5.4. Разработка (корректировка) организационной структуры предприятия (организации)

Анализ подходов к проектмровашоо (совершенствованию) ор­ганизационных структур.¹ Проблема совершенствования организа­ционных структур - одна из самых сложных проблем экономики. Особенно усложняется она в настоящее время, когда предприятия и организации претерпевают существенные преобразования в соот­ветствии с новыми условиями экономического состояния страны. Постоянно изменяющаяся рыночная ситуация требует регулярной корректировки оргструктуры, для чего предприятию (организации) необходимо иметь соответствующую методику и автоматизирован­ные средства ее поддержки.

Исследованиям форм и методов проектирования оргструктур посвящено много работ [5.1-5.5, 5.7-5.9, 5.11, 5.13-5.21, 5.23+5.28 и др.]. Их анализ показывает, что в принципе при представлении орг­структур для предприятий различных объемов, использующих раз­ные принципы управления, могут быть применены любые из форм структур, приведенных на рис. 1.5. При этом в теории и практике оргструктур современных предприятий и организаций используют­ся, как правило, смешанные формы и принципы управления, для характеристики которых введена соответствующая терминология.

Исходными организационными формами управления являются линейная (рис. 5.1 Од) и функциональная (рис. 5.106), которые соот­ветствуют древовидной иерархической структуре (рис. 1.56) и пре­дельному случаю иерархии со "слабыми" связями (рис. 1.5в) или матричной структуры (рис. 1.5э”с), в которой существуют все вза­имосвязи между элементами смежных уровней иерархии (образу­ющими оси матрицы рис. 1.5-w).

Эти соответствия обусловливают свойства линейной и функциональной структур, в первой из которых реализуется принцип единоначалия и единства распорядитель­ства (обеспечивающий эффективность оперативного управления), а вторая - была предложена как средство для повышения профессиональной квалификации работни­ков аппарата управления (что повышает эффективность принимаемых ими управ­ленческих решений по функциям управления), но при длительном ее существовании на первый план выступают специфические интересы функциональных подразделе­ний, что может вступить в противоречие с интересами предприятия в целом.

В настоящее время в чистом виде эти исходные формы орг­структур не применяются. Однако принципы линейного и функци­онального управления используются в любой организационной структуре. Линейное управление строится на основе производ­ственной структуры предприятия (организации). Функциональные подразделения обеспечивают единую политику и централизацию

Обзор подходов подготовлен совместно с доцентом ЛГТУ М.И.Старовойтовой. 313

управления по основным укрупненным функциям организации про­изводственного процесса (техническая и технологическая подготов­ка производства, материально-техническое обеспечение процесса производства, финансовое, кадровое и другие виды обеспечения предприятия).

| Начальник производства 1

Начальник uexai

Начальник цеха i+J

Начальник участка j

Начальник участка}^!

Мастер I.

б)

		\ Директор
		j
. 1		|
Функциональный руководитель 1		Функциональный руководитель 2		Функциональный руководитель п

Первичные производственные подразделения Рис 5 10

В то же время отношения внутри функциональных подразделе­ний также строятся по линейному принципу (заместитель директо­ра по соответствующему виду деятельности - отдел - бюро).

В линейно-функциональной структуре (рис. 5.11) принято такое разделение труда, при котором линейные звенья управления наде­лены принципами единоначалия и выполняют функции распоряди­тельства, а функциональные - оказывают помощь линейным, но свое непосредственное воздействие на нижележащие звенья осуще-314

ствляют только после согласования технической, экономической и f, п. видов политики и планов ремонта помещений, техники, рас­пределения ресурсов (финансовых, кадровых, ЭВМ и т. д.) на ди­ректорате (научно-техническом совете) предприятия (или организа­ции), что отражено на рис. 5.11 пунктирной линией, т. е. ослаблен­ной связью (откуда и произошел термин - иерархия со "слабыми" связями).

Директор

ейно е
	руковод	ств ie Р	о Ф	у н к” и о и			альнов		украшение
Зам. директора по производству				Главный инженер					Зам. директора .. по экономике
чальники	произведет								1
			Г					1
			Отдел главного механика			Отдел главного технолога			Планово-про­изводствен­ный отдел
^<

Рис. 5.11

Однако повышение динамичности изменений внешних и внут­ренних условий деятельности предприятия (организации) выявило недостатки линейно-функциональных структур, которые являются основной организационной формой управления на большинстве предприятий и в организациях непромышленной сферы. Такая структура обеспечивает эффективное управление в стабильных условиях. Когда же перед предприятием (организацией) возникают не обычные, связанные с выполнением плана, задачи, а новые, крупные, единовременные проблемы, эта структура оказывается недостаточной. Причем, чем лучше отлажена линейно-функци­ональная структура, тем больше она будет противостоять нововве­дениям (техническому перевооружению, реконструкции предприя­тия, введению новых методов управления и т. п.).

Поэтому возникли различные организационные формы програм­мно-целевого управления: функциональная координация, при которой в оргструктуру вводится дополнительная структурная единица, осу-315

ществляющая координацию функциональных и линейных подразде­лений для решения новой научно-технической задачи (как правило со слабыми правами распорядительства и без выделения дополни­тельных штатов); проектное управление (как второй крайний пре­дел), при котором после разработки и утверждения проекта его руководитель (главный конструктор) наделяется всеми необходи­мыми полномочиями для его выполнения и приобретает статус за­местителя директора, а иногда и становится над ним (что имело место при организации выполнения космических проектов); а меж­ду этими крайними формами - спектр организационно-правовых форм с различной степенью влияния программно-целевых принци­пов на организацию производства и управления.

Программно-целевые органы могут создаваться на время выпо­лнения комплексных программ или на какой-то период деятель­ности предприятия (организации), могут быть созданы постоянно действующие программно-целевые группы, изменяющие тематику исследований или разработок в рамках какой-то специализации (например, ГПС, САПР, ЛВС и т. п. нововведения). Пример про­граммно-целевой оргструктуры приведен на рис. 5.12.

В случае создания программно-целевых органов в оргструктуре предприятия (организации) возможны ситуации, когда им не предо­ставляется особый приоритет, а осуществляется распределение ре­сурсов, прав и ответственности между программно-целевой и ли­нейно-функциональной сферами управления с учетом конкретных программ и ситуаций, для чего создается специальный орган при­нятия решений. Такие оргструктуры с вертикальными и горизон­тальными связями между названными сферами представляют собой наиболее гибкую форму управления и получили название матрич­ных структур.

