Kozlovski_Kobzev

технологии, применяемого оборудования и персонала, организации производства, и т.д.); как правило, наилучшие результаты дает комбинированное использование средств воздействия как внешнего, так и внутреннего характера. Но многие стратегии адаптации к изменениям спроса доступны управлению фирмой на тактическом уровне при планировании в среднесрочных периодах.

Стратегии агрегатного планирования – это варианты действий, направленных на изменение во времени различных управляемых переменных с целью получения наилучшего (по экономическим критериям) варианта агрегатного плана.

Такими управляемыми переменными являются объем текущего производства, размер запасов, цена продукции, длительность цикла выполнения заказа, численность персонала, объем субподряда, продолжительность сверхурочных работ и т.д.

Различают стратегии: активные, прибегая к которым, фирма осуществляет воздействие на структуру и динамику спроса в течение планового периода, так или иначе вовлекая в решение своих проблем потребителей, может быть затрагивая их интересы; пассивные, которые не предусматривают воздействий, затрагивающих потребителей или изменяющих спрос, а предусматривают реагирование на его колебания, управляя лишь внутренними процессами и ресурсами фирмы.

Кроме того, выделяют стратегии: чистые, когда во времени изменяется только одна управляемая переменная; смешанные, когда во времени изменяются две и более управляемых переменных.

В производственном и операционном менеджменте принято выделять 8 чистых стратегий. Чистые стратегии 1 - 5, перечисленные ниже, относятся к пассивным, чистые стратегии 6, 7, 8 - к активным. Общая для всех стратегий цель – непрерывное поддержание точного соответствия текущих значений предложения и спроса наиболее экономичным способом.

1.Использование запасов (заделов). Можно увеличивать незавершенное производство и запасы в периоды снижения спроса, чтобы использовать их для удовлетворения высокого спроса в будущие периоды. С ростом запасов (заделов) растут затраты хранения, увеличивается доля оборотных средств фирмы, связанных в незавершенном производстве и запасах. Но в периоды увеличивающегося спроса исключается опасность того, что недостаток предложения приведет к потере продаж.

2.Использование найма и увольнения персонала. Можно нанимать дополнительное ко-

личество работников, когда спрос высокий, и увольнять лишних, когда спрос низкий. Изменение численности работников есть один из путей регулирования текущего объема производства с целью приведения его в соответствие с текущим состоянием спроса. Не касаясь социальных аспектов проблемы занятости, можно отметить прямые затраты на приемувольнение персонала и негативные экономические последствия текучести кадров: часто новые рабочие нуждаются в обучении и овладении навыками работы, поэтому требуются дополнительные затраты на обучение, и возникают дополнительные потери от их временной низкой производительности в начальный период освоения новой работы. Увольнения снижают моральный дух рабочих, могут привести к снижению общей производительности труда на фирме, к потерям от забастовок, действий профсоюзов и санкций со стороны властей.

120

3.Использование сверхурочных работ и простоев. Можно сохранять постоянную чис-

ленность работников, изменяя продолжительность их рабочего времени. Когда спрос возрастает, можно организовать сверхурочные работы, при этом затраты на оплату труда возрастают; но длительные сверхурочные работы изматывают рабочих, что снижает общую производительность труда на фирме, поэтому такая мера допустима только как временная, и используется обычно на первой фазе оперативного реагирования на внезапные всплески спроса. Когда спрос падает, можно использовать высвободившихся рабочих на других работах внутри фирмы, в т.ч. не связанных с производством, с оплатой по среднему или с иным понижением оплаты; но это не может продолжаться долго, так как оплата простоев в той или иной форме может разорить фирму. Можно также регулировать интенсивность работы персонала

впределах обычного рабочего времени, изменяя интенсивность использования оборудования и площадей без изменения их количества, или с изменением их количества посредством ввода/ вывода резервов, покупки/ продажи, аренды и т.д.

4.Использование субподряда (субконтракта). Можно временно приобретать дополни-

тельные мощности, заключая субподряд на выполнение отдельных работ в пиковые периоды спроса. Субподряд, однако, имеет несколько недостатков: обычно это дороже, чем сделать самим; это риск потерять своих клиентов, допустив к ним своих потенциальных конкурентов; это проблема экстренного поиска подрядчика, который бы удовлетворял всем требованиям по качеству, срокам поставки и цене (т.е. выбор поставщика, но в сжатые сроки).

