоторые работы могут не состояться, изменив со- |
|
пешно завершены |
держание следующих за ними работ |
|
|
|
|
3. Возвращение назад к преды- |
3. Возвращение назад к предыдущим работам допускает- |
|
дущим работам не допускается |
ся (присутствуют петли в сети) |
|
(отсутствуют петли в сети) |
|
Примечание. GERT предусматривает также вероятностное разветвление хода развития работы из рассматриваемого узла, например: в узле А для исхода 1 вероятность p=.6; для исхода 2 вероятность p=.4.
5) Система CPM/MRP. CPM и PERT работают в допущении, что все требуемые для выполнения каждой работы ресурсы (персонал, машины, материалы, денежные средства) вполне доступны в нужный момент времени и в нужных объемах. Но материалы должны быть предварительно заказаны и подготовлены, машины должны быть работоспособны и доступны по загрузке, когда в этом возникает необходимость, и т.д. Это способна обеспечить система MRP.
Интегрированная система типа CPM/MRP позволяет разрабатывать общее расписание проекта, используя средства CPM, и “встраивать” в него расписание поставок всех необходимых материалов, комплектующих и изделий, используя средства MRP (включая их закупку, производство и продвижение по распределительной сети). Она также позволяет проверять эффективность устанавливаемых дат заказов и их изменений в ходе поставки ресурсов, проверять времена выполнения работ и оценивать времена завершения их логических последовательностей, контролировать и оперативно регулировать как ход поставок ресурсов, так и ход проекта в целом.
36
Такая разработка нового поколения представляет собой модель системы планирования и управления ходом работ на качественно новом уровне. Она запрограммирована, используется в судостроении, приспособлена для использования в NASA, для составления расписаний и обеспечения боевых действий.
Вопросы для самопроверки
1.Что представляет собой система решений производственного/ операционного менеджмента?
2.Каковы содержание и задачи стратегии товара?
3.Что такое “жизненный цикл товара” с операционной точки зрения?
4.Как различаются стратегии управления по фазам жизненного цикла товара?
5.Какие типы моделей теории принятия решений Вам известны и какова область их применения?
6.Как используется теория решений в приложении к задачам стратегии товара?
7.Какие модели очередей Вам известны и какова область их применения?
8.Как используется теория очередей в приложении к задачам стратегии товара?
9.Какие системы сетевого планирования и управления вам известны и какова область их применения?
10.Как используется техника сетевого планирования и управления в приложении к задачам стратегии товара?
Задачи для самостоятельного решения
Задача 1. Компания стоит перед выбором: разрабатывать новый продукт или модернизировать старый. В любом случае рынок может принять и не принять продукт с равной вероятностью. При благоприятном отношении рынка новый продукт может принести чистую прибыль в размере $100000, а модернизированный продукт $40000. При неблагоприятном отношении рынка новый продукт может принести чистых потерь -$90000, а модернизированный продукт -$20000. Как обычно, у компании имеется третья альтернатива - “ничего не делать”. Какое принять решение?
Ответ: компания должна модернизировать старый продукт (альтернатива 2), так как
EMV(2)=$10000 > EMV(1)=$5000 > EMV(3)=$0.
Задача 2. Для поддержания требуемого уровня сервиса в обслуживании потребителей фирма имеет обычно на каждую неделю запас 11, 12 или 13 упаковок товара. За каждую проданную упаковку товара прибыль составляет $35. Если к концу недели не удается продать товар, то потери составляют $56 за упаковку. Вероятность продажи 11 упаковок равна .45, 12 упаковок - .35, 13 упаковок - .2. Сколько упаковок товара целесообразно иметь в запасе?
Ответ: 11 упаковок.
Задача 3. Фирма рассматривает систему ремонта 5 агрегатов. Время ремонта в среднем составляет 10 недель и распределено экспоненциально. Отказы возникают в среднем через 70 недель согласно распределению Пуассона. Требуется определить: а – среднее число агрегатов в ремонте; б – среднее число агрегатов, ожидающих ремонта; в – среднее число работающих агрегатов.
Ответ: а – 0,575 агрегата; б - 0,4 агрегата; в – 4,025 агрегата.