По мере развития предприятий и научно-производственных объединений и выделения в нем, наряду с основными рассмотрен­ными сферами, в качестве самостоятельных таких сфер, как инфор­мационная, социальная и т. п., возникают многомерные матричные структуры, которые иногда называют тензорными [5.28].

В крупных объединениях, включающих несколько предприятий и организаций и делегирующих значительную самостоятельность этим предприятиям, а иногда и отдельным производствам, исполь­зуется стратифицированное представление орт-структур.

Это имеет место, например, в объединении "АвтоВАЗ" (предприятия которого находятся в разных городах, а территория основного из них - ВАЗа - составляет несколько десятков квадратных километров) и подробнее рассмотрено в [8.33].

В условиях рыночной экономики используются эшелонирован­ные оргструктуры (рис. 1.14), в которых входящим в объединение структурным единицам предоставляется различная степень само­стоятельности и имеет место различная степень координируемостИ 316

предприятий и организаций, входящих в концерн, акционерное общество и т. п., и различная степень вмешательства в деятельность структурных единиц, находящихся на нижележащих уровнях иерар­хии такого вида. Этот вид оргструктур используется, например, в холдингах.

Накопленный опыт проектирования организационных структур позволяет выделить три подхода к решению этой проблемы: норма­тивно-функциональный, функционально-технологический и систем­но-целевой [5.15]. Они не являются взаимоисключающими, но име­ют ряд принципиальных особенностей.

Нормативно-функциональный подход направлен на унификацию организационных форм управления в рамках от­расли. Разработка и внедрение типовых организационных структур явилось первым шагом на пути внедрения принципов их научно обоснованного построения. Однако ориентация на типовую номен­клатуру функций управления и структурных управленческих под­разделений не позволяет учесть особенности конкретных предприя­тий и условия их деятельности, оценить влияние этих особенностей и условий на деятельность предприятия и на характеристики орг-структуры.

Функционально-технологиеский подход к фор­мированию организационной структуры основан на рационализа­ции потоков информации и технологии ее обработки. Этот подход обеспечивает возможность достаточно полно учесть особенности конкретного предприятия (организации), отличается гибкостью и универсальностью. Вместе с тем, он характеризуется высокой тру­доемкостью, использованием стабильной номенклатуры сложив­шихся функций управления, подчинением оргструктуры схеме до­кументооборота.

Системно-целевой подход заключается в построении структуры целей, определении на ее основе функций управления и их организационным оформлением. Преимущества этого подхода заключаются в возможности учитывать особенности объекта упра­вления и условия его деятельности, изменять и расширять состав функций, проектировать разнообразные организационно-правовые формы предприятий. Трудности в использовании подхода связаны с проблемой перехода от совокупности целей и функций к составу и подчиненности структурных звеньев, обеспечивающих их реализа­цию.

В [5.15] предлагается также выделять ряд основных методов:

метод аналогий, основанный на использовании опыта в орга­низации управления различных предприятий; экспертный метод, слабой стороной которого является правомерность сомне­ний в надежности и объективности экспертных оценок (повысить которую могут помочь методы организации сложных экспертиз);

318

метод структуризации целей, для реализации которого в настоящее время имеются методики, позволяющие обеспечивать полноту анализа целей и функций, необходимую для конкретных условий (что было рассмотрено в предыдущей главе 3); метод за­дач, который в отличие от метода структуризации ("сверху") предполагает определение задач с помощью обследования системы управления и объединение их в более крупные комплексы на основе вводимых мер близости (подход "снизу"), вследствие чего он являет­ся более трудоемким и сложным в реализации (что связано с про­блемой введения "мер близости"); метод организационно­го моделирования, основу которого составляет использо­вание математических моделей, позволяющих учитывать большее число различных факторов и взаимосвязей между ними.

В [5.11, 5.17] дается классификация математических моделей оргструктур, в кото­рой выделены две группы моделей: модели, в которых критерий эффективности оргструктуры отражает конечные результаты деятельности предприятия, и модели, основанные на использовании косвенных критериев эффективности/

Разработанные разными авторами методики совершенствования оргструктур отличаются выбранными подходами и используемыми методами.

Из трех рассмотренных выше подходов к проектированию орг­структур наибольшее распространении в прежних условиях центра­лизованной системы управления страной, ориентированной на ти­пизацию организационных структур предприятий, получил норма­тивно-функциональный подход, разработанный под руководством Г.Э.Слезингера [5.24]. Он положен в основу методических рекомен­даций НИИТруда [5.12]. В этом подходе использован метод анало­гий, позволяющий обобщать и систематизировать опыт управления передовых предприятий. Для определения характеристик оргструк­туры (численности управленческого персонала, числа уровней иерархии и др.) приводятся корреляционные зависимости этих ха­рактеристик от ряда факторов. Однако рассчитываемые на их осно­ве нормативы численности работников по функциям управления ориентируют на некоторый сложившийся уровень организации управления в отрасли. Фактическая же численность управленческих работников на конкретном предприятии в силу его специфики мо­жет существенно отличаться от нормативной. Кроме того, в [5.12] предлагается "жесткая" система классификации функций управле­ния, в рамках которой трудно учесть особенности конкретного предприятия и которая сдерживает развитие системы управления предприятием.

Нормативный подход не связывает решение задачи формирова­ния оргструктуры с целями предприятия (организации). Это обес­печивает системно-целевой подход, разработанный под руководст-319

вом Б.З.Мильнера [5.14, 5.15, 5.18 и др.]. Этот подход был положен в основу общеотраслевых научно-методических рекомендаций по формированию оргструктур [5.16]. Для реализации подхода нужно разработать методику структуризации целей и функций, учитыва­ющую специфику предприятия, методику расчета объема управлен­ческих работ по функциям управления, решить проблему перехода от структуры целей и функций к структуре органов управления.

