3.3. Аутсорсинг региональных предприятий: перспективы, угрозы

Глобализация международных процессов экономики, безусловно, сегодня находится в стадии того этапа, который носит название «экономики, основанной на знаниях» (Knowledge based economy). На первое место при этом выходят не просто креативные идеи и наработки, а превращение их в эффективный инструмент производства. При этом характерна всё возрастающая роль менеджеров, задачей которых является достижение капитализации и внедрения последних научных достижений в производство для удовлетворения потребностей рынка.

На нынешнем витке развития экономики в Российской Федерации одним из объективных критериев рыночного хозяйства является обострение конкурентной борьбы между товаропроизводителями, в связи, с чем, возникают задачи совершенствования выпускаемой или разработки новой конкурентоспособной продукции, причём, зачастую в сжатые сроки.

Наиболее предпочтительным для предприятия в данном случае является использование собственного потенциала, но на практике, сил, времени, и квалификации собственных сотрудников может оказаться недостаточно. Ведь именно «недостаточность… интеллектуального потенциала для успешной предпринимательской деятельности сдерживают появление и развитие малых и средних предприятий на рынке».¹ Появляется необходимость воспользоваться услугами сторонних фирм – аутсорсеров. К сожалению, в этом случае у предприятия могут возникнуть проблемы, ставящие под угрозу решение поставленных изначально задач.

Существует мнение, что «аутсорсинг применим исключительно в зонах с дешёвой рабочей силой для больший серий стандартной продукции. А фирмам с малыми сериями с высоким содержанием IP-составляющей он не подходит».² Частично с такими суждениями можно согласиться. Для малых серий это действительно долго, дорого, да и утечка ноу-хау не исключена. Но, как говорится, исключение лишь подтверждает общее правило. А оно таково.

В последнее время затраты российских компаний на НИОКР не превышают 8 % расходов на технологические инновации, на приобретение лицензий и патентов – в пределах 2 %. Причём 60 % предприятий, имеющих расходы на НИОКР заказывают разработки на стороне. При этом наблюдается тенденция выбора зарубежных технологий. Так, если в 2006 году только 27 % руководителей предприятий отметили рост объёма работ по адаптации зарубежных технологий к российским условиям, то в 2007 – уже 63 %.³

В качестве стимулов использования концепции аутсорсинга в компаниях можно назвать следующие:¹

1. Сокращение издержек.

2. Стремление использовать лучшую практику.

3. Повышение качества работы.

4. Достижение организационной подвижности и гибкости.

5. Фокусировку на ключевом бизнесе.

6. Перекладывание рисков на поставщика услуг.

7. Недостаток экспертных знаний в компании.

Если же брать по направлениям, то наиболее востребованными в последнее время являются ИТ-аутсорсинг; аутсорсинг отдельных бизнес-процессов; географический или оффшорный аутсорсинг, т.е. перенос производства в регионы с дешёвой рабочей силой.

С одной стороны, использование потенциала сторонних специализированных фирм для подготовки и реализации проекта или его части позволяет сэкономить время, деньги и получить достаточно высокое качество выполненной работы. Но, с другой стороны, использование услуг компаний-аутсорсеров при разработке нового изделия приводит к жёсткой зависимости от них компании-производителя.

Это может выражаться в необходимости сопровождения разработанного изделия, или многочисленных консультациях с разработчиком при любом, даже незначительном изменении технологического процесса. К недостаткам подобного метода стоит также отнести длительный процесс согласования изменений во время процесса разработки, что может привести к сдвигу сроков на определённом этапе. Все эти факторы снижают качество и эффективность процесса разработки.

Существует ли в принципе какое-либо оптимальное решение при организации процесса разработки новых и модернизации уже выпускаемых изделий? Представляется, что да.

Думается, что в первую очередь необходимо использовать в сочетании ресурсную базу как компаний-аутсорсеров, так и ресурсы непосредственного производителя. Объединяя и комбинируя их можно получить максимально эффективное решение поставленных задач. Поэтому, в условиях современного предприятия видится возможность комбинации нескольких подходов к решению вышеозначенных задач.

