Эффективное делегирование полномочий

Иногда для снижения загрузки бывает правильнее не выполнять какую-либо работу, если это возможно. Очевидный способ высвободить время - уменьшить свою нагрузку путем эффективного делегирования

полномочий. Это ни в коей мере не должно являться способом избавления от работ, которые Вам не хочется - делать. Делегировать следует интересные и нетривиальные задачи, решение которых будет способствовать профессиональному росту подчиненных. Поскольку делегирование работы не освобождает менеджера от ответственности, Вы должны в той или иной степени контролировать ход ее выполнения. Эффективное делегирование включает в себя три обязательных элемента:

четкая постановка задачи;

Вы должны удостовериться в том, что эти работники правильно поняли, что им нужно сделать. Вы должны ясно объяснить: что необходимо сделать, как это можно сделать, когда необходимо закончить работу

Определение степени ответственности (или самостоятельности) в решении задачи;

Возможно, Вы пожелаете предоставить своим подчиненным полную свободу в выборе способов решения задачи и потребуете соблюдения некоторых ограничений. Например, Вы можете составить финансовую смету, в рамках которой должны удерживаться расходы, и оставить за собой право санкционировать или запретить перерасход средств.

Выбор подходящего метода контроля.

Возможно, Вы пожелаете осуществлять жесткий контроль на начальном этапе, пока не убедитесь в том, что Ваши подчиненные в состоянии решить поставленную задачу без постоянного надзора. Вы можете потребовать проведения ежедневных или еженедельных совещаний, на которых Вы сможете оценивать достигнутый прогресс. Вы можете также потребовать, чтобы исполнители приходили к Вам после завершения определенных стадий работы, и Вы могли бы обсудить с ними, как идет дело.

Помните, что Вы не можете делегировать ответственность:

ответственность за выполнение делегированной работы лежит на Вас.

Делегирование работы означает предоставление подчиненному полномочий для решения задачи или принятия решения по своему усмотрению. Таким образом, Вам придется задуматься над следующими З мя вопросами:

• Могу ли я предоставить подчиненным возможность самим разбираться с этой проблемой или я обязан контролировать их?

• Как я могу осуществлять контроль, не вмешиваясь в их работу?

• Должен ли я решать этот вопрос единолично или это будет выглядеть диктаторством?

• Если я попрошу их принять решение, будет ли оно достаточно хорошим?

• Если я передам им слишком много обязанностей, не останусь ли сам без дела?

Обычно вопрос состоит не в том, делегировать или не делегировать работы своим подчиненным, а в определении объема делегируемых работ. В этой связи необходимо учитывать четыре важных фактора:

1. качество результатов:

Насколько важно то, чтобы полученные результаты были не хуже, чем те, которые могли бы быть получены Вами или кем-то еще?

Будут ли результаты достаточно удовлетворительными?

Насколько серьезные последствия будет иметь возможная неудача?

К чему приведут ошибки?

Как к этому отнесутся другие подчиненные?

2. индивидуальные способности подчиненных;

Чем большим опытом обладают Ваши подчиненные, тем меньше они нуждаются в надзоре с Вашей стороны. Если они достаточно развиты интеллектуально и компетентны, они, возможно, смогут самостоятельно справляться с делегируемыми задачами.

3. взаимоотношения с подчиненными:

Чувствуют ли себя Ваши подчиненные комфортно или, наоборот, неловко в Вашем присутствии?

Являетесь ли Вы хорошим наставником или хорошим исполнителем? (Это не одно и то же.)

4. время.

Сколько времени имеется в распоряжении у Вас и у Ваших подчиненных?

Чем больше Ваши подчиненные затратят своего времени, тем меньше будет затрачено Вашего времени. Если, например, у них сейчас есть время для обучения, то в следующий раз подобная задача будет решена с меньшими затратами времени.

Размышления о стрессе

Одной из проблем менеджера являются стрессы, возникающие как у него самого, так и у его коллег. Стресс наступает тогда, когда, увлекшись решением проблем,работник исчерпывает запас энергии и оказывается неспособным выполнять свои обязанности. Развитие ситуации проиллюстрировано на рисунке.

Важно осознать, что подобное - переход от состояния подъема к состоянию полного изнеможения - может произойти с каждым. Очевидно, следует принять меры, чтобы Вы и те, кто работает под Вашим руководством, смогли избежать третьей, столь опасной стадии описанного процесса.

Приведем несколько советов относительно способов защиты себя и других от стресса.

1. Контролируйте себя. Одним из признаков приближающегося стресса является ощущение, что ситуация "выходит из-под контроля". Поздно призывать "взять себя в руки" человека, который потерял контроль над собой. Контроль необходим для того, чтобы не допустить такого положения. Поэтому планируйте каждый свой рабочий день и составляйте список работ, которые должны быть выполнены. Закончив очередную работу, вычеркните ее из списка и вознаградите себя, испытав чувство исполненного долга. Многое можно было бы сказать о распорядке дня. Обедайте в одно и то же время, последние полчаса каждого рабочего дня посвящайте анализу того, что произошло, и подготовке к следующему дню.

2. Раздумывая над факторами, влияющими на Вашу эффективность как менеджера, подумайте о людях и организациях, которые претендуют на Ваше время, деловую активность и способности. Как Вы намерены сбалансировать их претензии?

3. Наконец, серьезно обдумайте возможности отказаться от выполнения той или иной работы. Не упускайте случая отказаться от работы, если это действительно возможно. Не всякая работа стоит времени, на нее затраченного. Если же кажется, что Вам не дано права выбора "делать или не делать работу", постарайтесь добиться для себя такого права. Если выбора действительно нет и задания поступают одно за другим, сплошным потоком, воспринимайте это как сигнал об опасности. Если в подобной ситуации оказываются Ваши коллеги или подчиненные, будьте готовы вмешаться. Помните, что ни в коем случае нельзя допустить последней стадии - стресса.