В условиях проектирования принципиально новых предприятий, при существенном изменении требований среды в новых экономи­ческих условиях и появлении новых прав (например, права на за­ключение любых договоров на изготовление и реализацию продук­ции, а также на ее свободную реализацию, права преобразовывать свою оргструктуру без ориентации на типовые структуры), появле­нии в связи с этими изменениями необходимости выполнения систе­мой управления принципиально новых функций (таких, например, как маркетинг, мониторинг, функций преобразования оргструкту-ры и т, п.) системно-целевой подход предпочтительнее норматив­но-функционального и функционально-технологического. Норма­тивно-функциональный подход не содержит метода проектирова­ния собственно оргструктуры (ее вариантов) для новых условий деятельности предприятия. Функционально-технологический под­ход, основанный на применении метода структуризации задач, удо­бен в условиях действующего предприятия, позволяет лучше других подходов сохранить конкретные особенности функционирования системы управления и считался неприемлемым для проектирования новых предприятий.

Однако работы C-А.Валуева [5.4, 5.5, 9 и др.] и В.И.Самофалова [5.23, 9 и др.] показали, что если соединить преимущества функцио­нально-технологического подхода с системно-целевым, применив последний на начальном этапе проектирования и проведя затем более тщательное моделирование организационно-технологических процедур (ОТП) по функциям управления, то получаемые методики позволяют не только обосновать корректировку существующих оргструктур, но и разрабатывать варианты новой оргструктуры для проектируемого предприятия. Проводить анализ организационно-технологических процедур подготовки и реализации управленче­ских решений в более сжатые сроки без утраты полноты анализа помогает автоматизация процесса формирования вариантов орг-техпроцедур, для чего ниже будет предложен язык автоматизации моделирования ОТП.

Из рассмотренных методов проектирования оргструктур наи­больший интерес вызывает метод организационного моделирова­ния. Остановимся на нем несколько подробнее.

Модели первой группы из выделенных в классификации, пред­ложенной в (5.11, 5.17], немногочисленны и в основном носят аб-320

1

страктный характер, что объясняется принципиальными трудно­стями, возникающими при установлении формальных зависимостей между показателями конечного эффекта функционирования пред­приятия и характеристиками оргструктуры. Проблемой при ис­пользовании оптимизационных методов является формирование критериев эффективности построения и функционирования орг­структуры.

Например, в общеотраслевых научно-методических рекомендациях по формиро­ванию оргструктур объединений и предприятий [5.16] указывалось, что критерий эффективности оргструктуры должен строиться на основе конечных технико-экономических показателях деятельности предприятия, но при этом не предлагалось способа оценки влияния структурных сдвигов в системе управления предприятием на конечные результаты его деятельности.

Выявить зависимости между оргструктурой и эффективностью производства крайне трудно. Еще более сложной задачей является формализация этих взаимосвязей. Поэтому оценка эффективности оргструктуры чаще всего осуществляется на основе локальных кри­териев косвенного характера: число уровней иерархии, минимиза­ция взаимодействия структурных управленческих звеньев, затраты на содержание аппарата управления и т. п.

В ряде работ предлагается для оценки эффективности оргструк­туры использовать комплексный критерий качества [5.2, 5.3, 5.15, 5.18 и др.]. Например, в [5.18] набор показателей эффективности включает оценку производительности, экономичности, адаптив­ности, оперативности и надежности структуры.

На практике, как правило, ограничиваются критерием эконо­мичности, так как методов определения других оценок эффектив­ности до недавнего времени не было. Однако в существующих ме­тодиках экономичность, как правило, отражает лишь затратную часть эффективности, не принимая во внимание результаты, что может привести к увеличению скрытых затрат на содержание аппа­рата управления, например, в связи с необоснованным сокращени­ем численности управленческого персонала.

Наиболее полный комплексный критерий качества предложен Л.А.Базилевичем [5.3]. Этот критерий представляет собой упорядоченную совокупность частных кри­териев, которая позволяет обосновать их выбор, разработана методика сведения частных критериев в комплексный, характеризующий оргструктуру с точки зрения производительности, экономичности и социального развития.

Перспективным представляется использование для оценки оргструктур подхода, предложенного для оценки экономической эффективности сложных многофункцио­нальных производственных комплексов Э.А.Козловской [6.6, 6.10], в котором струк­тура экономического эффекта синтезируется на основе дерева функций управления объектом, что позволяет раскрыть направления формирования системного эффекта.

Анализ проблемы проектирования оргструктур, подходов и ме­тодов, предлагаемых разными авторами для ее решения, позволяет

321

сделать вывод о том, что задача проектирования (совершенство­вания) орт-структуры не может быть полностью формализована, это - качественно-количественная проблема, для решения которой следует сочетать методы формализованного представления систем и методы активизации интуиции и опыта специалистов, что обус­ловлено сложностью задачи, необходимостью учета большого чис­ла разнородных факторов, в числе которых много трудноформали­зуемых.

Для полноты учета этих факторов целесообразно сочетать ме­тоды структуризации целей и методы организационного моделиро­вания, которые дополняют друг друга, обеспечивая возможность анализа качественных и количественных характеристик: метод структуризации целей позволяет определить состав и содержание функций управления с учетом внешних и внутренних условий дея­тельности предприятия, а также обеспечить полноту анализа фак­торов, характеризующих эти условия и влияющих на объем работ по управлению; с помощью метода организационного моделирова­ния можно количественно оценить степень этого влияния и перейти от структуры целей и функций к структуре органов управления.

Анализ большого количества факторов, влияющих на оргстру-ктуру, позволяет осуществить метод имитационного динамического моделирования, который позволяет учесть и исследовать влияние различных факторов и изменение этого влияния во времени.

В частности, возможности имитационного динамического моделирования бы­ли исследованы в работах М.И.Старовойтовой [8, 9] применительно к моделирова­нию оргструктуры проектируемого предпрюпта будущего с гибкой автоматизиро­ванной технологией.

Обобщенная методика проектирования организационных струк­тур сметем управления.¹ На основе приведенного анализа су­ществующих подходов к проектированию (совершенствованию) оргструктур и методик, сочетающих подходы, и использующих различные методы, разработана обобщенная методика проектиро­вания организационной структуры (рис. 5.13), которая может быть использована для разработки частных методик для конкретных предприятий (организаций).

В приведенной на рис. 5.13 обобщенной методике проектирова­ния оргструктур предусматривается возможность использования разных методов и моделей и выбор метода с учетом конкретных условий и предпочтений ЛПР. В методике используется сочетание системно-целевого и функционально-технологического подходов.

' Раздел подготовлен совместно с начальником бюро организации управления АО 'Электросила", д.э.н.. профессором Г.П.Чудесовой.

