Ищу варианты

Чтобы избежать конфликта интересов, «Рикардо-Джовани» решила продвигать товар в регионах, куда еще не добрались ни другие дистрибуторы, ни сотрудники представительства. Как это ни странно, товары для беременных женщин и спортивной медицины оказались наиболее востребованными как раз в провинции, а не в столицах. В компании объясняют это так: «В крупных городах менеджерам, как правило, по 20-30 лет – они незнакомы с теми традициями качества, которые связывает с Прибалтикой старшее поколение. А в регионах администрация аптек – чаще всего люди в возрасте. Им не надо разъяснять, что такое Латвия». Но и тут компания столкнулась с «московским следом»: «Находим клиента. Нам говорят, что из московского офиса им уже три года не звонили. Я у Москвы спрашиваю, а там один ответ: сказано же, раз в нашем списке есть – значит, мы работаем».

«Я пытался найти другие формы расширения сбыта, работать с клиентами по-новому. Так, у нас есть продукты широко известные, а есть новые, которые только выводятся на рынок. Допустим, если клиент берет на $10 тыс. известных продуктов, я ему предлагаю взять нового товара на $2 тыс. бесплатно, попробовать. Я не демпингую, просто хочу, чтобы рынок быстрее формировался», – рассказывает Юрий Капаца. Однако такой подход представительство рассматривает как завуалированную дополнительную скидку, опускающую цены ниже минимально допустимой розничной черты. Кроме того, «Рикардо-Джовани» сделала попытку привлечь клиентов бесплатной доставкой товаров по России. Правда, вскоре нововведение переняли другие дистрибуторы, и преимущество было утрачено.

У компании есть возможность изменить свой статус и стать монобрэндовым дистрибутором – заняться исключительно продукцией завода. Но тогда придется полностью зависеть от решений, принимаемых головным офисом, что совсем не нравится Юрию Капаце. Поэтому в «Рикардо-Джовани» склоняются к другому плану действий. В случае если проблема не решится, они намерены просто перейти к другому производителю. «Я уже веду поиск новых поставщиков. Клиентская база наработана: Магадан, Владивосток, Хабаровск, Иркутск, Красноярск, Омск. Естественно, переход займет время, и мы потеряем деньги на переучивание персонала и менеджеров, но в безвыходной ситуации это тоже выход», – полагает Капаца.

Триумвират

Когда состоялось «выяснение отношений» независимого дистрибутора с центральным офисом и латвийской компанией, то было заявлено: дистрибуторы должны обменяться обновленными клиентскими базами на «джентльменских условиях». «Если мы все-таки будем вынуждены уйти с рынка, то клиентская база останется „в подарок“ представительству, – не скрывает своей обиды Капаца. – Я как-то подготовил договор о неприкосновенности клиентских баз, послал им. А они отказались подписывать».

Для «Тонус эласт», видимо, не страшно потерять «Рикардо-Джовани» как дистрибутора. По данным латвийского производителя, на питерскую компанию приходится всего 7-8% от общих продаж. «Я этой цифре не верю, – заявляет Капаца. – По моей информации, получается 10-15%». Кроме того, он ставит себе в заслугу расширение сбытовой сети: «Мы считаем, что наиболее эффективный способ увеличения доли рынка – привлечение дистрибуторов из смежных областей. Помимо фармацевтики существует много неохваченных сегментов, которым тоже интересна наша продукция. Мы стали выходить на „смежников“». Теперь среди клиентов «Рикардо-Джовани» не только фармацевтические и медицинские компании, но и базы спорттоваров, сетевые магазины, салоны белья. Динамика продаж вполне подтверждает амбиции «Рикардо-Джовани»: на конец 2002 года продажи составляли всего $10 тыс., в 2003-м достигли $40 тыс., а 2004 год компания планирует закончить с показателем $200-250 тыс. Усилия по расширению сбыта были отмечены даже директором латвийской компании. Но, к сожалению, условия работы от этого лучше не стали. «Если я не предоставлю свою клиентскую базу, то с января следующего года нас лишат дополнительной 10-процентной скидки на оплату рекламы. А наша наценка и так зачастую не превышает 10-15%», – признается Юрий Капаца.

Условия для ведения бизнеса, по словам управляющего компании «Рикардо-Джовани», давно «приближены к боевым». В компании опасаются, как бы им вовсе не пришлось свернуть планы развития, составленные на три года вперед. Возникает вопрос: как планировать стратегию компании, потратившей несколько лет на то, чтобы научиться торговать продуктом производителя, не всегда готового учитывать интересы маленького дистрибутора?