Пособие_ОМК

2.2

Делегирование полномочий и предоставление ресурсов владельцам процессов

Если стоит цель достижения ощутимых результатов усилиями по улучшению процессов, то для этого необходимо выбрать «правильные» процессы и воздействовать на них так, чтобы повысить их способность создавать ценности. Даже кардинальные улучшения второстепенных процессов обычно не приводят к каким-либо значительным результатам в бизнесе, в то время как небольшие улучшения лишь нескольких процессов могут дать существенный прирост бизнес-результатов. Чтобы выбрать значимые по нескольким критериям процессы, необходимо ответить, прежде всего, на три вопроса:

1.Какие процессы существуют в организации?

2.Какие процессы наиболее важны для организации и ее клиентов?

3.Насколько хорошо эти процессы функционируют?

На рис. 4.1 приведена стратегия механизма улучшения процессов, которая позволяет избежать ловушки «парадокса процессов» и стимулировать такие инвестиции в улучшение процессов, которые дадут значительные результаты. Стратегия включает в себя четыре этапа.

На первом этапе происходит сбор информации и данных, необходимых для выбора процессов.

На втором этапе на основе собранной информации и данных, собственно, и происходит выбор процессов. Действия на первых двух этапах осуществляют только один раз.

Этапы третий и четвертый включают в себя шаги, необходимые для создания системы управления и непрерывного улучшения процессов.

При этом на третьем этапе устанавливается ответственность руководства компании, а на четвертом — ответственность владельца (менеджера) процесса. Третий и четвертый этапы выполняются постоянно. Стратегия построена на нескольких основных принципах:

•важность процесса для потребителя и реализации стратегии;

•качество функционирования процесса;

•зрелость процесса.

Принципы важности процессов и качества их функционирования используются для выбора процессов.

Принцип зрелости процессов используется для обеспечения системности в подходе к выбору методов улучшений для выбранных процессов.

Далее каждый этап рассматривается более подробно.

42

4.2.1. Сбор данных о процессах

Выявление цепочек создания ценностей. Цепочка создания ценно-

стей состоит из ключевых действий, необходимых для продвижения продукции или услуги от первоначальной идеи до их поступления к конечному потребителю (рис. 4.2) [8].

Рис. 4.2

При этом нужно помнить, что ценность может быть определена только конечным потребителем и имеет значение применительно к конкретной продукции или услуге.

Идентификация процессов организации. Следующий шаг – иденти-

фикация процессов, действующих на предприятии. Один из подходов к идентификации процессов связан с изучением материальных и информационных потоков между предприятием и внешним миром. Содержащиеся в этих потоках материальные и информационные объекты либо производятся, либо потребляются в процессе. Для каждого идентифицированного процесса полезно определить состояние соответствующих объектов в период прохождения их между предприятием и внешним миром. (Например, заказ потребителя может находиться в состоянии «получен», «заказан», «выпущен», «отобран», «упакован», «отгружен», «оплачен».) Каждое изменение состояния объекта является результатом определенного процесса.

Когда идентификация процессов завершена, их необходимо описать. В описание могут быть включены следующие пункты:

•название процесса и его потребители;

•результаты процесса, соответствующие требованиям его потребителей;

•регламентирующая документация процесса, стандартизующая основную выполняемую деятельность (технологические регламенты, руководства, процедуры, инструкции, стандарты организации, схемы выполнения процессов);

•формы записей, в которых необходимо регистрировать данные о качестве в результате выполненной деятельности;

43

•системы мониторинга и управления процессом, если они к этому времени уже существуют.

Классификация процессов по их способности создавать ценность для потребителя и организации. Процессы можно классифицировать по их способности создавать ценность для потребителя и пригодности для решения стратегических задач организации. По созданию ценности для потребителя процессы можно классифицировать по трем категориям [14]:

1)процессы, создающие ценность. К ним относятся процессы проектирования продукции, ее производство, сервисное обслуживание потребителя и т. п.;

2)процессы, создающие возможности для создания ценности: такие процессы не вносят прямой вклад в создание ценности, но необходимы для обеспечения функционирования процессов первой категории (к ним относится, например, анализ состояния рынка);

3)поддерживающие процессы (к ним относятся процессы, которые не создают никакой ценности и не обеспечивают возможность ее создания, но необходимы для поддержки деятельности предприятия, например, повышение квалификации персонала, управление финансовой деятельностью и бухгалтерский учет).

Процессы, создающие ценности, связаны, как правило, с основной специализацией предприятия и являются ключевыми для реализации его миссии. Обычно эти процессы непосредственно взаимодействуют с внешними потребителями. Поддерживающие процессы, в основном, хорошо стандартизованы и зачастую являются кандидатами для передачи их на исполнение внешним организациям. Процессы, переданные сторонним организациям, могут определяться как необходимые для СМК организации, но выполняться при этом внешней стороной.

Классификация процессов по уровню проблем. Проблемы, связанные с процессами можно выявить, если оценивать функционирование процессов по двум критериям.

