Матрица анализа воздействия неожиданностей на фирму

Метод основан на выделении вероятных изменений, обычно проявляющихся в форме неожиданностей: определении силы и направленности их влияния на каждую СЗХ, времени наступления последствий (в краткосрочной или долгосрочной перспективе); оценке влияния каждой неожиданности на фирму в целом, их суммарного влияния; сравнения расчетного показателя с неким нормативом, установленным исходя из максимальной доли прибыли, которой фирма может позволить себе рисковать (табл. 4).

Рассмотрим общий порядок анализа.

1. В первую графу таблицы вписывается перечень наиболее вероятных и существенных для фирмы неожиданностей.

2. Оценивается потенциальное влияние каждой неожиданности по всем СЗХ: знак влияния (угроза - отрицательное, возможность - положительное), степень влияния, вероятность проявления, время наступления последствий.

3. Подводятся итоги по каждой СЗХ с учетом знака и вероятности воздействия - оценивается гибкость зон.

4. Измеряется влияние каждой неожиданности на фирму в целом (последние четыре графы) и рассчитываются показатели общей гибкости по временным зонам.

5. Устанавливается ориентировочный показатель гибкости фирмы - максимальная доля прибыли, которой может рисковать фирма; расчетный показатель сравнивается с ориентиром - на этой основе делаются выводы, в том числе о необходимости пересмотра набора СЗХ.

Таблица 4

Анализ воздействия неожиданностей на фирму

неожиданности	Угрозы и возможности				Вероятное воздействие
	СЗХ-1			СЗХ-…	Отрицательное		Положительное
	Влияние (-10-+10)	Вероятность (0-1)	Время (<5>5)		<5	>5	<5	>5
1……
2…….
итого

Воздействие суммируется по зонам (степень влияния)

Для повышения эффективности своей деятельности фирма должна заботиться об использовании эффекта синергизма от взаимодействия между разными СЗХ. Его источником является интеграция однотипных процессов из различных СЗХ и использование эффекта от роста масштабов операций в сочетании с внутренней кооперацией. Синергетический эффект проявляется при использовании одних и тех же мощностей, общефирменных служб, снабженческой и сбытовой сетей для обслуживания разных СЗХ, взаимодополняемости процессов и услуг. Фирмы с высоким уровнем синергизма более стойки к воздействиям нестабильной среды, жестким условиям конкуренции. В то же время это требование находится в противоречии с гибкостью систем, что требует компромиссов при планировании уровней гибкости и синергизма.

Таблица

Пример –Матрица решений для предприятия ЖКХ как результат SWOT-анализа

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	ВОЗМОЖНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
	1. Развитие конкуренции является стимулом снижения себестоимости и повышения качества работ.	2. Рост среднемесячной зара-ботной платы населения повышает его платежеспо-собность	3. Переход к 100% оплате жилищно-коммунальных услуг позволит увеличить средства на содержание жилищно-коммунального хозяйства.
1. Монопольное положение ремонтно-эслуатационных предприятий на рынке услуг.	1.1. Разработать программу эффективного обслуживания самых выгодных клиентов (объектов).	1.2. Разработать программу по оказанию дополнитель-ных услуг наиболее обеспеченным клиентам.	1.3. Проект: маркетинговое исследование по определе-нию наиболее платежеспо-собной категории клиентов.
2. Устав предусматривает широкий спектр деятельности.	2.1. Подготовить новую редакцию устава, учитыва-ющую работу в условиях конкуренции.	2.2. Разработать проект по созданию предприятий малого бизнеса по оказанию платных услуг населению	2.3. Проанализировать возможности освоения раз-решенных уставом дополни-тельных платных услуг населению.
3. Коллективный договор защищает интересы работников.	3.1. Предусмотреть в коллективном договоре аспекты, учитывающие дея-тельность по снижению себестоимости и повышению качества услуг.	3.2. В коллективном договоре предусмотреть дополнительные условия морального поощрения работников организации.	В коллективном договоре предусмотреть дополни-тельные условия по защите интересов работников организации.

Матрицы возможностей, угроз, профиля среды

МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Для успешного анализа окружения организации необходимо не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной из них на приведенной ниже матрице.

Таблица 5