Пособие_ОМК

Далее Деминг показывает, что для этой стабильной системы можно рассчитать среднее значение вынутых рабочими красных бусин, т. е.

244/24 = 10,2,

и границы естественной вариации для такого процента красных бусин (рис.

3.1) [4]:

Верхняя граница вариаций: 10,2 + (3 2,8) = 18,6. Нижняя граница вариаций: 10,2 (3,2 2,8) = 1,8.

Нанесем на график результаты, полученные рабочими, и рассчитанные значения среднего и границ вариации (рис. 3.1).

Рис. 3.1

Этот график подтверждает, что процесс находится в статистически стабильном состоянии и вариации вызываются системой (все значения лежат внутри естественных границ вариации, которые присущи указанным параметрам: смеси бусин, форме лопатки, объему контейнера и т. д.). Рабочие беспомощны: они могут выдать только то, что дает эта система, а в данном случае она стабильна и предсказуема. Если провести эксперимент завтра, или послезавтра, или на следующей неделе, то, по всей видимости, получим похожий разброс результатов.

В эксперименте с красными бусинами возникает естественный вопрос: что же можно сделать для улучшения дел? Так как рассматриваемая система находится в стабильном состоянии, то настоящих улучшений можно достичь только ее реальным изменением. В эксперименте с красными бусинами ка- ким-то образом должна быть уменьшена доля красных бусин в коробке.

31

Деминг ссылается на данные эксперименты, как «очень простые». Однако передаваемые при этом идеи кажутся простыми только на первый взгляд.

Результат работы человека, цеха, отдела есть функция двух переменных: самого человека и системы, в которой он выполняет данную работу (никто из нас не действует в абсолютном вакууме):

Результат = f (человек; система).

Результат известен, но никогда неизвестно, какую долю в него вносит собственно человек (цех, отдел и т. д.), а какую – система. Поскольку одно уравнение с двумя неизвестными нельзя решить однозначно, то приходится принимать решения в условиях неопределенности.

Американский инженер Уолтер Шухарт (1891–1967), один из основоположников теории изменчивости, в 1924 году предложил способ принятия решений, при котором в таких условиях можно будет ошибаться реже всего. Важно понимать, что данный способ не безошибочен (подобных в нашем мире не существует), но он минимизирует число ошибок.

Традиционный подход к производству вне зависимости от вида продукции – это ее изготовление и контроль качества для проверки готовой продукции с последующей отбраковкой единиц, не соответствующих установленным требованиям. Однако такая стратегия неэкономична, поскольку построена на проверке, когда бракованная продукция уже создана. Более эффективна стратегия предупреждения потерь, позволяющая избежать производства непригодной продукции. Данная стратегия предполагает сбор информации о самих процессах, ее анализ и принятие эффективных действий по отношению к процессам, а не к продукции. Такой анализ становится возможным при наблюдении за поведением характеристики качества. Однако любая характеристика качества не может оставаться неизменной в силу случайной природы окружающего нас мира. Говорят, что всегда наблюдается изменчивость характеристик качества. У. Шухарт предложил модель, в соответствии с которой следует разделить причины, вызывающие изменчивость (вариации) значений характеристик качества, на две группы: общие (или случайные) и особые (или специальные) причины. Такое разделение причин имеет принципиальное значение, поскольку подразумевает различные действия, направленные на исключение или на уменьшение влияния этих причин.

Общие (случайные) причины – это многочисленные, относительно несущественные источники изменчивости, которые постоянно присутствуют при нормальном ходе процесса, и их нелегко или невозможно выявить. Каж-

дая из таких причин составляет очень малую долю общей изменчивости, и ни

32

одна из них не значима сама по себе. Тем не менее, сумма всех этих причин измерима и предполагается, что она внутренне присуща процессу или системе, другими словами, источником этих причин изменчивости является сама система, под которой понимается совокупность используемого оборудования, материалов, инструментов, людей и прочих компонентов. Пока система не меняется, изменчивость ее характеристик качества остается практически постоянной. Если действуют только случайные причины, говорят, что поведение характеристики качества стабильно или предсказуемо в статистическом смысле. Именно это свойство стабильной (неизменной) системы в своих опытах с красными бусинами демонстрировал Деминг.

Особые (специальные) причины – это источники изменчивости, связанные с воздействием на процесс незапланированных факторов. Предполагается, что такая причина может быть выявлена и чем-то объяснена. Пока особая причина не известна и не устранена, процесс не может считаться стабильным и предсказуемым в статистическом смысле. У. Шухарт разработал диагностический инструмент, который позволяет «получать сигналы» о том, что на процесс воздействует именно неслучайная (особая) причина. При этом наличие такого сигнала еще не указывает на ее природу (настройка оборудования, снижение качества сырья и т. д.). Данный диагностический инструмент называется контрольной картой Шухарта.

Исключение или уменьшение влияния обычных причин входит в зону ответственности руководства предприятия, так как требует управленческих решений для выделения ресурсов, в том числе и финансовых (покупка более современного оборудования, обучение персонала, снабжение более дорогим и качественным сырьем), на улучшение процесса или системы.