Первый критерий оценивается с точки зрения потребителя относительно получаемых им продукции или услуг. Для сбора этой информации обычно используют разнообразные методы, включая обзоры, интервью, целевые исследования, анализ жалоб потребителей (при этом не следует полагаться только на один способ сбора данных). Измерение ощущений потребителя – нечто большее, чем просто измерение степени его удовлетворенности. Оно

должно включать определение свойств и характеристик конкретных продук-

44

ции или услуги, вызывающих у потребителя проблемы. Это помогает выявить процессы, которые ответственны за соответствующие свойства, и создает основу для последующей выработки критериев результативности процессов.

В соответствии со вторым критерием оценивается стоимостной аспект функционирования процесса, который позволяет оценить производственные затраты на ключевые процессы или на потери, возникающие в этих процессах.

Классификация процессов по зрелости. Зрелость процессов можно оценивать по шестиуровневой шкале, предложенной Р. Гарднером [13]. Каждый уровень определен в терминах реальной практики управления процессами, таких, как стандартизация, измерение, корректирующие действия, а также в терминах результатов функционирования: удовлетворенность потребителя, способности процесса и его эффективность.

По мере того как процессы «продвигаются» по шкале зрелости, они демонстрируют все более высокие уровни результативности (качества), эффективности (использование ресурсов) и гибкости. Для перехода на более высокий уровень процесс должен, обладая всеми свойствами предыдущих уровней, «приобретать» дополнительные. Такой подход создает предпосылки для проведения работы по улучшению процессов, потому что формирует основу для их сравнения, определяет характеристики, необходимые для создания «хороших» процессов, и позволяет правильно выбрать стратегии по их улучшению.

Уровень зрелости – это та степень, с которой деятельность (процесс) и ее результаты определены, измеряемы и воспроизводимы, способны быть устойчивыми к нежелательным воздействиям, эффективны и гибки при изменении внешних условий и требований потребителей. Предполагается, что организация должна постоянно и непрерывно улучшать свои показатели деятельности и процессов.

Шкала зрелости дает возможность дифференцировать оценку процесса на стадиях перехода от одного уровня к другому и включает в себя следующие уровни зрелости (рис. 4.3):

уровень 1. Неопределенный (неуправляемый и непредсказуемый); уровень 2. Определенный (прошедший начальную фазу стандартизации); уровень 3. Воспроизводимый (стабильный и предсказуемый); уровень 4. Способный (способный достигать цели в области качества);

уровень 5. Эффективный (минимизированы затраты);

45

уровень 6. Гибкий (настраивающийся на внешние изменения).

При этом каждый следующий уровень зрелости включает признаки всех предыдущих уровней. Поэтому при оценке зрелости процессов уровни зрелости должны рассматриваться последовательно.

Далее при описании уровней зрелости процессов организации упоминаются характеристики качества процессов – характеристики результата (выходные характеристики качества процессов), характеристики входа (входные характеристики качества процессов) и внутренние характеристики качества процессов (факторы технологической последовательности). Подробно эти характеристики процессов рассматриваются в [6].

Уровень 1. Неопределенный. На этом уровне потребители и их требования неопределенны; индивидуальные планы, бюджеты, как правило, не соблюдаются; методы работы не документированы; результаты деятельности не гарантируются; результаты процессов не управляемы; деятельность в рамках процессов характеризуется хаотичностью, реактивностью, непредсказуемостью. Тем не менее, организации, находящиеся на данном этапе развития, зачастую реализуют основной процесс производства продукции или услуги на приемлемом уровне. Однако качество результатов обеспечивается не за счет устойчивых и отлаженных процессов, а благодаря компетентности и энтузиазму отдельных сотрудников. Качество зависит от их возможностей и изменяется в зависимости от присущих им навыков, знаний и мотивации. В случае ухода таких людей очень сложно повторить их успех. На этом уровне зрелости трудно предсказать результаты деятельности и их качество.

Представление о процессах очень ограниченное, много усилий тратится на выяснение текущего хода работ. Ожидаемые результаты деятельности сложно предсказать, что является следствием постоянных изменений деятельности по мере выполнения работ – процесс каждый раз проектируется заново. На этом уровне большое внимание и значительные расходы отводятся на входной и выходной контроль, позволяющий минимизировать риски потребителей, связанные с неустойчивыми процессами.

Уровень 2. Определенный. На этом уровне зрелости определены потребители и их требования, а также существует система обратной связи с потребителем. Деятельность организации описана (стандартизована), и сотрудники работают по этим стандартам. Процессы планируются, выполняются,

46

измеряются и контролируются. Тем не менее, процессами управляют на основе выходных характеристик качества. Недостатком такого управления является вмешательство в работу процесса только в случае появления несоответствий, выражающихся в претензиях потребителей или в затратах на переделку брака. Осуществляется идентификация несоответствий с целью защиты от них потребителей. У руководителей существует представление о процессах, но лишь фрагментарное. Процессы можно представить последовательностью «черных ящиков», и фактическое состояние деятельности доступно лишь на промежуточных этапах. Вероятность того, что планируемые результаты будут достигнуты, возникает в ситуациях, когда подобная деятельность уже выполнялась в прошлом.