Для этого необходимо, прежде всего, на основе теорий управления проектами и маркетинга произвести анализ внутренних и внешних факторов предприятия, анализ разрабатываемой и выпускаемой продукции, путей решения вопросов, возникающих перед предприятием в процессе разработки новых изделий. Затем, с помощью теорий управления проектами и аутсорсинга следует провести анализ различных вариантов организации процесса разработки с точки зрения эффективности. Результатом такой работы в конечном итоге будет являться отбор наиболее оптимальных предложений по комбинированному (комплексному) подходу к осуществлению проекта с разбивкой его на отдельные процессы (процессный подход). Организационная схема реализации такого проекта представлена на рисунке 7.

Рис. 7. Организационная структура реализации проекта.¹

При предварительном анализе процессов «необходимо зафиксировать типовые несоответствия в показателях и выходах, а также нормы для начала разработки корректирующих действий. Нормы могут быть привязаны к величине отклонения показателя или к количеству несоответствий показателя за заданный промежуток времени».²

Подобный метод может эффективно применяться, к примеру, при освоении нового оборудования, если потребитель выделяет группу специалистов, которые проходят обучение не на специальных курсах, а непосредственно на предприятии-производителе, и знакомятся не только с методиками использования оборудования, но и, например, с методиками диагностики неисправностей. Это сотрудничество будет полезным обеим сторонам, так как специалисты, эксплуатирующие оборудование обладают огромными знаниями, позволяющими производителю совершенствовать свою продукцию.

Эффективность процесса разработки может быть оценена подобно инвестиционному проекту, однако, ввиду того, что срок реализации проекта разработки в большинстве случаев много меньше, чем длительность самого производственного процесса, оценивать эффективность разработки нового изделия следует по таким критериям, как:

- бюджет на выполнение;

- сроки на выполнение;

- бюджет на освоение;

- сроки на освоение и т.д.

То, что инновация, заложенная в процессе совершенствования производства и выпускаемой продукции «имеет в качестве источника идею или изобретение, позволяет оценить возможности её коммерческой реализации».¹ Поэтому в рамках эффективности всего проекта, связанного не только с разработкой, но и с производством плановой партии нового продукта, необходимо учитывать долю разработки в себестоимости единицы товара.

Таким образом, получается как бы оценка «проекта в проекте». Эффективность проекта будет равна 1, если проект выполнен в рамках 100% бюджета предприятия, в срок, и плановые потери составят максимально допустимое значение.

При расчете эффективности процесса разработки обязательно должны быть учтены затраты на освоение изделия. Этими параметрами будут являться в первую очередь, на взгляд автора, время и бюджет на освоение.

В некоторых случаях, важным параметром будет являться соотношение сроков выполнения разработки и сроков исполнения общего проекта.

Возможности такого подхода можно проиллюстрировать на примере разработки новых изделий в ОАО «Малоярославецкий приборный завод» (г. Малоярославец Калужской области). Изначально, его продукцией являлись, в основном, приборы военного назначения и медицинская техника. Его основные экономические показатели приведены в таблице 11:

Таблица 11

Основные экономические показатели ОАО «МПЗ»

Показатель	Год
	2004	2005	2006	2007
Товарооборот, тыс. руб.	160000	180000	220000	145000
Прибыль от реализации	7678	14623	14110	903
Чистая прибыль	-1602	830	2751	-3716
Стоимость основных фондов	38967	38387	38767	37872
Численность сотрудников	622	612	612	541

Из-за отсутствия инновационной политики сегодня на предприятии сложилась непростая ситуация. В связи с неэффективной стратегией развития и изменениями в законодательстве, была упущена часть рынка контрольно-кассовых машин, которая давала заводу около 10% прибыли. С большим опозданием были развернуты работы по созданию новых изделий.

Время разработки и изготовления образцов новой техники значительно увеличилось в связи с оттоком кадров и отсутствием мотивационной возможности привлекать дополнительную высококвалифицированную рабочую силу.