Для устранения особых причин, как правило, требуется локальное вмешательство в процесс (настройка оборудования, замена инструмента).

Деление причин изменчивости на общие и особые условно в том смысле, что если можно выделить и определить влияние общей причины и в этом есть экономическая целесообразность, то она перейдет в разряд особых.

Промышленный опыт показывает, что только 15-20% причин устраняется локальным вмешательством исполнителей. В остальных случаях должно подключаться высшее руководство организации и изменять саму систему. Однако вмешательство исполнителей в систему при условии, что она стабильна, может привести к катастрофическим для организации последствиям. В менеджменте для этого случая есть специальный термин – «излишнее

вмешательство в систему». (На своих публичных семинарах Деминг прово-

33

дил «опыты с воронкой», показывая аудитории, как начинает «раскачиваться» стабильная система при вмешательстве в нее без изменения самой системы [4].) Применение контрольных карт Шухарта снижает вероятность как излишнего вмешательства в процесс, так и бездействия в отношении нестабильного процесса.

Таким образом, основными направлениями совершенствования процессов являются обнаружение и исключение влияния особых причин, а также снижение изменчивости за счет уменьшения влияния общих причин.

Важным выводом из теории статистического управления процессами является то, что результаты работы стабильного процесса поддаются прогнозированию. Это позволяет разрабатывать такие нормы и цели, которые не будут взяты «с потолка». Стоит отметить, что цели, поставленные с учетом возможности процессов, используются не для оценки или ранжирования сотрудников, а для прозрачного планирования ресурсов организации.

3.2. Составляющие менеджмента качества процессов

Еще в 50-х годах прошлого столетия Э. Деминг говорил, что «слова ―процесс‖ и ―система‖ легко слетают с языка, но было бы разумно провести их ―ревизию‖ и разобраться, что мы подразумеваем под ними на самом деле»

[4].

В стандарте ИСО 9000 [8] процесс определяется как «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Внедрение в организации процессного подхода подразумевает, что организация рассматривается как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов, а управление организацией осуществляется посредством управления этими процессами [8], [9].

На рис. 3.2 представлена модель системы управления процессами с обратной связью. Такая схема управления процессом предполагает, что руководство организации не ждет появления несоответствий на выходе процесса, когда может пострадать потребитель, а воздействует на процесс заранее, «прислушиваясь к голосу процесса». Услышать «голос процесса» можно только через измерение и анализ ключевых характеристик качества процесса, которые до этого были операционально определены. Вопросы операциональности определений рассмотрены в разд. 2 данного учебного пособия. По результатам слежения за характеристиками необходимо принятие определенных действий. Однако изначально должна быть проделана большая рабо-

34

Любой процесс состоит из работ или операций, описанных обычно в технологических регламентах, процедурах, рабочих инструкциях или в других документах процесса. Ответственный за результаты процесса персонал, используя такие описания и специальные методики, находит ключевые характеристики процесса («голос процесса»), которые до этого могли отсутствовать в технологических регламентах. Особенность этих характеристик качества состоит в том, что если уже на этапе планирования процесса продуман план реагирования на их нестабильность, то можно предотвратить появление несоответствующих продукции или услуг. Нестабильность характеристик может быть вызвана наличием особых причин, которые связаны с воздействием на процесс незапланированных факторов. Особые причины были рассмотрены в 3.1 данного учебного пособия. Предполагается, что эта особая причина может быть чем-то объяснена и выявлена. Пока она неизвестна и неустранена, процесс не может считаться стабильным и предсказуемым в статистическом смысле.

Внедрение менеджмента, ориентированного на процессный подход, требует от организации значительных затрат, однако при этом достигаются следующие несомненные преимущества:

• качество продукции или услуги регулируется качеством процесса, что снижает вероятность неудовлетворенности потребителя;

35

неджмент качества включает в себя планирование качества, обеспечение качества, управление качеством и улучшение качества, но поскольку в соответствии с названным стандартом и менеджмент качества, и процесс – это деятельность, то, значит, и менеджмент процесса также определяется планированием, обеспечением, управлением и улучшением (рис. 3.3).

3.3. Организационные формы менеджмента качества

Менеджмент качества представляет собой деятельность в рамках систем менеджмента качества. В соответствии с определением стандарта ИСО 9000 система менеджмента качества (СМК) – это система руководства и управления организацией применительно к качеству.

В современных СМК особое внимание уделяется процессному подходу к управлению деятельностью. В условиях возрастающей конкуренции на рынке требуется гибкость организации и быстрота реакции на изменяющиеся требования потребителей. Именно процессный подход позволяет решить указанные задачи. Применение процессного подхода организацией означает управление ее многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами, совокупность которых направлена на удовлетворение требований потребителя. Так как выходы одного процесса часто образуют входы другого, требования потребителя планомерно разворачиваются в требования к процессам. В такой форме управления процессы взаимодействуют как внутренние поставщики и внутренние потребители друг для друга. В этом случае деятельность сотрудников направляется и оценивается не руководителем отдела, а потребителем, находящимся в следующем процессе.