37
Задача 4. При внедрении новой услуги в сфере сервиса у фирмы возник вопрос, связанный с обеспечением конкурентоспособности: будет ли соответствовать ее качество обслуживания клиентов стандартам качества, действующим на рынке данных услуг. Кроме того, фирму интересует, насколько эффективно используется служащий, занятый оказанием новой услуги. Показатели оценки и их допустимые значения представлены в форме таблицы.
|
Показатели оценки |
Допустимые значения |
1. |
Вероятность того, что служащий свободен |
Не более .15 |
2. |
Часть времени, когда служащий занят |
Не менее 85% |
3. |
Среднее число клиентов, обслуживаемых и ожидающих |
Данных нет |
4. |
Среднее число клиентов в очереди на обслуживание |
Не более 2 чел. |
5. |
Среднее время на клиента, затраченное на обслуживание |
Не более 0,2 час. |
6. |
Среднее время на клиента, затраченное на ожидание в очереди |
Не более 0,1 час. |
Установлено, что к служащему обращаются 20 клиентов в час, и время обслуживания каждого клиента составляет в среднем 2 мин. Прибытия имеют распределение Пуассона, а время обслуживания распределено экспоненциально. Фирму также интересует сумма экономии или потерь от ожидания клиентов в очереди на обслуживание по сравнению с конкурентами (действующим стандартом качества) за 8-часовой рабочий день при оценке этих потерь $120 в час.
Ответ: уровень обслуживания в фирме соответствует стандарту качества; служащий используется недостаточно эффективно; фирма имеет экономию от снижения затрат ожидания клиентов.
Показатели оценки |
Норматив |
Факт |
Вывод |
1. |
.15 |
.33 |
Служащий недостаточно загружен |
|
|
|
|
2. |
85% |
66% |
Служащий недостаточно загружен |
3. |
- |
2 чел. |
Вопрос о мощности |
4. |
2 чел. |
1,33 чел. |
Это конкурентное преимущество |
|
|
|
|
5. |
0,2 час. |
0,1 час. |
Это конкурентное преимущество |
6. |
0,1 час. |
0,0667 час. |
Это конкурентное преимущество |
По сравнению с конкурентами фирма имеет экономию от снижения затрат ожидания клиентов в сумме $639,36 в день = (0,1 - 0,0667) ×160×$120.
Задача 5. Определить критический путь, время завершения проекта Т и дисперсию V, используя следующие данные.
Работа |
t |
v |
1-2 |
2 |
1/6 |
1-3 |
2 |
1/6 |
2-4 |
1 |
2/6 |
3-4 |
3 |
2/6 |
4-5 |
4 |
4/6 |
4-6 |
3 |
2/6 |
5-7 |
5 |
1/6 |
6-7 |
2 |
2/6 |
38
Ответ: критический путь 1-3, 3-4, 4-5, 5-7; Т=14, V=8/6.
Задача 6. Определить минимум дополнительных затрат, вызываемых сокращением срока завершения проекта на 3 месяца. Исходные данные заданы в таблице, где М – максимально возможное уменьшение продолжительности работы; С – дополнительные затраты, вызванные уменьшением времени выполнения работы.
|
Работа |
t, мес. |
|
М, мес. |
С,$ |
|
|
1-2 |
6 |
|
2 |
400 |
|
|
1-3 |
7 |
|
2 |
500 |
|
|
2-5 |
7 |
|
1 |
300 |
|
|
3-4 |
6 |
|
2 |
600 |
|
|
4-5 |
9 |
|
1 |
200 |
|
|
Ответ: |
|
|
|
|
|
|
Работа |
Сокращение, мес. |
Дополнительные затраты, $ |
|||
|
4-5 |
|
1 |
|
200 |
|
|
1-3 |
|
2 |
|
500 |
|
|
|
|
|
|
Итого: |
700 |
|
|
|
|
|
|
|
Тест для самоконтроля
1. На какой фазе жизненного цикла товара основное внимание управления сосредоточено на отработке конструкции на технологичность и освоении устойчивого выпуска товара с минимально возможными производственными издержками:
а) введение; б) рост; в) зрелость; г) спад.
2.Если имеется возможность определить (задать) вероятность благоприятного и неблагоприятного исхода при принятии решения, то такая ситуация в терминах теории принятия решений классифицируется как:
а) условия определенности; б) условия риска; в) условия неопределенности; г) правильный ответ отсутствует.
3.Рассчитать EMV для альтернативы с равновероятными убытками -$50000 и выигры-
шем $50000:
а) -$25000; б) $25000; в) 0; г) $100000.
4.Выбрать вариант решения при вероятности благоприятного исхода 0.6. Характеристика вариантов: вариант 1 - возможный выигрыш $20000, возможные убытки -$40000; вариант 2 - возможный выигрыш $10000, возможные убытки -$20000; вариант 3 - возможный выигрыш $5000, возможные убытки -$10000. Имеется вариант 4 - “ничего не делать”.
а) вариант 1; б) вариант 2; в) вариант 3; г) вариант 4.
5.Как классифицируется в терминах теории массового обслуживания система, в которой реализуется многооперационный рабочий процесс с параллельно работающими на операциях несколькими рабочими местами:
а) одноканальная однофазная система обслуживания; б) одноканальная многофазная система обслуживания; в) многоканальная однофазная система обслуживания; г) многоканальная многофазная система обслуживания.
39