С учетом особенности деятельности ОАО «Малоярославецкий приборный завод», методом экспертных оценок в результате внутрифирменных исследований были даны следующие весомости каждого критерия оценки проекта, которые должны быть общими для всех вариантов расчета эффективности и представлены в таблице 12. В следующей за ней таблице 13 даны оценки эффективности проекта с учётом применения системы аутсорсинга.

Таблица 12.

Оценка эффективности проекта, при выполнении его без привлечения услуг сторонних фирм

Критерий	Значение критерия	Весомость критерия	Результат
[Освоение бюджета] = 100% * [Израсходовано средств]/[Все затраты в проекте]		0,1
[Утилизация] = 100% * [Рабочее время, затраченное сотрудниками в рамках проекта] / [Общий фонд рабочего времени проекта]		0,05
[Доля своих ресурсов в проекте] = 100% * [Собственные ресурсы подразделения, используемые в проекте] / [Все ресурсы, используемые в проекте]		0,14
[Доля накладных затрат в проекте] = 100% * [Накладные затраты в проекте] / [Все затраты в проекте]		0,12
[Экономия резервных фондов проекта] = 100% * ([Выделено резервов] — [Израсходовано резервов]) / [Выделено резервов]		0,05
Отклонение по срокам		0,08
Отклонение по качеству		0,14
Отклонение по стоимости		0,09
Доля времени, затраченного на освоение = [Рабочее время на освоение изделия и адаптацию производства]/[Общий фонд рабочего времени проекта]		0,14
Доля расходов на единицу плановой продукции = [Расходы на разработку]/[Минимальный план выпуска данной продукции]		0,05
Критерий рисков (суммарный)		0,1
Общая сумма:		1

Таблица 13.

Оценка эффективности проекта с учётом аутсорсинга

Критерий	Значение критерия	Весомость критерия	Результат
[Освоение бюджета] = 100% * [Израсходовано средств]/[Все затраты в проекте]	0,63	0,1	0,063
[Утилизация] = 100% * [Рабочее время, затраченное сотрудниками в рамках проекта] / [Общий фонд рабочего времени проекта]	0,46	0,05	0,023
[Доля своих ресурсов в проекте] = 100% * [Собственные ресурсы подразделения, используемые в проекте] / [Все ресурсы, используемые в проекте]	0,99	0,14	0,1386
[Доля накладных затрат в проекте] = 100% * [Накладные затраты в проекте] / [Все затраты в проекте]	0,16	0,12	0,0192
[Экономия резервных фондов проекта] = 100% * ([Выделено резервов] — [Израсходовано резервов]) / [Выделено резервов]	1	0,05	0,05
Исполнение сроков	0,86	0,08
Выполнение требований по качеству	0,97	0,14
Выполнение требований по стоимости	1	0,09
Доля времени, затраченного на освоение = [Рабочее время на освоение изделия и адаптацию производства]/[Общий фонд рабочего времени проекта]		0,14
Доля расходов на единицу плановой продукции = [Расходы на разработку + Расходы на освоение]/[Минимальный план выпуска данной продукции]		0,05
Критерий рисков (суммарный)		0,1
Общая сумма:		1

Таким образом, можно сделать вывод, что комбинированный метод подготовки и освоения выпуска новой продукции имеет в своей основе, как преимущества, так и недостатки, которые выглядят следующим образом.

Преимущества:

- повышение эффективности процесса разработки за счет повышения основных показателей эффективности;

- улучшение взаимодействия аутсорсера с заказчиком, приводящие к значительной экономии ресурсов обеих сторон;

- уменьшение времени на освоение изделия;

- возможность оперативного внесения изменений в проект;

- сокращение сроков и затрат на разработку;

- повышение качества работ, выполняемых аутсорсером.

Недостатки:

- возможность его применения ограничена особенностями проекта и предприятия;

- не каждый аутсорсер может допустить сотрудников заказчика к своим внутренним секретам;

- требуется дополнительная мотивация ведущих специалистов.

Тем не менее, при обоюдной заинтересованности сторон в эффективном сотрудничестве, а также, заинтересованности аутсорсера в увеличении эффективность своей деятельности, подобный метод может и должен найти широкое практическое применение, как при организации разработки, так и в других сферах деятельности, связанных с использованием одним предприятием услуг других.