5.Использование временно привлекаемых работников. Временные, в т.ч. сезонные, ра-

ботники с неполным рабочим днем или неполной рабочей неделей, выполняющие работу на дому, совместители, - все эти разнообразные формы использования временно привлекаемых работников позволяют фирме удовлетворять текущую потребность в персонале при изменениях спроса, сохраняя постоянной численность штатных работников (как правило, на уровне, необходимом для удовлетворения самого низкого из ожидаемых в плановом периоде значений спроса по календарным отрезкам). Обычно временно привлекаемые работники могут закрыть лишь потребность в неквалифицированном труде, поэтому стратегия характерна не столько для производства (разнорабочие, грузчики, курьеры), сколько для сервиса (для ресторанов быстрого обслуживания, супермаркетов и т.д.). Но бывают исключения, когда за счет временных совместителей покрывается потребность фирмы в квалифицированных специалистах, например, при реализации ограниченных определенными временными рамками проектов (исследовательских, инженерных, образовательных и т.д.).

6.Использование стимулирования или ограничения спроса. Когда спрос низкий, можно стимулировать его в определенной степени, используя PR и рекламу, агрессивный маркетинг, специальное предложение, временные скидки в цене. Когда спрос высокий (выше имеющейся мощности), можно его временно ограничить, отложив часть его на будущие периоды, путем временного, например, сезонного повышения цены. Туристические агентства, авиакомпании, отели объявляют о сезонном снижении (и повышении) цен, телекоммуникационные компании снижают тарифы в ночное время и повышают в дневное (особенно в часы «пик»), продавцы верхней одежды снижают цены на шубы летом и повышают зимой, и т.д.

121

7.Использование задержки или ускорения выполнения заказа. Можно задерживать вы-

полнение заказов в периоды высокого спроса, и ускорять – в периоды низкого спроса. Задержанные заказы - это заказы на товары или услуги, которые принимаются фирмой с задержкой срока их выполнения (относительно реальных сроков, которые может обеспечить фирма в силу своих возможностей), при условии, что клиенты согласны ждать, не снимая заказа, не уходя к конкурентам и не изменяя своего мнения о фирме. Многие автодилеры сознательно задерживают выполнение заказов, но этот прием малоприменим для продажи большинства потребительских товаров массового спроса. Временно вводимое ускорение выполнения заказов (при прежней цене) воспринимается как повышение качества обслуживания в глазах клиентов фирмы, может стимулировать спрос и обеспечить конкурентное преимущество; но вряд ли клиенты после этого согласятся на снижение качества обслуживания при той же цене или на повышение цены при том же качестве. Ускорение выполнения заказов фирмы базируется на ее реальных и сугубо индивидуальных возможностях, о которых до определенного момента лучше не должны знать конкуренты и клиенты.

8.Использование разносезонности товаров и услуг. Можно сглаживать загрузку мощ-

ностей по отдельным периодам и сезонам при наличии циклических или сезонных колебаний спроса, подбирая к производству разносезонные товары и услуги (с комплементарными свойствами). Примером может служить производство снегоходов и водных мотоциклов, конструкция которых реализована на единой платформе, газонокосилок и снегоочистителей, приборов обогрева и охлаждения, продажа прохладительных и горячих напитков, строительство парков отдыха с единой инфраструктурой (парковки, кафе, мотели) для зимнего (горнолыжные трассы) и летнего (пляжи) отдыха. Бездумно следуя этой стратегии, фирма рискует вовлечь себя в такие сферы деятельности, которые находятся далеко за пределами ее профессиональной компетенции и опыта ведения конкурентной борьбы на рынке.

Каждая из чистых стратегий агрегатного планирования позволяет получить достаточно эффективный агрегатный план, но их смешение (смешанная стратегия) обычно дает лучшие результаты. Смешанные стратегии представляют собой сложные комбинации различных управляемых переменных, что позволяет получить более совершенный агрегатный план, чем при использовании любой отдельно взятой чистой стратегии. Длительное и дорогое в реализации отыскание “оптимального” сочетания всех переменных агрегатного плана не всегда возможно в принципе и не очень целесообразно на практике; обычно фирмы довольствуются рассмотрением ограниченного набора стандартных сочетаний управляемых переменных в рамках нескольких хорошо зарекомендовавших себя на практике смешанных стратегий.

Например, производящая фирма может использовать следующую наиболее распространенную комбинацию: сверхурочное время, субподряд и управление уровнем запасов. Выбор смешанной стратегии для сервисных фирм будет иным, так как они не могут хранить запасы услуг и предпочитают не использовать субконтракт, чтобы не потерять клиента. Они обычно строят планы удовлетворения изменяющегося во времени спроса, основанные на изменении численности персонала; осуществляется это с помощью перекрестного многопрофильного обучения и ротации персонала, изменения персональных рабочих расписаний

ииспользования временно нанимаемого персонала, в т.ч. с неполным рабочим днем.

