Как сформировать штат службы рекламации с учетом сезонности

«Первая сложность – определить оптимальный штат отдела. С августа 2005 года он вырос вдвое, но во время наплыва заявок даже восемь менеджеров не справляются с объемом. Иногда с момента получения претензии и до выезда к клиенту проходит две недели» – вот что сказано в статье о проблеме компании.

Общий подход к решению состоит в том, чтобы оптимальный штат отдела в период максимального и минимального спроса загружать на 80-90% его предельных возможностей. Это предотвратит, с одной стороны, ощутимые потери клиентов, а с другой – простой сотрудников. Однако возникает вопрос об экономической целесообразности такого решения: что дороже обходится компании – новый сотрудник отдела рекламаций или энное количество потерянных клиентов? Стандартизация работы сделает бизнес-процессы более устойчивыми к кадровым переменам.

Скажем, в период высокого сезона найдите сотрудников-универсалов, которыми можно оперативно укомплектовать группы по работе с претензиями (например, стажеров отдела продаж); установите дежурство (сотрудники по графику, учитывающему колебания наплыва жалоб, отрабатывают «месяц борьбы за качество»); используйте аутсорсинг (передайте рекламации на отработку в другую компанию).

А в низкий сезон пусть работает основной костяк группы. Определите численность отдела исходя из статистики прошлых сезонов, экспертной оценки руководителя отдела и с учетом того, что отдел должен быть загружен работой на 80-90% своих предельных возможностей.

Как мотивировать менеджеров и добиться от них более эффективной работы с клиентом

Так как в компании «Евроокна» все сотрудники, имеющие дело с клиентами, ориентированы на результат, необходимо в первую очередь определить: что является результатом работы менеджеров по рекламациям, в чем эти результаты измерять и как их считать; что называется отличной, хорошей и плохой работой? Во многом эти результаты должны быть привязаны к выполнению установленных в компании стандартов обслуживания клиентов. А сама система стимулирования (как материального, так и нематериального) будет обеспечивать поддержку и выполнение этих стандартов. Желательно, чтобы система показателей учитывала соблюдение стандартов в течение длительного периода времени.

В частности, определите стандарты:

• по срокам закрытия рекламаций – пять рабочих дней;

• по степени удовлетворенности клиентов после отработки рекламации (оценивается в ходе телефонного опроса, например, сотрудником отдела маркетинга по пятибалльной шкале).

Вознаграждение менеджера по рекламациям может складываться из постоянной (оклад) и переменной (премия) составляющих. Чтобы избежать значительных случайных отклонений, я предлагаю оценивать работу, скажем, за два месяца.

Что касается премии, то ее следует выплачивать ежемесячно, с учетом двух показателей: сроков работы с рекламацией и степени удовлетворенности клиента по разрешению жалобы. Естественно, премия сотрудникам не выплачивается, если по одному из показателей получены «плохие отметки».

8/Служба прямого подчинения

Олег Боровков, гендиректор компании «Одинцовские окна»

Как я вижу, у коллег жалобы клиентов оптимизма не вызывают. Ну что ж, и я в свое время долго присматривался к этой проблеме, но наступил момент, когда больше терпеть было невозможно.

Дело в том, что проблему рекламаций одним отделом или мотивацией некоторых сотрудников не решить. Это вопрос всей организации.

Вот почему для решения этой проблемы я предлагаю открыть независимую, с прямым подчинением директору службу качества (СК). Ее задача – от начала и до конца контролировать прохождение заказа: ОТК на производстве, контроль монтажных работ, сервис.

Чтобы быстро избавиться от проблем, связанных с комплектацией заказа или мелкими ошибками производства, выделите мастеров для оперативной работы. Они будут устранять недоделки в первые два-три дня после начала монтажа. Таких случаев немного, но они, к сожалению, встречаются.

В течение недели после монтажа группа контролеров должна проверить качество работ. Если обнаружатся какие-то дефекты, то контролеры сами инициируют процесс их устранения. Кстати, результаты проверки влияют на заработную плату монтажников.

Кроме того, необходимы сервисные мастера как таковые. Причем перед отделом ставятся точные сроки по выполнению рекламаций: пять-десять рабочих дней, в зависимости от сезона.

Благодаря многоуровневому контролю качества, на мой взгляд, можно значительно улучшить не только систему показателей, но и систему мотивации сотрудников этого подразделения.

Конечно, все эти процессы строятся на давно известных принципах (клиентоориентированность, TQM и т. д.), одна беда – непонимание этого средним, а иногда и топ-менеджментом. Вот и приходится пересказывать западные методики доступным русским языком.