Аутсорсинг становится важнейшим элементом системы отношений между организацией-изготовителем и различного рода смежниками и партнерами. Опыт различных предприятий показывает, что аутсорсинг позволяет снизить на 50 или более процентов издержки на соответствующие процессы предприятий, связанные с изготовлением продукции и оказанием услуг. Ведь зачастую «во главу угла ставится не сиюминутная выгода и даже не высокие экономические конечные результаты, а именно создание в лице партнёров положительного имиджа предприятия, который будет позже работать на высокие результаты деятельности».¹

Для предприятия, реализующего проект, аутсорсинг это, прежде всего, способ оптимизации деятельности за счет сосредоточения на основном профильном направлении путем передачи некоторых функциональных областей внешним специализированным фирмам.

В сочетании с собственными возможностями аутсорсинг может позволить компании воспользоваться ресурсами, доступ к которым в противном случае был бы невозможен, например, при расширении географии деятельности фирмы или при создании новой компании. Аутсорсинг снижает риски благодаря тому, что аутсорсеры инвестируют средства одновременно в большое количество компаний-клиентов.

Компания-заказчик на развитом рынке аутсорсинга имеет возможность выбрать именно тех аутсорсеров, которые обладают наибольшим опытом в данной области. И, наконец, компания-заказчик может улучшить репутацию и увеличить стоимость брэнда в результате более качественного обслуживания ее клиентов сторонней специализированной компанией.

Однако нужно учитывать, что при передаче на аутсорсинг сразу нескольких важных функций возникает реальный риск утечки информации и появления нового конкурента, использующего опыт и знания компании, заказывавшей аутсорсинг. Снизить этот риск можно, заказав аутсорсинг различных аспектов бизнеса различным аутсорсерам, хотя это и увеличивает издержки. Кроме того, первостепенное значение имеет нахождение добросовестных партнеров, отлично зарекомендовавших себя на рынке услуг, и грамотное заключение с ними контрактов с фиксацией всех необходимых условий.

Другой опасностью является потеря контроля над собственными ресурсами, отрыв руководства от части деятельности компании, вследствие чего оно может принимать неадекватные решения. При работе с аутсорсерами может упасть производительность собственных сотрудников, так как они могут расценить аутсорсинг, сопровождающийся передачей части персонала сторонней компании и увольнениями, как своеобразное «наказание».

Компания в случае неожиданного отказа от услуг аутсорсера или его банкротства, риск которого всегда существует, может столкнуться еще с одной неприятностью - необходимостью срочно искать новых партнеров или начать самостоятельно выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге, в отсутствие необходимых знаний и опыта из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместо обучения своих.

Возможно, и увеличение издержек при передаче второстепенных функций как расплата за стремление сосредоточиться на основной деятельности, и даже снижение качества при недобросовестности аутсорсера. Эти проблемы особенно остро стоят на неразвитых рынках, в условиях недостаточно сильной конкуренции, когда аутсорсер, заключив контракт, будет "накручивать" цены и не очень тщательно следить за качеством выполнения работы, понимая, что клиент не сможет найти другого поставщика услуг, т.е. когда аутсорсер будет фактически монополистом на рынке.

При передаче в аутсорсинг разработки новой продукции существует еще одна большая и многосторонняя проблема: во-первых, перед потребителем за все проблемы, связанные с продуктом, и в том числе, за ошибки разработчика (т.е. аутсорсера в данном случае) несет ответственность производитель; во-вторых, при необходимости внести даже незначительные изменения в разработанное изделие, зачастую приходится повторно обращаться к тому же аутсорсеру и, в-третьих, для сопровождения разработанных сторонней компанией продуктов требуется сил и средств, в стоимостном выражении составляющих от 20 до 40% стоимости работ аутсорсера.

Следовательно, при комбинированном подходе для определения видов и объема работ, передаваемых аутсорсеру, необходимо детально изучить предприятие, его возможности, силы, средства, стратегическую цель, и на основе этих данных принимать решение о передаче тех или иных работ сторонней фирме, тщательно взвесив свой собственный интеллектуальный потенциал.