322

Традиционно совершенствование системы управления и ее орг-структуры начинают с обследования существующей (или аналогич­ных) систем управления (так, например, осуществлялась корректи­ровка оргструктуры при внедрении АСУ). При этом преобладал нормативно-функциональный подход, и результатом являлась, осно­вном, корректировка численности и состава подразделений аппара­та управления. При существенных преобразованиях предприятия,

Этап 6. Формирова­ние варианта (или разрабо­тка рекомен­даций по кор-г” ректировке существую­щей) орг­структуры

			-	-”							-- - - -1
Этс Разр конце зданш вити. екта ления темы зацио управ.	in , абоп пции я(ра •я)М упр ис орг нног •лени	та tCO-13- fib-ав-ис-ани 0 1Я			Этап Формиро первомри. говорит (вариации. структу целей и 4 цийсист унравлем		3. вате ально-та ов) fpbi унк-1емы ия				Этап 4 Оценка первона­чального вариан­та (вариантов) •труктуры це- ~ лей и функций и его корректи­ровка (выбор варирианта)
										L
											Оэтан 5. Моделирование процессов выпол­нения основных
Этап 2. Обследование и анализ существу ющей организационной структу­ры и/или оргструктур аналогич­ных предприятий (организации)
									w
											функций систем 'правления и оп­ределение харак­теристик орг­структуры

Рис. 5.13

переходе к новой организационно-правовой форме, значительных изменениях во взаимоотношениях предприятия со средой в услови­ях внедрения рыночных принципов экономики и т. д., необходимо не только принимать решения по корректировке собственно орг­структуры, но и проводить анализ влияния тех или иных функций, выполняемых подразделениями оргструктуры, на достижение целей предприятия в новых условиях.

Поэтому в рассматриваемой обобщенной методике в качестве первого этапа предлагается принять не этап обследования (хотя он тоже предусмотрен и может выполняться параллельно), а этап раз­работки концепции развития (создания) объекта управления и его системы управления (этап 1). При разработке концепции должны быть решены вопросы о роли оргструктуры, выборе ее формы, о принципах проведения преобразований (например, может быть принят так называемый "нулевой" вариант, при котором предусма-323

тривается по возможности минимальное сокращения численности (что может потребоваться при предоставлении производственным подразделениям большей самостоятельности и уменьшения степени централизации управления) за счет переориентации высвобожда­ющихся сотрудников на новые функции (например, связанные с изменением взаимодействия предприятия со средой маркетинг, ана­лиз факторов, влияющих на функционирование предприятия и т. п.

Основными методами, которые могут использоваться при разработке концеп­ции, являются методы активизации интуиции и опыта специалистов: различные формы мозговой атаки (создание комиссий, обсуждение на директоратах, ученых и научных советах и т. д.), подготовки вариантов концепции в форме сценария. В необходимых случаях, особенно при проектировании новых предприятий могут быть использованы методы организации сложных экспертиз, кластерного анализа факторов.

После разработки концепции может быть проведено обследова­ние существующей или аналогичных систем управления (этап 2). Обследование может проводиться параллельно с разработкой кон­цепции, особенно, если ЛПР испытывают затруднения при выпол­нении этапа I.

При обследовании обычно использовались архивный (на основе анализа доку­ментов существующей системы управления) и опросный (путем анкетирования или интервьюирования работников аппарата управления). В обоих случаях и при сочета­нии подходов представления, получаемые о системе управления, отражают мнения (зафиксированные в документах или высказываниях в устной форме) о ней работни­ков аппарата управления.

Однако опыт таких обследований показал, что они связаны не только со значи­тельными затратами труда и времени, не только с плохой согласованностью резуль­татов обследования, получаемых разными исследователями, но и с тем, что резуль­таты обследования отражают мнения работников аппарата управления данной организации, т. е. заинтересованных лиц, и это является основным недостатком архивного и опросного методов. Дело в том, что, при локальном анализе функций всегда можно обосновать их полезность, а исследование иерархических структур показывает, что выделенные ветви имеют тенденцию к самосохранению, т. е. при создании новых подразделений (или должностей) следует иметь в виду, что они будут стремиться искать себе работу, повышать значимость своих функций.

Учитывая недостатки пассивных методов обследования (архив­ного и опросного), о которых говорилось выше, может быть ис­пользован активный подход к обследованию, основанный на при­нятой концепции, а в дальнейшем обследование может уточняться после формирования структуры целей и функций системы управле­ния с использованием автоматизированной процедуры обследова­ния, базирующейся на полученной структуре функций. Эта структу­ра, помогающая организовать опрос, как бы накладывается на су­ществующую систему управления и ее оргструктуру и выявляется возможность выполнения этой оргструктурой функций, включа­емых в структуру ЦФ. При проведении активного обследования могут использоваться верхние уровни структуры целей, когда ее

оазработка полностью не завершена; в свою очередь, обращение к 'ультатам обследования может помочь в формировании нижних -ровней этой структуры.

Таким образом, этапы 1, 2 и 3 взаимосвязаны между собой и могут выполняться параллельно (рис. 5.13).

Этапы Зи4 рис. 5.13 аналогичны этапам I и 2 методики формирования и анализа структур ЦФ, приведенной на рис. 4.21, но с большей детализацией функций, поскольку их надо связать с кон­кретными исполнителями.

На практике обычно при применении комплексной методики, иллюстрирован­ной рис. 4.21. структура целей и функций формируется до 3-го - 4-го уровней, т. е. до уровня укрупненных функций, а при выполнении рассматриваемого этапа осу­ществляется детализация структуры по ветвям до 6-го - 7-го уровня. При выполне­нии этапа 4 подэтап 2.2 рис. 4.21 можно не выполнять (в данном случае форма струк­туры не важна, важна только полнота состава функции), и этот подэтап заменяется подэтапом распределения функций между уровнями системы управления (стратами, компонентами эшелонированной структуры), число и вид которых зависит от кон­кретных условий и определяется на этапе разработки концепции оргструктуры.

Получив множество детализированных функций после выполне­ния этапов 3 и 4, в принципе можно перейти к формированию и анализу вариантов оргструктуры, принимая различные способы оценки трудоемкости функций (от экспертной до нормативной), ища "меры близости" между ними для объединения в подразделения оргструктуры или распределяя функции по подразделениям суще­ствующей (либо предлагаемых вариантов) оргструктуры (этап 6).