122

Наиболее известной является стратегия планирования уровня мощности, предполагающая построение агрегатных планов, в которых дневные мощности из месяца в месяц одинаковы. В результате фирмы поддерживают производство на одинаковых нормативных уровнях мощности, позволяя товарным запасам готовой продукции изменять свою величину, выравнивая разницу в месячном спросе и объеме производства. Это позволяет поддерживать постоянной численность рабочих на уровне, соответствующем нормативному уровню мощности, предоставляя им другую работу внутри фирмы, когда это необходимо (при превышении товарными запасами экономически целесообразного уровня). Данная стратегия базируется на идее, что постоянная занятость обеспечивает требуемое качество продукции и процессов ее производства, сокращает текучесть кадров, укрепляет трудовую дисциплину, сплачивает всех работающих на фирме и стимулирует к творческой активности во имя общего выигрыша. Планирование уровня обычно обеспечивает снижение затрат на производство в большей степени, чем другие стратегии: отмечается тенденция повышения опыта у рабочих, поэтому осуществлять контроль легче; затраты на найм и увольнение рабочих, на сверхурочные работы минимальны; выполнение операций более равномерно с меньшим числом запусков и окончаний, что снижает затраты переналадки и заказа.

Очевидно, существует множество комбинаций различных управляемых переменных, на основе которых могут быть сконструированы разнообразные смешанные стратегии и варианты их реализации в агрегатном плане; генерирование и анализ вариантов агрегатного плана представляет чрезвычайно важную и сложную задачу, для решения которой могут быть использованы различные подходы и методы.

5.3. Методы агрегатного планирования

Поиск оптимального варианта агрегатного плана предполагает рассмотрение множества комбинаций управляемых переменных, генерирование множества вариантов смешанных стратегий, их сравнительный анализ и выбор наилучших по критериям, которых может быть также множество. Многовариантность задач и возможных решений, проблемы обеспечения достоверности исходных данных для расчетов, сохранения стабильности условий в пределах планового периода, вероятностный характер получаемых результатов, - все это в совокупности значительно усложняет процесс агрегатного планирования.

В связи с этим особое значение приобретает рассмотрение основных подходов и методов, которые используются при агрегатном планировании:

1)интуитивный подход;

2)графический или табличный метод;

3)математические подходы, в т.ч.

а) линейное программирование; б) линейные правила принятия решений; в) модель управляющих коэффициентов; г) компьютерное моделирование.

Интуитивный подход. Не предполагает формализации процесса агрегатного планирования; построение плана основано на опыте и интуиции его разработчиков; как результат, может быть получен более субъективный, чем оптимальный план. Как правило, из года в год используется один и тот же план, в него вносятся поправки, корректирующие объемы

123

производства по отдельным укрупненным позициям номенклатуры, достаточные, чтобы отреагировать на текущие изменения спроса.

Графический и табличный методы. Техника агрегатного планирования, основанная на использовании графического и табличного методов, популярна потому, что легка для понимания и использования, наглядна. При построении планов рассматривается несколько переменных одновременно, позволяя перебирать варианты в поисках наилучшего методом “проб и ошибок”. Это не гарантирует получения оптимального плана, но характеризуется ограниченным числом шагов, и может рассматриваться как простой, но достаточно эффективный инструмент улучшения плановых решений. Использование данной техники агрегатного планирования иллюстрируют примеры 5.1.-5.5. Данная техника является наиболее распространенным рабочим инструментом агрегатного планирования, но она основывается прежде всего на оценке стратегий, а не их генерировании.

Математический подход. Представляет собой подход, систематизирующий и обобщающий все возможные затраты и решения, позволяющий конструировать нестандартные смешанные стратегии, основанные на сложных комбинациях чистых стратегий и управляемых переменных. В последние 30 лет был разработан ряд интересных математических методов и подходов, которые достаточно активно используются в агрегатном планировании.