Уровень 3. Воспроизводимый. В отличие от предыдущего уровня здесь оцениваются не только выходные характеристики качества процессов, но и внутренние, влияющие на результат. В организации установлены стандарты деятельности. Проводятся регулярные измерения выходных характеристик процессов, и в случае их выхода за установленные границы требований или потери стабильности исследуются причины отклонений и внедряются действия, направленные на устранение этих причин. Такие действия называются корректирующими. Суть этого понятия рассмотрена в 4.4 данного учебного пособия. Присутствует более детальное описание всех процессов, и в этом описании лучше раскрываются связи и зависимости: понятен вклад каждого процесса в создание потребительской ценности; видна взаимосвязь процессов на уровне «поставщик – потребитель». Понимание этих связей позволяет улучшить управление процессами.

Уровень 4. Способный. Выявляется влияние внутренних характеристик качества процессов на выходные характеристики. Управление процессом происходит на основании измерения, анализа и улучшения обоих типов характеристик. При этом управление внутренними характеристиками позволяет предотвращать ухудшение выходных характеристик, не дожидаясь появления несоответствий и претензий от потребителей. Наблюдается заметный рост удовлетворенности потребителей.

Уровень 5. Эффективный. Измеряются характеристики эффективности деятельности и процессов. Организация выявляет и минимизирует деятельность, не добавляющую ценности для внешних и внутренних потребителей. Определена деятельность, создающая потери процесса при создании ценности для потребителей, и эта деятельность находится под управлением. В ор-

48

ганизации существуют программы по повышению эффективности деятельности.

Уровень 6. Гибкий. Внутри организации происходит быстрое распространение информации об изменениях требований потребителей. В стратегии организации определены альтернативные пути развития; время принятия решений минимизировано и обеспечивает быстрое реагирование на изменяющуюся ситуацию; сотрудники наделены значительными полномочиями и отвечают за конечные результаты; внедрена система повышения квалификации по перспективным направлениям развития.

4.2.2. Выбор процессов

Идентификация значимых процессов. На этом шаге для определения значимых процессов используется информация о значимости процессов с точки зрения различных критериев (информация об их текущем состоянии, воздействие процессов на потребителей, затраты процессов и уровень зрелости процессов), полученная на этапе 1 (сбора данных о процессе). Самый высокий приоритет будет у тех процессов, которые имеют большую важность для потребителя, но функционируют плохо: приводят к претензиям со стороны потребителей или к неадекватным затратам организации. Эти процессы требуют улучшения в первую очередь, на них должны быть направлены основные усилия руководителей. То, к чему организация стремится при улучшении значимых процессов, будет называться целью в области качества (см. 4.3). Процессы со средними уровнями значимости можно поддерживать в стабильном состоянии, применяя статистическое управление процессами (см.

3.1).

Процессы, находящиеся на самом низком уровне значимости и имеющие хорошие результаты функционирования, могут быть стандартизованы, описаны в процедурах или регламентах и выполняться в соответствии с описанием. Вложение ресурсов в улучшение данных процессов не является целесообразным, так как это не приведет к заметному повышению удовлетворенности потребителя. В современной практике менеджмента часто встречается вариант передачи их на выполнение в другие организации, называе-

мый аутсорсингом.

Установление владельцев процессов. Традиционно внимание руко-

водства сосредоточено на главной иерархической единице компании – функциональном подразделении. Однако в один процесс могут вовлекаться не-

49

сколько подразделений, каждое из которых отвечает только за одну сторону его функционирования, и поэтому отдельные подразделения, как правило, имеют ограниченный взгляд на процесс в целом. В результате никто не несет ответственности за весь процесс целиком.

Для каждого процесса необходимо подобрать руководителя и наделить его полномочиями для координации деятельности процесса в целом – от первого шага до последнего. При этом владелец процесса несет ответственность за разработку, документирование, измерение характеристик качества процесса, а также за обеспечение компетентности сотрудников и взаимодействия участников процесса. Эта роль в первую очередь связана с обеспечением возможностей процесса в целом, а не с повседневным выполнением производственного задания, за которое отвечают функциональные менеджеры.

Анализ и оптимизация. Ответственность за окончательные результаты деятельности организации всегда несет ее руководство. После того как значимые процессы выделены, владельцы процессов определены, и цели процессов в области качества установлены, руководители должны регулярно наблюдать за тем, как функционируют значимые процессы и достигаются их результаты, а также поддерживать деятельность по их улучшению и определять людей, ответственных за получение конкретных результатов.

Иногда, по мере того как накапливается опыт управления процессами и улучшения деятельности организации, становится необходимым установить более тесную связь внутренних структур и систем предприятия с ключевыми процессами для оптимизации организационных структур и систем. Это требует поддержки со стороны высшего руководства, без которой невозможно осуществить какие-либо значительные изменения в распределении ответственности и полномочий внутри компании.

Менеджмент процессов. Этот этап связан с планированием процессов, их обеспечением, управлением и улучшением и реализуется на основе двух циклов (см. рис. 4.1):

•SDCA (Standard – Do – Check – Action): Стандартизация – Осуществ-

ление – Проверка – Действие;

действуй»). Позже цикл приобрел известность благодаря Э. Демингу, кото-

50