Однако для крупных предприятий и организаций или при созда­нии новых) целесообразно предварительно разработать модели, на основе которых можно уточнить трудоемкость выполнения функ­ций, затраты на организацию их выполнения и др. характеристики, необходимые для формирования и оценки вариантов оргструктуры, т. е. перейти к выполнению этапа 5.

Возможные методы моделирования охарактеризованы выше. При проектировании новых предприятий наиболее предпочтитель­ными из этих методов являются имитационное динамическое моде­лирование и анализ организационно-технологических процедур.

При применении имитационного динамического моделирования в соответствии с разработанной идеологией процесса формирова­ния и анализа ИДМ (2.49-2.51, 8, 9] предполагается выполнение следующих подэтапов: анализ вербального описания (концепции) системы управления и факторов, влияющих на оргструктуру, и определение на этой основе экзогенных и эндогенных переменных модели; построение диаграммы причинно-следственных связей, оп­ределение полярностей связей и контуров причинно-следственных связей, и выделение среди переменных уровней и темпов; построе-325

нне на основе диаграммы причинно-следственных связей диаграм­мы потоков и уровней; перевод диаграммы потоков и уровней в математическую форму, т. е. написание конечно-разностных урав. нений динамики модели; проведение машинных экспериментов с использованием одного из языков имитационного моделирования (предпочтительно - специализированного языка DYNAMO), вклю­чая верификацию модели и получение зависимостей одних факто­ров от других; анализ результатов моделирования.

Наибольшую сложность при разработке ИДМ применительно к моделированию характернстих оргструктуры представляет определение показателей, оценивающзд объем работ, степень их сложности, для чего используются нормативы, среднеста­тистические данные и экспертные оценки, а их сочетание повышает объективность результатов моделирования по сравнению с чисто экспертными методами оценки их характеристик оргструктуры.

Имитационное динамическое моделирование сочетает удобный для человека графический язык формирования диаграммы причин­но-следственных связей и развитые программные средства для ана­лиза уравнений ИДМ, т. е. средства МАИС и МФПС, и является по сути методикой перевода словесного описания в формальную мате­матическую модель.

Однако процесс формирования и анализа ИДМ трудоемок и требует участия специалистов различных областей знаний.

Кроме того, экспериментальные применения этого вида моделирования для предприятий и организаций небольшого объема (в т. ч. малых вузов и относительно небольшого предприятия печатных плат) показали, что для такого вида объектов оно является избыточным и получаемые результаты иногда довольно тривиальны.

Формирование и анализ организационно-технологических про­цедур подготовки и реализации управленческих решений (ОТП) позволяет наиболее точно из всех подходов к моделированию от­разить процессы в существующей системе управления (или проект­ные варианты выполнения функций в создаваемой системе) и оце­нить трудоемкость их реализации, затраты и другие показатели, влияющие на выбор варианта оргструктуры. Однако процесс фор­мирования этих процедур весьма трудоемок. Поэтому для реализа­ции функционально-технологического подхода полезно разрабаты­вать автоматизированные процедуры моделирования ОТП (для действующих предприятий) или языки автоматизации моделирова­ния (ЯАМ) ОТП (для вновь создаваемых предприятий).

Эта проблема требует более подробного рассмотрения, базируется на нормати­вно-методическом обеспечении <НМО), и будет подробнее рассмотрена в отдель­ном разделе, после рассмотрения принципов создания системы НМО.

При совершенствовании существующих оргструктур иногда достаточно применения экспертных методов с использованием в ка-326

честве экспертов групп, сформированных с учетом закономерности коммуникативности (т. е. пространства сложной среды).

Экспертный опрос можно организовать в несколько этапов: вначале опросить сотрудников существующей системы управления, положив в основу опросных анкет структуру целей и функций, разработанную при выполнении этапов 3 и 4; затем (добрать из этих анкет функции, касающиеся непосредственно подведомственных подразделений и составить опросные анкеты для этих подразделений, с тем чтобы они оценили необходимость (или степень) централизованного регулирования по эщм функциям; одновременно отобрать из положений о подразделениях аппарата управления взаимосвязи между ними и представить их для взаимной оценки; из полученных результатов опроса отобрать разногласия в оценках и их предъявить руководству предприятия (комиссии ЛПР) для принятия решений об устранении дублирования функций, о согласовании точек зрения разных подразделений аппара­та управления и их - с мнениями производств и цехов. При принятии этих решений можно учесть опыт других предприятий, отраженный в различных источниках НТИ,

и требования НПД.

Если после проведения согласования не удается получить согласованные мнения, то по функциям, по которым остаются разногласия, можно сформировать и проана­лизировать ОТП. Для отбора разногласий, получения суммарных оценок трудоем­кости, выявления взаимосвязей разрабатываются автоматизированные процедуры.

Последний этап - формирование вариантов оргструктур и вы­бор наилучшего (этап 6). При его выполнении необходимо сгруп­пировать функции управления таким образом, чтобы распределить их по подразделениям оргструктуры, создаваемым (или существу­ющим) для их выполнения.

В случае проектирования новых предприятий рекомендуется вводить меры связности ("меры близости") функций и сформиро­вать подразделения на основе выбранных принципов связности. При оценке связности можно использовать экспертные процедуры, теорию графов, классификационный подход. Такие подходы -весьма трудоемки и сложно доказывать правомерность и объектив­ность выбора "мер близости".

Одним из методов, способствующих повышению объективности оценок связно­сти, является метод комбинаторной топологии, и в частности, метод, основанный на понятии симплициального комплекса [5.10], который позволяет получить информа­цию о возможных вариантах объединения элементов в группы, количественные оценки связности элементов и их значимости для системы не путем прямой эксперт­ной оценки, а на основе матрицы инцеденций, описываеющей связи между функция­ми управления и формируемой по результатам экспертных процедур, достаточно простых в данном методе и требующих от эксперта оценок в форме "да" - "нет", преобразуемых затем, после предусмотренной обработки, в более дифференциро­ванные оценки. Однако такой подход также достаточно трудоемок и редко приме­няется на практике.

В случае корректировки существующей организационной струк­туры обычно за основу берут существующую оргструктуру, распре­деляют по ее подразделениям новые функции (рис. 5.12), выявляют функции, не выполняемые существующими подразделениями (обо­значены на рис. 5.12 знаком "-"), уточняют положения о подразде-327

лениях или при необходимости изменяют наименования подраздр, лений, делят перегруженные подразделения, пересматривают рас­пределение подразделений по подчиненности заместителям дирек­тора.

