Обмен опытом

Интересно, что «Айтек» не одинока. С подобными трудностями, связанными с низкой личной эффективностью, в той или иной степени сталкивались многие деловые партнеры компании. К ним-то и решили в первую очередь обратиться за советом. Рецепты оказались разнообразными.

Так, некоторые закрепляли за менеджерами наставников, и те следили за своими подопечными и указывали на ошибки. Идея хорошая, но не всем «старичкам» понравилась мысль взять на себя дополнительную нагрузку, которая к тому же не лучшим образом сказалась бы на их собственной зарплате.

Были предложения «пойти в народ» самим руководителям: провести несколько дней в отделе продаж и понаблюдать, чем занимаются сотрудники. Но объективной картины открытое наблюдение не дает: при начальстве никто часами не обсуждает по телефону свои семейные дела и не просматривает развлекательные сайты.

В «Айтек» признают, что опыта решения управленческих задач им не хватает, поэтому не выработан четкий план действий: с чего начать, какие шаги и в какой последовательности стоит предпринять.

«Мы знаем, что с такими же сложностями сталкиваются многие компании, – отмечает Артем Лебедев. – Поэтому прибегать к увольнениям, не разобравшись в ситуации, не хотим. Во-первых, найти адекватную замену человеку не так просто. Во-вторых, если это системная проблема, то нужно разобраться в ее сути. Потому что в противном случае нас замучат „рецидивы“».

Как понять, на каком этапе происходит потеря времени? Как помочь менеджерам правильно спланировать свой день? Каким образом организовать систему так, чтобы исключить «черные дыры» и повысить личную эффективность персонала? Эти вопросы «Айтек» задает читателям СФ.

Решения:

1/Продавцы должны заниматься продажами

Алексей Букин, заместитель генерального директора ЗАО «Страховое общество „Прогресс-Нева“»

Обратите внимание на организацию работы отдела продаж. Где ваш начальник отдела, который отвечает за работу продавцов? Если начальника нет – ищите, если он есть – разберитесь с его обязанностями. Начальник должен прежде всего наладить работу продавцов и представлять механизм продаж. Место начальника – в отделе среди сотрудников, а не в собственном кабинете. Тогда никто не будет заниматься личными делами. А также подумайте, зачем вашим продавцам столько компьютеров. Основной инструмент продавца – телефон. Не забывайте, что продавцы должны заниматься продажами, а консультации с использованием компьютера отрывают их от основной работы.

План действий

Реорганизуйте отдел продаж, выделите в нем консультационную службу и службы продаж, которые возглавят основные продавцы. Сократите количество компьютеров у продавцов. Произведите перестановку в отделе, разместив рабочие места и места с компьютерами под контролем начальника.

2/Формула успеха

Андрей Ефимов, начальник отдела сбыта компании «СИА Интернешнл-Челябинск»

Каждый, наверное, мечтает иметь отдел продаж, составленный сплошь из «звезд», способных продать любому его собственную печень, причем неоднократно. На самом деле менеджерами по продажам часто становятся люди случайные, профессиональных сейлзов у нас в вузах не готовят, поэтому система мотивации сотрудников, которые хотят повышать свои профессиональные навыки, должна быть тщательно продумана.

На мой взгляд, система премирования «оклад плюс отчисления от продаж» не стимулирует к росту ни лидеров, ни аутсайдеров. Если предположить, что наиболее успешные с точки зрения руководства (а также исходя из их премиальных) менеджеры просто снимают сливки с крупнейших клиентов, которые достались им по праву первенства и затем закрепились в числе лояльных, то легко понять остальных: им просто «нечего ловить», рынок не безграничен, «випов» на всех не хватит – отсюда и уныние аутсайдеров.

Я не исключаю ситуации, когда «старички» делают в день еще меньше звонков, чем аутсайдеры – интересно, проверялось ли это?

В новую систему мотивации должно быть «зашито» все, что интересно самой компании (рост доли рынка, максимальный охват клиентской базы, ее развитие, планомерность работы с уже известными клиентами, информация о деятельности конкурентов). Отталкиваясь от этих соображений, необходимо выстроить формулу расчета зарплаты менеджеров и контроль за их деятельностью.

Формула расчета зарплаты в отделе продаж – тонкая материя, прямые советы здесь невозможны, но выглядит она примерно так:

3 (зарплата) = О (оклад) + Б (бонус).

Установите одинаковый или разный оклад в зависимости от профессиональной подготовки и опыта сотрудника, его ценности для компании. Сначала оцените сотрудников субъективно. А затем проведите аттестацию, по итогам которой каждый получит свою категорию. Таким образом, у сейлзов появится возможность делать карьеру, хотя их должность в штатном расписании не изменится – а это сам по себе мощный мотивирующий фактор. От суммы оклада, кстати, удобно рассчитывать некоторые части бонуса, тогда премиальная часть увеличится пропорционально категории, что вполне отвечает нашим задачам.

Бонус = П1 + П2 + К + М,

где:

П1 – отчисление от повторных продаж (уже имеющимся клиентам). Причем лучше сделать эту часть не «прямой», а привязанной к выполнению индивидуального плана по объему продаж (выполнил – получил, не выполнил – не получил; или получил в прогрессивно убывающем по мере удаления от плановой цифры размере);

П2 – отчисление от первичных продаж (продажи новым клиентам). Все сказанное о П1 в равной мере относится и к П2.

Эти два показателя имеет смысл вычленить из «валовых продаж», чтобы оставить себе рычаги для стимулирования как лидеров, так и аутсайдеров. Предположу, что и тем и другим выполнить планы окажется непросто, ведь они будут индивидуальными, и у передовиков – существенно выше. В то же время выполнять планы захочет даже отстающий, потому что они достижимы;

К – выполнение плана по количеству контактов с клиентами в день. Закрепите это число в «корпоративной библии» (скажем, 15 клиентов, с которыми контакт был дистанционным – телефон, ICQ, и три личных визита), потом контролируйте его с помощью простой формы отчета (дата, клиент, результаты, дальнейшие планы). Эти отчеты могут послужить основой для формирования полноценной информации о клиентской базе. Выполнение недельной, а затем месячной нормы по контактам станет базой для начисления этой части бонуса;

М – сбор маркетинговой информации. Вся добытая информация о рынке в процессе общения с клиентами может и должна быть оценена. Ее ценность – субъективна, размер этой части бонуса определяется руководством. Для оценки работы сотрудника используйте, например, его ежемесячный отчет, который условно назовите «По данным разведки». В нем менеджер поделится всем, что «накопал».

Можно ввести и другие параметры, но желательно не перегружать формулу. Каждый сотрудник должен четко представлять, как с ее помощью он может заработать больше. И не всегда ответом будет «больше продавать», точнее, это станет не единственным ответом.

И наконец, о зарплате. «Бонусный фонд» отдела, который делят между собой сотрудники, может быть жестко привязан к выполнению отделом общего плана продаж. Это один из вариантов, при котором лидеры окажутся напрямую заинтересованы в успехе всей команды и подтягивании отстающих.

Когда станет ясно, какие цели стоят перед отделом продаж, как их достичь и как поощрять достижение; когда система планирования и отчетов заработает; когда все это отразится в «корпоративной библии» и дойдет до сознания сотрудников – аутсайдеры либо уйдут сами, не согласившись с повышенными требованиями к их деятельности, либо почувствуют «вкус к жизни» и захотят расти, чтобы воспользоваться теми возможностями, которые дает наша зарплатная формула.