Несомненными плюсами подхода к рассмотрению деятельности организации как совокупности процессов являются:

•более прозрачное управление цепочками создания ценности;

•ориентация деятельности работников на потребителей (внешних и внутренних), а не на начальство;

•быстрая реакция всей организации на сменяющиеся требования потребителей.

Однако применение процессного подхода к деятельности требует больших ресурсных затрат от организаций, связанных с измерением и анализом процессов.

С учетом определения термина «качество» система менеджмента качества организации предназначена для целенаправленного изменения (улучше-

ния) характеристик качества процессов и продукции и является лишь частью

37

системы общего менеджмента организации. Поэтому не во всех случаях совокупную деятельность организации следует рассматривать как процессы ввиду сложности внедрения процессного подхода. Существуют другие формы организации деятельности, которые могут применяться совместно с процессным подходом (табл. 3.2) [12]:

•организационно-распорядительная;

•функциональная;

•проектная.

Особенностями организационно-распорядительной формы деятельности являются четкое распределение обязанностей в иерархической структуре управления, регламентация и нормирование деятельности, осуществление действий на основании приказа или распоряжения, контроль выполнения работ, а также применение мер принуждения и дисциплинарной ответственности. При такой форме деятельности основным заказчиком работы становится непосредственный начальник. Именно он дает оценку качеству и эффективности работ сотрудников.

Основным принципом проектной формы управления является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.

Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированные начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. п. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее сотрудники (включая и другие компоненты) переходят в новый проект или увольняются (если они

38

работали на контрактной основе). В такой форме деятельности действует форма отношений «заказчик – исполнитель».

Функциональная форма управления предполагает наличие органов управления (например, отделов), специализирующихся на выполнении определенного круга функций. При такой форме управления существует четкая система связей между функциями и подразделениями, в руках руководителя подразделения сосредоточиваются все ресурсы и ответственность за деятельность своего подразделения. Сотрудники с определенной периодичностью отчитываются в своей деятельности руководителю, а он – вышестоящему руководству. У данной структуры существуют следующие недостатки: локальная оптимизация отделов, затраты на координацию и преодоление разногласий между отделами, недостаточное понимание общепроизводственных взаимосвязей у рядовых сотрудников, недостаточная гибкость.

4.ВЫБОР И МЕНЕДЖЕНТ ПРОЦЕССОВ

4.1.Основные положения

ВXX веке некоторые компании пережили значительный упадок, несмотря на то, что проводили серьезные улучшения процессов. Этот феномен даже получил свое название – «парадокс процессов» [13]. Проблема заключается в том, что часто компании концентрируют усилия по улучшению на процессах, которые практически не влияют на создание ценности для потребителя, а ведь создание ценностей — это основа бизнеса. Часто именно в крупных компаниях с развитой бюрократией забывают, что основой их бизнеса и главной целью работы каждого сотрудника является ценность, получаемая потребителем от приобретения товаров и услуг. Под ценностью понимается субъективно воспринимаемая покупателем совокупность потребительских качеств продукта или услуги. Существует следующее уравнение ценности продукта или услуги:

Ценность, воспринимаемая клиентом = Общая ценность для потребителя – Общие издержки для потребителя.

При этом ценность, воспринимаемая потребителем, помимо ценности самого продукта или услуги состоит из качества обслуживания, имиджа компании продавца, впечатления от рекламных акций и других факторов. А издержки потребителя помимо денежных затрат на покупку включают также временны́е затраты, затраты энергии, эмоциональные затраты и т. д.

39

Непрерывное улучшение процессов является ключевым условием для присутствия организации на конкурентном рынке в силу следующих причин:

•приверженность потребителя зависит от величины той ценности, которую он приобретает у компании;

•приобретенная потребителем ценность является результатом процессов компании;

•длительный успех компании в условиях конкуренции требует постоянного повышения ценности того, что поставляется на рынок;

•для непрерывного повышения способности создавать ценности компания должна постоянно улучшать свои процессы создания ценно-

стей.

Улучшение процесса часто требует значительных временны́х и финансовых ресурсов, поэтому важно иметь подтверждение, влияет ли улучшение данного процесса на повышение способности организации создавать ценность для потребителя. В случае, если процесс не оказывает значительного влияния на создание ценности, его можно оставить без изменений или отдать его реализацию другой организации (на аутсорсинг). Включение того или иного процесса в систему менеджмента качества означает, что компания осознает его вклад в создание ценности для потребителя и берется за постоянное улучшение этого процесса.

4.2. Стратегия менеджмента процессов

Вклад отдельного процесса в успешность любой организации имеет разную весомость, поэтому часто говорят о приоритетных, ключевых или значимых процессах, имея в виду это различие во вкладах. Перечисленные термины (приоритетный, ключевой или значимый) не являются обозначением какой-то группы процессов. Другими словами, значимый процесс и приоритетный процесс – это синонимы. Каждый раз, когда будет идти речь о классификационных признаках процесса, они будут указываться. Например:

•Значимость процессов с точки зрения создания ценности для потребителя.

•Важность процесса с точки зрения потерь, которые несет организация.

•Ключевой процесс для реализации стратегии организации.

40