Такой подход в принципе можно применить и при создании но­вых предприятий, формируя варианты их организационной стру. ктуры на основе анализа действующих предприятий и рекоменда. ций, накопленных в теории разработки оргструктур, и в частности можно выбрать вид оргструктуры, используя сведения о видах оргструктур (линейная, функциональная, программно-целевая, ма­тричная), предложиь варианты оргструктуры, распределить функ­ции по подразделениям оргструктуры (для чего можно применить АДПАЦФ).

Идея распределения функций по подразделениям варианта орг­структуры иллюстрируется на рис. 5.14. Примеры вариантов орг­структур приводятся ниже.

Структура целей и функций

Организа­ционная структура

Рис. 5.14

В состав этапа 6 должен входить также подэтап сравнительного анализа вариантов оргструктуры с точки зрения ее формы.

Организационная структура создается для того, чтобы руково­дитель мог сохранять целостное представление о системе управле­ния. Для обеспечения этого оргструктура должна обладать рядом требований (основные из которых кратко рассмотрены в гл.1):

подразделения оргструктуры должны обеспечивать выполнение всех необходи­мых функций управления;

328

расчленение на каждом уровне должно был. соразмерным, а выделенные частя огичсски независимыми; исследования показали, что равномерно структурирован­ные системы обладают большей целостностью и устойчивостью;

число уровней во всех ветвях должно быть одинаковым (вытекает из предыдуще­го требования, но выделено в силу его особой значимости для организации эффек­тивного управления);

признаки декомпозиции (структуризации) в пределах одного уровня (или, по крайней мере, узла) должны быть едиными; это обеспечивает лучшую управляе-

в структуре не должно быть так называемых "вырожденных" ветвей, т. е. ветвей, которые не расчленены хотя бы на 2 составляющих, поскольку в противном случае подчиненные друг другу нсразвсталенные ветви практически дублируют друг друга, снижая эффективность системы управления;

число уровней иерархии и число компонентов в каждом узле должно быть (в силу гипотезы Миллера или числа Колмогорова) К = 7 ± 2; невыполнение этого требо­вания затрудняет принятие решений; содержательно требования этой гипотезы можно объяснить ограничением возможностей оперативной памяти человека, его способностью анализировать в оперативной памяти не более 7 ± 2 составляющих и связей между ними (порядка 140). Исследования оргструктур крупных корпораций в США показали целесообразность даже нижней границы - 5.

Приведенные требования не всегда совместимы (что связано с особенностями конкретных организаций), и на практике нужно искать компромиссы. Однако по возможности следует стремиться к их выполнению и сравнивать предлагаемые варианты оргструктуры с точки зрения выполнения этих требований.

Особое внимание следует обращать на сравнительный анализ оргструктур с точ­ки зрения обеспечения целостности и устойчивости, с одной стороны, и предостав­ления свободы в проявлении инициатив работникам предприятия, с другой, т. е. оценке вариантов оргструктуры с точки зрения централизации-децентрализации управления. Пример подхода к оценке целостности и степени свободы проявления свойств элементов системы приводится ниже.

Примеры орпшюшфювиых структур.¹ При разработке приводи­мых вариантов оргструктур предварительно в соответствии с рас­смотренными принципами линейного, функционального и про­граммно-целевого управления выделялись в качестве самостоятель­ных линейная, функциональная и программно-целевая сферы, что по­могает увидеть необходимость введения новых подразделений или иного, чем в традиционных типовых оргструктурах переподчинения подразделений соответствующим руководителям выделенных сфер и корректировки их функций с учетом задач этих сфер.

При проведении одной из работ было предложено в матричной структуре, наряду с названными, выделить в качестве самостоя­тельной информационную сферу, поскольку информация становит­ся в настоящее время особо значимым ресурсом предприятия, и проанализировать влияние этой сферы на другие (рис. 5.15).

• Приводимые примеры разработаны при проектировании предприятия будущего в составе группы под руководством профессора СПбГТУ А.П.Градова (8, 5.22].

329

В эту структуру включены следующие подразделения организационного управ­ления.

В сфере линейного управления служба оперативное управление основным произ­водством ОУОП.

В сфере функционального управления выделены службы технической подготовки производства 777/7, включая конструкторскую подготовку производства КПП, тех­нологическую подготовку производства ТлПП, инструментальную подготовку про­изводства ИПП и управление технической подготовкой производства У777/7; служ­бы технического обеспечения ТО, включая техническое обслуживание и ремонт оборудования ТОиРО, погрузочно-разгрузочные транспортно-складские операции ПРТСО, энергоснабжение ЭнС службы технико-экономического обеспечения ТЭО, включая технико-экономическое планирование ТЭП, материально-техническое обеспечение МТО, сбыт продукции Сб/7, координацию и кооперирование КиК, обеспечение трудовыми ресурсами и заработной платой ОТиЗ, финансовое обеспе­чение и бухгалтерский учет ФыБУ; службы обеспечения технического уровня и ка­чества продукции ОТУиКП, включая контроль качества продукции ККП, анализ причин брака АБр, управление техничм-ким уровнем и качеством продукции УТУиКП; службы административно-хозяйственяого обеспечения АХО, включал обеспечение капитальным строительством ОКС, обеспечение кадрами ОК. юридиче­ское обеспечение ЮрО. охрану окружающей среды ООС, текущие административно-хозяйственные работы разного рода АХР.

В сфере программно-целевого управления выделены: управление производственной специализацией и производственными мощностями УЛСиПМ, включая определение перспективной специализации предприятия ОПСП, перспективное развитие произ­водственных мощностей ПРПМ; технического перевооружения и реконструкции предприятия ТПиРП, включая планирование техническим перевооружением и ре­конструкцией предприятия ПлТПиРП, разработку проектов техническим пере­вооружением и реконструкцией предприятия ПрТПиРП; проектирования (или со­вершенствования, преобразования) организационной структуры предприятия ППС и ОС, включая анализ целей и функций АЦФ, проектирование производственной структуры ППС, проектирование организационной структуры ПОС; управление целевыми программами и целевыми группами или другими временными подразде­лениями УЦиГ, включая разработку целевых программ, управление ими, управление участием предприятия в выполнении отраслевых, межотраслевых и т. п. целевых программ УЦП, та организацию целевых групп ОЦП: социального развития коллек­тива СРК; нормативно-методического обеспечения управления НМО СУ, включая обеспечение предприятия стандартами ОСт, необходимыми для организации произ­водства, и нормативно-методическое обеспечение системы организационного управ­ления предприятием НМО ОргУ.

