4.5. Ашиио целей • функций в сложных многоуровневых системах

Рассмотренные методики были разработаны для формиро­вания и анализа древовидных иерархичюских структур целей, явля­ющихся наиболее удобным средством организации управления. Однако при управлении в реальных условиях крупными предприя-^ми, вузами и другими организациями невозможно построить "врархическую структуру в виде единого "дерева", связывающего Централизованный аппарат управления с производствами и цехами (или для вуза - ректорат с факультетам” и кафедрами).

277

Этот факт вначале вызвал у пракчческих работников недоверие ^ ьметоду "дерева целей" как к теорж не приемлемой для реальньц ус.Д¹⁰®¹™ управления. Но исследованя закономерностей целеобра ^одвания и фор”мирования структур Ю позволили объяснить этот аяист и дать пр)актические рекомендаии по формированию древо. ^i/дных иерархических структур цеа-й и функций, из которых, в ,да(стности, следует, что одним "дердам целей" следует считать ту заесть структуры, которая может бы'” сформирована в одном язы-^е, а при изменении терминологи” нужно формировать другое чдефвво", в новых терминах.

Иными словами, в сложных мнсоаспектных многоуровневых ^цсггемах необхюдимо стратиф тированное представле­ний их целей и функций.

(Страты можно [выделять по принципу испсьзования различных выразитеяьньв ...рвдаств (различных "языков" представления шей) в процессе прохождения объек-'о”<¹ пути от замы<сла до его реализации: ве5альное описание концепции созда-

-atst^ro предприятгня или нового вида пр<у1щии, инженерно-конструкторское [рв^дставление прощссса его создания (цля прсукции, например, - обработка, сбор-я !“ т. п.), описанию технологии создания про/юции и, наконец, - собственно орга-дузгацию технолоппческого процесса (лигья, оСаботки, сборки, испытаний и т. д.).

Этот способ стгратификации используется а предприятии при разработке соот-^услвующих нормативно-технических и нсмативно-методических документов, ^д-л1аментирующих: различные стадии проектрования н производства продукции,

-,рс?ализуется в форше различных классификатэов функций конструкторских разра-

ботс°к, тсхнологичеажяя процессов проиэводсча, выполняемых работниками соот-

_ргс:твую1цей квалификации.

1При разработке; нормативных докумснтов,'рганизующих перспективы развития рддприятия, объедпшения, организации, так” как прогнозы, основные направлс-

„щ,, комплексные программы развития пршрнятий (организаций), отделение

„деревьев" друг от друга удобнее производит” соответствии с уровнями организа-дд1нной иерархии (систем управления, т. е. вделять страты по принципу 'аппарат ^дтгрализованного управления - производств - цех" или "ректорат - факультет -дф<едра", разрабат-ывая основные напраалсни и прогнозы развития для этих уров-

„-Й. При таком стратифицированном предствлснии целей возникает проблема .^иолоаеаствш! между структурами целей разых уровней организационной струк-

^ptrfi преапрнятия ((организации).

Исследования этой проблемы поазали, что в принципе струк-тур!Ы целей (оснювных направлений рзвития) и функций на каждой угргате могут быгть сформированы поразличным логическим прин-„уп^м (^т- ^е- ^с помощью различных меодик структуризации) и даже д цс-пользованием различных видов соуктур (на верхних уровнях -древовидные иерархии, на нижних - [хледовательности функций в здд<® сетевой мюдели), однако при аализе вариантов структуры „дя<ей и функций) предприятия (органиации) целесообразно вначале д^ picex стратах построить иерархичекие структуры с использова-ц^е^ одной из методик структуризаии, что позволяет принимать

^щ1ения о перераспределении функцй между уровнями системы (организационного управления.

278

Такс>е представление структур основных направлений и функций иллюстрируется на рис. 4.26, на котором показано, что глобальная цель может и непереформулироваться на нижележащей страте и, кроме Того, на этой страте различные ветви могут формироваться зными подразделениями и не быть связанными на своем уровне (по горизонтали), хотя в принципе могут суще­ствовать и горизонталь­ные взаимосвязи.

