IV етап. Декодування, тобто сприйняття повідомлення споживачем інформації.

Щоб комунікативний процес був ефективним, процес кодування інформації повинен відповідати процесу розшифроване споживачем – це означає, що найбільш ефективне повідомлення складається із слів і символів, які знайомі споживачу. Тобто чим більше галузь знань відправника співпадає з галуззю знань споживача, тим більше ефективніше буде інформаційне повідомлення.

3.Удосконалення міжособистих організаційних комунікацій.

Процес комунікацій можна вважати ефективнішим, якщо споживач інформації продемонстрував розуміння ідеї і відповідно прореагував.

В даному випадку говорять, що встановлено зворотний зв’язок.

Зворотний зв’язок – це опорна реакція на те, що було почуто (прочитано і т.д.) і виражається певними діями споживачів (підвищився продаж продукції, посилається лист-подяка).

Менеджер не повинен думати, що все що ним було сказане чи написане в точності, так зрозуміле як він задумав.

В процесі передачі інформації виникають так звані шуми (або бар’єри) у сприйнятті інформації.

Джерела шумів різноманітні від мови (у вербальному та невербальному оформленні) до відмінностей у сприйнятті.

Бар’єри міжособистих комунікацій.

1. Відмінність у сприйнятті. Люди сприймають ту інформацію, яка відповідає їх розумінню дійсності. Процес сприйняття можна поділити на такі складові:

• вибіркова увага – бажання людей відмовитись від більшості інформації яка їм не подобається;

вибіркове викривлення – бажання людей будь-яку інформацію пояснювати так, щоб вона не суперечила їх поглядам;

• вибіркове засвоєння – тобто запам’ятовувати те, що ви ……..їх поглядам;

2. Семантика – тобто вживання слів і прийомів, які можна багатозначно тлумачити.

3. Обмін невербальною інформацією, яка суперечить змісту повідомлення.

4. Неякісний зворотній зв’язок через поведінку, різний статус спілкуючих.

5. Погане слухання: через психологічні та психофізичні особливості спілкуючих: втома, невитриманість.

Удосконалення мистецтва спілкування – шляхи підвищення міжособистих комунікацій. Покращення психологічного клімату, удосконалення розподілу повноважень.

Перешкоди в організаційних комунікаціях:

1. Спотворення інформації через її фільтрування через ігнорування ідей вищих рівнів управління нижчих і навпаки;

2. Інформаційні перевантаження;

3. Незадовільна структура організації.

Вдосконалення комунікацій в організаціях:

1. Регулювання інформаційних потоків;

2. Удосконалення управлінських дій;

3. Удосконалення системи зворотного зв’язку;

4. Удосконалення системи збору інформації;

5. Підвищення інформованості підлеглих.

Тема 8. Прийняття рішень у менеджменті.

1. Сутність та класифікація управлінських рішень.

2. Вироблення та реалізація раціональних управлінських рішень.

3. Методи оптимізації управлінських рішень.

4. Умови прийняття раціональних управлінських рішень.

5. Досвід США та Японії щодо прийняття управлінських рішень.

1. Сутність та класифікація управлінських рішень.

Управлінське рішення – це суб’єктивна вольова дія, спрямована на розв’язання проблем організації.

Як правило, управлінське рішення є результатом обдумувань, міркувань, аналізу ситуацій, обговорень з підлеглими. Управлінські рішення, особливо в рамках великих організацій, зачіпають інтереси багатьох людей. Саме тому, висуваються досить високі вимоги до їх якості. Для того, щоб розробити певний алгоритм прийняття ефективних управлінських рішень, нам необхідно певним чином їх систематизувати. Управлінські рішення можна розглядати з різних точок зору. В практиці менеджменту їх класифікують за наступними ознаками:

За тривалістю дії та ступенем впливу на майбутнє організації:

1. Стратегічні, перспективні, довгострокові.( рішення про виділення коштів на реконструкцію підприємства та випуск нових видів продукції.)

2. Тактичні, поточні, короткострокові. (про купівлю короткострокових цінних паперів за рахунок тимчасово вільних коштів)

За обов’язковістю виконання:

1. директивні(розробляються вищими органами управління);

2. рекомендаційні (дорадчі органи);

3. орієнтовані (прогнозні рішення).

• за функціональним призначенням

1. організаційні (створення акційних товариства, нового підрозділу);

2. координаційні;

3. регулюючі (розробка правил, процедур, норм тощо);

4. контролюючі (розподіл обов’язків серед підлеглих);

5. активізуючі (мотиваційні)

За способом прийняття:

1. одноособові;

2. колегіальні (група фахівців);

3. колективні (загальні збори колективу);

• за сферою охоплення:

1. загальні (стосуються в цілому організації);

2. часткові (стосуються окремих підрозділів);

За характером розв’язуваних задач або за визначеністю:

а) запрограмовані (прийняття і реалізація рішень передбачає певний відомий перелік кроків, тут мало альтернатив);

б) незапрограмовані (викликані новими або невідомими факторами чи ситуаціями. Більшість рішень у менеджменті організаційно незапрограмовані.).

За способом обґрунтування:

інтуїтивні; адаптивні; раціональні.

Інтуїтивні рішення – ґрунтується на припущенні керівника, тобто його вибір є правильним. На нього впливає так зване “шосте” почуття, яке є присутнє у досвідчених менеджерів, які мають широкий кругозір і мало часу на роздумування над ситуацією, такі рішення, як правило, приймаються на вищому рівні. При прийнятті таких рішень існує досить великий ризик помилки, тому такі рішення припустимі як виняток, а не як правило.

Адаптивні рішення – ґрунтуються на знаннях, досвіду, висновках про певну ситуацію. Таке рішення виходить із дій , які в минулому в аналогічній ситуації були успішними, само собою розуміється, з поправкою на сьогоднішній день. Позитивні сторони: проста оперативність прийняття. Негативні сторони: переоцінка власного досвіду керівника; діючи по аналогії, можна легко упустити (прогаяти) більш вигідні варіанти рішень.

Нарешті, слабкою стороною перших двох типів рішень є їх суб’єктивність, яка обумовлена в значній мірі характером керівника. Тому вони можуть бути ризикованими, інертними, імпульсивними, а їх ефективність залежить від компетентності, освіченості та досвіду керівника.

Психологи вважають, що необхідні для прийняття рішень вміння системно мислити, витримка, тверезість приходять до більшості людей у віці 45 років і, в крайньому випадку, до 60 років залишаються досить високими. Але, навіть з врахуванням цього, небезпека суб’єктивізму при прийнятті інтуїтивних та адаптивних рішень не зникає. Вона усувається при виробленні та прийнятті раціональних управлінських рішень.