Сфера информационного обеспечения предприятием должна взаимодействовать со всеми сферами, организуя сбор, хранение, обработку и представление соответ­ствующей производственной, нормативно-справочной, научно-технической инфор­мации в документальной и фактографической формах. Поэтому для удобства иллю­страции взаимодействия сфер на рис. 5.15 информационная сфера помещена внизу, хотя в окончательном оформлении оргструктуры ее следует помещать параллельно с остальными.

В зависимости от объемов производства и специфики предприятия численность персонала, выполняющего названные группы функций, может быть различной. В соответствии с этим подразделения, выполняющие эти функции, могут быть разного объема, а соответственно иметь разные наименования и структуру.

Например, в реальных организационных структурах может быть разнос число заместителей директора (у которых при необходимости могут быть помощники), различное распределение отделов между заместителями; для выполнения одинако­вых по наименованию функций могут быть образованы либо отделы, либо секторы или бюро (с учетом численности подразделений); какие-то из названных групп функ­ций могут быть объединены, другие, напротив, - детализированы. 330

Примеры возможных вариантов структуры приведены на рис. 5.16 и 5.17. В первом из этих вариантов функции разных сфер управления разделены между соответствующими заместителями ди­ректора, причем для сферы функционального управления пред­усмотрено три заместителя (включая главного инженера). Для вы­полнения укрупненных функций формируются отделы, в которых затем могут быть выделены секторы.

Исключение составляют только малочисленные подразделения, которые не мо­гут быть объединены с другими в силу их специфики - .юридическое бюро (ЮрБ), бюро охраны окружающей среды (БООС).

На рис. 5.16 в основном приняты такие же обозначения, что и на рис. 5.15. Но некоторые подразделения названы несколько иначе: например, отдел научной орга­низации производства и производственной структуры (НОПиПС), отдел методиче­ского обеспечения и стандартизации (ОМОчСт). Кроме того, приведена возможная структура сферы информационного обеспечения, отдел производственной и норма­тивно-справочной информации (ПиНСИ), отдел статистической отчетности (СтО), отдел научно-технической информации (OHTff), отдел или бюро рационализатор­ской и изобретательской деятельности (БРИЗ), отдел программного обеспечения (ПО) и эксплуатации ЭВМ.

Второй из вариантов оргструктуры (рис. 5.17) был получен на основе анализа целей и функций с учетом результатов имитационного динамического моделирова­ния, позволившего определить численность персонала по функциям для относитель­но небольшого предприятия - гибкого автоматизированного завода печатных плат (см. [8, 5.22]). В этом варианте оказалось нецелесообразным предусматривать замес­тителей директора по всем сферам управления: главному инженеру подчинены под­разделения, обеспечивающие техническую подготовку производства (отделы КПП, ТлП, ИПП, УТПЩ, управление техническим уровнем и качеством продукции (от­дел УТУчКЛ) и отдел перспективного развития (ОПР); заместителю директора по оперативному управлению подчинены линейно начальники цехов и отдел ОУОП;

заместитель директора по всем обеспечивающим видам деятельности - техническому (ОТО), экономическому (ОЭО) и информационному (ОИО); и предусмотрен помощ­ник директора по административно-хозяйстсвенной работе (АХР).

Кроме того, во втором варианте вспомогательные производственные подразделе­ния (такие, как опытное производство 0/7, инструментальный цех ИЦ, цех ТПчРП, имеющий участок специального технического оборудования УСТО и участок пуско-наладочных работ УПНР, ремонтный цех РЦ, участок или цех реконструкции поме­щений УРП) линейно подчинены соответствующим функциональным подра-..зделениям, а не заместителям директора, как это было в предыдущих структурах.

Приводя два рассмотренных варианта, мы хотели продемон­стрировать, что принимаемое на начальном этапе разработки орг­структуры выделение сфер управления помогает обеспечить полно­ту анализа, но затем, в реальных условиях с учетом сокращения численности управленческого персонала четкое выделение сфер может быть нарушено.

В случае малого предприятия функции организационного управления могут быть поручены сотрудникам, занимающимся основной (производственной или иной) деятельностью, и определена соответствующая доплата за выполнение этих функций (на основе оценок фуныпто структуры ЦФ, проведенной при выполнении пре­дыдущих этапов).

332

						R		2
| 1		9 u 1		X ь z ! б		n S		“ Я g? И
						0		s

г 1 ? i !

ir

— — -

г | г § 0 1.

it

jjj

!U

11

i 0

h- e s

1 0

?'
eg. 1£		0
t: it $0		x
i i
±

Ю s		If		Й 0		x 0

г ^ j 0		0 u i-c S 6		0 5 e 0		с S 6	ji h it		^ n e w “ 0
L^-J				^—r-1		L-T—l	0 ”

Ie

щ oo£

___ диалогичное совмещение функций основной деятельности и организационного

————| |——| зГ. -авления нмеет место в вузе (декан, заместители декана, заведующие кафедрой и т.

^ ,_____________________Ц с_____oj . ^выполняют организационные функции, не прекращая основной преподаватель-

л I i ] *~ i у i д. ^рр ^

" I ___ I >.! sl . ".-. ш^гтып.нос-ти!.

^v i __ ,_ _ __ >> ~s • „„„ деятельности). |a. Г1 I——\\\\\\I '__¹ 2 ^c* в случае крупного предприятия разрабатывается методика, с помощью кото-

⁴ х 1 - „ли оаспределение функций осуществляется поэтапно: вначале - между сгратами s u ю ^ !ппи их использовании), или между заместителями директора (президента, ректора, Jc^^'g.O^ '' 'кана и т. п.), а затем - по подразделениям ветвей оргструктуры, которые прини-

5 я О о 2 щ l~ ^д участие в выполнении соответствующей группы функций.

^ g "Методика зависит от конкретных особенностей предприятия (организации).

Сравнительная оценка целостноста вариантов оргструктуры.