При проведении эксперт­ного опроса по перераспреде­лению функций между сгра-тами экспертную группу сле­дует формировать с учетом пространства инициирования целей, т. е. закономерности коммуникативности.

Организовать опрос в при­емлемые сроки позволяет ав­томатизированная диалоговая процедура анализа целей и функций (АДПАЦФ), рас­сматриваемая в следующем разделе. Для этого в качестве последнего списка следует ввести перечень уровней организационного управле­ния, а затем признак "уровни управления" при выводе ре­зультатов на дисплей вынести на верхний уровень выводи-рдс 4 26 ^мых иерархических структур, что, предусмотрено в АДПАЦФ.

После распределения функций между уровнями организацион­ного управления на каждом из них структуры ЦФ могут быть изме­нены и в общем случае взаимодействие между структурами целей разных уровней может быть отображено подобно рис. 4.26.

Рассмотренный подход к представлению структур целей в мно-гоуровнгевой системе управления особенно актуален в условиях перераспределения функций с целью предоставления большей само­стоятельности нижележащим звеньям системы управления. При ятом, принимая решения о децентрализации управления, необходи­мо обеспечить контроль над тем, чтобы, передавая ряд функций “ижелеякащим уровням управления, не утратить функции, которые чогут (5ыть реализованы только централизованными органами управле;ния и при передаче на нижележащие уровни в принципе не Могут (быть выполнены. Такой "механизм" перераспределения Функций с использованием методик структуризации и АДПАЦФ и ^с оценкой степени (баланса) централизации-децентрализации упра-279

вления должен стать обязательной составной частью сист управления предприятий (организаций), функционирующих в ^мь1 стоянно изменяющихся условиях многоукладной экономики. °'

Переход к рыночной экономике заставил обратиться еще v ному способу представления иерархических систем - в виде з ц^ л о н о в Месаровича [1.33], иллюстрируемых на рис. \.5д и 1.14 ^

При создании в рамках производственных объединений саморегулируюшя участков, цехов, производств, предприятий малых форм, при управлении предо'' ятиями и организациями, входящими в объединение, акционерное общество и т организационно-правовые формы существования промышленных и нспромыщл" ных коллективов в условиях рыночной экономики, эшелонированное представденв систем управления, а соответственно и их структур целей и функций, позвощ' организовать более гибкое взаимодействие между объединяемыми компонетаив системы.

Такое представление допускает различные виды взаимодей­ствия между уровнями не только в форме прямых управляющих воздействий вышестоящего уровня на подчиненные ему, но и пре­имущественно взаимоотношения между структурными единицами различных организационно-правовых форм (по горизонтали и вер­тикали) в виде координирующих связей с разной степенью вмеша­тельства в деятельность этих структурных единиц.

Подобные принципы взаимодействия реализуются, например, в структурах типа холдинга, в которых разным организациям и фирмам, входящим в холдинг, предоставляется различная степень самостоятельности, но обеспечиваются и контролируются (в част­ности, с помощью соответствующего распределения пакета акций) взаимосвязи, обеспечивающие сохранение целостности холдинго­вой системы.

При применении стратифицированных и эшелонированных пред­ставлений в первый этап обобщенной методики, приведенной на рис. 4.21, нужно добавить подэтап распределения функций по стра-там или структурным подразделениям эшелонов, а при реализации этапа 2 использовать не традиционные экспертные оценки, а ме­тоды организации сложных экспертиз, косвенные количественные оценки и информационную оценку степени целостности (подобную рассмотренной в параграфе 3.2 гл. 3), которая применительно к структурам целей интерпретируется как критерий управляемости системой при предоставлении свободы субъектам, реализующим подцели и функции, а для эшелонированных структур типа холдин­га трактуется как степень координируемости предприятий и орга­низаций, входящих в холдинг.

При формировании стратифицированных и эшелонированных структур ЦФ ^цс" лесообразно также использовать закономерности целеобразования и методвй¹ структуризации целей.

280