Транспортный метод линейного программирования. Когда задача агрегатного плани-

рования рассматривается как оперативное размещение мощности в соответствии с прогнозируемым спросом, она может быть сформулирована в терминах линейного программирования. Транспортный метод линейного программирования не является методом проб и ошибок, как графический подход, и позволяет найти оптимальный план, обеспечивающий минимальные затраты. Он также обладает гибкостью и позволяет определить для любого временного периода: количество продукта, производимого как в обычных условиях работы, так и за счет сверхурочного времени; количество единиц, производимых по субконтракту и в дополнительные смены; остатки (излишки) незавершенного производства, переходящие из периода в период. Стандартная транспортная задача линейного программирования была первоначально сформулирована Е.Н. Боуманом в 1956 г. Когда возможно использование его модели, построение агрегатных планов не вызывает труда, т.к. для этого разработаны доступные пакеты прикладных программ. Хотя модель применима для анализа эффективности хранения текущих запасов, использования сверхурочного времени и субконтракта, она не пригодна, когда используется большее число факторов. Поэтому, когда вводятся найм и увольнение, необходимо использовать более общий симплекс-метод, который также представлен в виде пакета программ.

Линейные правила принятия решений. Используются, чтобы определить оптимальный темп производства и уровень численности рабочих в определенный период. С их помощью минимизируются общие затраты по платежной ведомости, найму, увольнению, сверхурочному времени и запасам на основе рассмотрения семейства кривых затрат второго порядка.

Модель управляющих коэффициентов. Эвристические правила принятия решений являются методом, которым пользуется “лицо, принимающее решение” (ЛПР), опираясь на свой опыт. Классический эвристический подход представлен методом управляющих коэф-

124

фициентов Е.Н. Боумана. Этот оригинальный подход создает формализованную модель принятия решения на основе опыта и представлений ЛПР. Теоретически принимается, что его прошлые представления и опыт достаточно хороши для того, чтобы стать базисом для будущих решений на основе регрессионного анализа решений прошлых периодов. Линия регрессии обеспечивает связи между переменными (например, спросом и трудом) для будущих периодов. Некомпетентность ЛПР не совместима с процедурой принятия решений.

Компьютерное моделирование. Представляет подход, основанный на моделировании процедуры поиска комбинации переменных, соответствующих минимуму затрат. Такими переменными являются, в частности, численность персонала и темп производства. Процедура компьютерного моделирования агрегатного плана была разработана Р.С. Вирджином в

1966 году.

Правила поиска решения. Разработаны В.Н. Таубергом как алгоритм поиска решения, который позволяет минимизировать затраты, соответствующие комбинации переменных, таких как численность рабочих и темп производства; чтобы совершить тысячи поисковых шагов по точкам, характеризующимся понижением затрат, необходим компьютер. Правила поиска не ведут к оптимальному решению, но гибкость метода достаточна, чтобы использовать его с любым типом функции затрат.

В табл.5.1. обобщаются основные характеристики рассмотренных методов агрегатного планирования.

5.4. Содержание агрегатного планирования

Агрегирование предполагает объединение (укрупнение) объектов производства и ресурсов в общий укрупненный план. Данные о прогнозируемом спросе, имеющихся заказах, производственной мощности, состоянии запасов, численности рабочих и прочие используются разработчиком агрегатного плана для определения темпа выпуска продукции и обеспечения производства ресурсами в течение планового периода.

Генерация вариантов, обоснование по затратам и выбор наиболее экономичной стратегии удовлетворения спроса - в этом состоит процесс агрегатного планирования для фирмы. Важно отметить, что тот, кто планирует рабочий процесс на этапе агрегатного планирования, принимает решение в терминах среднесрочной мощности, не углубляясь в детали.

Содержание агрегатного планирования в общем случае может быть представлено следующей последовательностью шагов:

1 – прогнозирование спроса на плановый период (с разбивкой по месяцам); 2 - определение мероприятий, обеспечивающих в плановом периоде требуемую для

удовлетворения спроса мощность (накопление и использование запасов, найм и увольнение персонала, проведение сверхурочных работ, субподряд и т.д.);

125

3- подготовка планово-экономических нормативов (трудоемкости продукции, стоимости труда, затрат найма/ увольнения, хранения запасов, субподряда и т.д.);

4- генерирование смешанных стратегий агрегатного планирования, доступных в плановом периоде (на основе перебора в различных сочетаниях значений всех управляемых переменных: изменения в определенных размерах запасов готовой продукции, численности персонала, и т.д.);

5- составление альтернативных вариантов агрегатного плана и расчет общих затрат по каждому из них;

6- анализ общих затрат по альтернативным вариантам агрегатного плана и выбор наилучшего (по критерию минимума общих затрат).

Пример 5.1. Генерация вариантов плана. Фирма разработала месячные прогнозы спроса на период январь-июнь. Дневной спрос определен простым расчетом: делением величины прогнозируемого месячного спроса на число рабочих дней в месяце.