^Г Основная проблема повышения эффективности управления в усло-диях многоукладной экономики - поиск путей достижения компро­мисса между саморегулирующимися рыночными механизмами и

._ - --- -—.”_ -__шк^ъ *>л mrt^/-^4 Г'^”/^^И^

——————— ч '- • пв"——— —-——г-../ -- к .' л г -

я __________________ ; 1 • централизованным регулированием - имеет место на любом уровне

g Г———————————————— ? j —а. ' управления (общегосударственном, региональном). Аналогичная

S Г~1 Г~1 1—1 —— ^ ~ I ~ проблема централизации-децентрализации управления усложняет

§• - 5 - S - управление любым предприятием, любой научно-исследователь-

° ° ° § 5L 5-L ской или иной организацией. Поэтому при формировании орг-

S о ооо структуры полезно предусмотреть информационные оценки сте-

о. " ^с j г- пени целостности а и коэффициента использования компонентов

Р I h • 1— -.——„.„,п „^л^.-... ^гм-ит-ии-ГРПППетИГЮВаТЬСЯ КаК ОЦеНКИ Устойчи-

ва 1 III • ПСПИ ц>-'”>-~шу"-*" ". — ”"—i-T———

? I—,—I LJ LJ LJ 5 • Г системы Р, которые могут интерпретироваться как оценки устойчи-

" Н •—————¹———¹——¹ __ ^ 1 • вости оргструктуры при предоставлении свободы субъектам дея-

1 Н ¹———¹ ' - _i ^ ' • вости оргструктуры при предоставлении свободы субъектам дея-

^ __________________|J ; ' • тельности или как оценки степени централизации-децентрализации

I I f""^мI О Is irnnioTTfkuua fr'u Tt\ '\\-

o j" ' ¹ управления (см. гл. 3).

_J ^ _ S. - Например, если в функциональной сфере структуры, приведен-

—l|-?_ ной на рис. 5.17, стремясь сократить число заместителей директо-

г -, , s 5 L 3 L ра, объединить подразделения ОВД и АХР, переподчинив главному

е |_| инженеру (ГИ) ОИО, поскольку он является основой для работы

^g- ссе^^а. l—i ОПР, то получатся варианты структуры функциональной сферы,

S5 5”5i£^§ JS приведенные на рис. 5.18 а (соответствует структуре рис. 5.17) и

S ^ о о о = >; [—) П= „„п.-.й паг.иаит - пне S.I 8 б. Напоотив. если выделить в самостоя-

,?^ ⁰ ""S ^ [ПП^ новый вариант - рис. 5.18 б. Напротив, если выделить в самостоя-

^s __ ^-^LJ тельный блок функции развития (ОУТУиКП и ОПР), то получим

{= (—1 вариант оргструктуры, приведенный на рис. 5.18e.

.:J Ц h- Сравнивая эти варианты с точки зрения централизации -

| >”| децентрализации управления (см, принципы оценки в гл. 3, рис. 3.1),

—Г з получим следующие результаты.

^ Г~ ^s Г~ 1Г~ "Р" одинаковом числе подразделений нижнего уровня для всех

я о S • ^ • 5 • вариантов системная сложность одинакова С с = log 14-3,82.

|' 1°11 " 3 " | ' Собственная и взаимная сложность:

С Г • >. • ш • —. . г ю-

g | | i\____'j____'⁰] для варианта рис. 5.18д 9- S 3————3i————— S: ^ e - i”„ t. -i.'”i,

|g .^———f—————: ^ C„^fl=log6+21og3+log 5 = 8,14бит2•,C.^а=-4,32;

.0 5— 2~ S— u для варианта рис. 5.166

So 5_ 5 _ S_ С С/= log 2+2 log 7 = 6,6 бит^. С/=-2,78;

^{m c} 5 S 5 —

334

- 5,12.

для варианта рис. 5.15e

С/ = 2 log 4 + log 2 + log 3 + log 5 = 8.94, С/ = Тогда: а"= 4,32/8,14 =0,53, Р" = 0,47;

а" = 2,78/6,6 = 0,42, р" = 0,58;

а' = 5,12/8,94 = 0,57, (3' = 0,43.

а)

Директор

			Директор i
			1
\ 1 ^
Главный инженер		Зам. директора ноОЩ			Зам. директора по АХР

б)

Директор

			Директор \
III 1
Главный инженер		Зам. директора по развитию	]3ам. директора | по ОВД		Зам. директора по АХР
1 \ i					1

Рис. 5.18

Количественные различия коэффициентов целостности а и сте­пени использования элементов Р, как и следовало ожидать, неболь­шие, поскольку обе структуры двухуровневые и мало отличаются друг от друга. Однако, как отмечалось в гл. 3, оценки являются основой для сравнительного анализа, и даже небольшие различия со временем могут существенно повлиять на результаты деятель­ности предприятия. Поэтому можно все же сделать вывод, что ис-

336

юдная структура (рис. 5.18а) обеспечивает большую централиза­цию управления, а преобразованная структура (рис. 5.186) - пре­доставляет большую свободу структурным подразделениям.

Соответственно, в ситуации, когда руководитель хочет ввести более дсмократич-цце принципы управления следует выбрать вторую структуру (рис. 5.18 б). Напро­тив, если начался распад предприятия и необходимо повысип, его устойчивость, то следу т выбрать исходную структуру (рис. 5.18 в), хотя она и требует введения долж­ности еще одного заместителя директора.

При преобразовании оргструктур действующих предприятий полезно использовать подход, предложенный в [5.28], основу кото­рого составляет представление первоначального варианта преоб­разуемой структуры в форме тензорной (многомерной), с выделени­ем в качестве самостоятельных сфер новых областей деятельности предприятия, которые определяются на основе предварительного анализа структуры целей предприятия и выявления наиболее значи­мых новых функций.

При этом (особенно в случае увеличения числа таких сфер) в {5.28] предлагается после проведения тщательного анализ функций по выделенным сферам, проводится сопоставление этих функций (с использованием моделирования ОТП) с функциями подразделений действующей оргструктуры с целью выявления близости и возмож­ности переориентации подразделений линейно-функциональной структуры на вы­полнение новых функций, и по результатам такого анализа корректируются функции действующих подразделений, а новые создаются только по функциям, принципиаль­но отличающимся от существовавших. Такой подход позволяет сочетать досто­инства системно-целевого и функционально-технологического подходов, не разру­шая действующей оргструктуры, а обеспечивая ее корректировку с учетом новых условий функционирования предприятия, что особенно актуально в условиях посто­янно изменяющейся рыночной среды.