126

Темп производства, требуемый для удовлетворения среднего спроса:

Среднедневной выпуск = Общий ожидаемый спрос / Общее число рабочих дней = 6200/ 124 = 50 единиц/ день.

На этой основе фирмой сгенерированы следующие возможные стратегии агрегатного планирования. Одна из возможных стратегий (назовем ее план 1) - поддерживать постоянную численность рабочих в течение всего шестимесячного периода на уровне, необходимом для удовлетворения среднего спроса; при этом будет изменяться во времени величина запасов. Вторая стратегия (план 2) - поддерживать численность рабочих неизменным на уровне, необходимом для удовлетворения самого низкого спроса в марте, а для остальных периодов удовлетворять возрастающий спрос, прибегая к субконтрактам. Третья стратегия (план 3) сводится к изменению численности работающих путем найма и увольнения, в соответствии с необходимыми изменениями темпов производства для удовлетворения меняющегося спроса. Четвертая стратегия (план 4) - поддерживать численность рабочих неизменным на уровне, необходимом для удовлетворения самого низкого спроса в марте, а для остальных периодов удовлетворять возрастающий спрос, прибегая к сверхурочной работе.

Планово-экономические нормативы, необходимые для анализа вариантов агрегатного

Примеры 5.2. - 5.5. отражают возможные стратегии фирмы.

Пример 5.2. ПЛАН-1. Анализируем подход, который предусматривает выпуск 50 единиц в день, базируется на использовании постоянной численности рабочих, отсутствует сверхурочное время, не привлекаются субподрядчики. Фирма накапливает запасы готовой продукции в период спада спроса с января по март и использует их в период высокого спроса в апреле-июне. Принимаем начальные запасы равными нулю, и планируемые конечные запасы - также равными нулю.

127

Общее количество единиц текущего запаса от первого до последнего месяца планового периода (размер запаса нарастающим итогом по месяцам): 1850 ед.

Число рабочих, необходимых для производства 50 единиц/день: 10 рабочих (каждая единица требует 1,6 рабочих часов для ее производства, каждый рабочий может произвести 5 единиц за восьмичасовой рабочий день).

Затраты по плану 1 рассчитываются следующим образом:

Пример 5.3. ПЛАН-2. Постоянная численность рабочих также сохраняется и в плане 2, но находится на уровне, достаточном только для того, чтобы удовлетворить спрос в марте (самый низкий уровень спроса во всем плановом периоде). Чтобы произвести 38 единиц/день на фирме необходимо иметь 7,6 рабочих (можно принять 7 рабочих на полный рабочий день и 1 рабочего нанять на неполный день). Остальной спрос будет удовлетворен по субконтракту. Субконтракт требуется заключать каждый месяц, кроме марта. Затраты хранения отсутствуют. Поскольку требуется 6200 ед. в течение периода агрегатного планирования, нужно подсчитать, сколько единиц можно сделать на фирме, и сколько - по субконтракту.

Производство на фирме: 38 единиц/день х 124 дня=4712 единиц. Производство вне фирмы: 6200 - 4712 = 1488 единиц.

Затраты в плане 2:

Пример 5.4. ПЛАН-3. Предполагается изменение численности рабочих путем найма и увольнения, когда необходимо изменять темп производства в соответствии с изменением спроса. Снижение производства на единицу по сравнению с уровнем предыдущего месяца увеличивает затраты в расчете $ 15 на единицу, увеличение производства - $ 10 на единицу.

128

Пример 5.5. ПЛАН-4. Постоянная численность рабочих также сохраняется, как и в плане 2, на уровне, достаточном только для удовлетворения спроса в марте (самый низкий уровень спроса во всем плановом периоде). Чтобы произвести 38 единиц/день на фирме необходимо иметь 7,6 рабочих (можно принять 7 рабочих на полный рабочий день и 1 рабочего нанять на неполный день). Остальной спрос будет удовлетворен за счет сверхурочных работ. Поскольку требуется 6200 единиц в течение периода агрегатного планирования, нужно подсчитать, сколько единиц можно сделать в основное рабочее время, и сколько - во внеуроч-

Пример 5.6. Анализ планов 1 - 4. Заключительным шагом является сравнительный анализ затрат, соответствующих каждому из вариантов агрегатного плана, и выбор в качестве наиболее эффективного того из них, который имеет минимальные суммарные затраты. Результаты анализа представлены в таблице:

129