Матрица «Колеса в. П. Тихомирова»
Успешная работа предприятия, получение им высоких прибылей и высокая конкурентоспособность во многом зависят от культуры организации. Все крупные и процветающие фирмы мира имеют свою особенную, глубоко продуманную культуру организации, т. е. целый комплекс правил, традиций, ритуалов и символов, которые постоянно дополняются и совершенствуются.
Структурно-логическая модель общественной системы - «восемь колес» была разработана В. П. Тихомировым.
В системе:
должны «быть» люди,
которые должны «иметь» определенную материально-техническую базу
люди должны быть связаны друг с другом (как одно «быть» соотносится с другим «быть»)
люди имеют отношение к тому, что они имеют.
Итого четыре компонента общественной системы, которые должен учитывать политик, действительно желающий знать общество.
Система не только существует, но и развивается, стремясь к лучшему качеству. Поэтому каждому компоненту соответствует определенная цель:
стремление «быть» ориентирует на продолжительность жизни и гармоничное развитие каждого человека.
стремление «иметь» предполагает обеспечение материального благосостояния и необходимого экономического роста.
развитие отношений людей друг к другу связано с наличием соответствующих связей в обществе.
развитие отношения людей к тому, что они имеют, нацелено на обеспечение условий, позволяющих производить, распределять и потреблять по-хозяйски, охранять окружающую среду.
Достижение целей общественного развития требует определенного уровня культуры. Таким образом, у четырех компонентов появляются качественные характеристики, они как бы удваиваются. Отсюда в модели - восемь «колес».
Культура для каждого из четырех компонентов выражается следующим:
лучше «быть» - значит, быть более сознательным, обладать необходимой общей культурой (опытом, знаниями, убеждениями);
лучше «иметь» - иметь что-либо (вещи, информацию, природные ресурсы) более высокого качества, т. е. такого, которое способно в большей степени удовлетворять потребности людей;
лучше «относиться друг к другу» - сочетать взаимные интересы более цивилизованно с позиций нравственной и правовой культуры;
лучше «относиться к тому, что имеем» - значит, относиться к окружающей среде, вещам, научным достижениям и т. п. более целесообразно с позиций экономической культуры, т. е. разумно использовать ресурсы, сочетая, например, закон стоимости и планирование.
Таблица
Матрица «Колеса В.П.Тихомирова»
Части системы (подсистемы) |
Цели подсистем |
Культура для достижения целей |
Люди |
стремление «быть» (ориентирует на продолжительность жизни и гармоничное развитие каждого человека) |
«быть» лучше (быть более сознательным, обладать необходимой общей культурой - опытом, знаниями, убеждениями); |
Материально-техническая база |
стремление «иметь» (предполагает обеспечение материального благосостояния и необходимого экономического роста) |
«иметь» лучше (иметь вещи, информацию, ресурсы более высокого качества) |
Отношение людей друг к другу |
развитие отношений людей друг к другу (связано с наличием соответствующих связей в обществе) |
лучше «относиться друг к другу» (сочетать взаимные интересы более цивилизованно с позиций нравственной и правовой культуры) |
Отношение людей к тому, что они имеют |
развитие отношения людей к тому, что они имеют (нацелено на обеспечение условий, позволяющих производить, распределять и потреблять по-хозяйски, охранять окружающую среду). |
лучше «относиться к тому, что имеем» (относиться к окружающей среде, вещам более целесообразно с позиций экономической культуры, т. е. разумно использовать ресурсы) |
Все компоненты системы должны развиваться взаимосвязано и соразмерно.
Нельзя ехать устойчиво на одном колесе. На это ориентировались мы многие годы и ставим только на то, чтобы «больше иметь». И нельзя, чтобы одно колесо было большим велико, а другое маленьким. Мы всё внимание сосредоточили на «иметь» (больше нефти, тракторов, зерна, обуви), забыв о «колесе» разумного отношения к тому, что производим, о хозяине.
Разрешение противоречий между «быть» и «иметь», а также между «отношениями друг к другу» и «отношением к тому, что имеем» возможно не только в установлении разумных количественных пропорций между этими группами факторов, но и выявлении соотношения сил и влияния участвующих в разработке и реализации конкретных бизнес-планов.
Инструментом для выявления групповых и индивидуальных интересов и выработки на этой основе стратегии учета их интересов может служить матрица поля сил участников события.
На рисунке показана в качестве примера возможность использования этой матрицы для анализа распределения сил в ходе реализации идей перестройки. Хотя пример относится к политической сфере, матрица с успехом может быть использована при выработке и реализации стратегических планов, поскольку они (планы) затрагивают интересы людей, вызывают поляризацию коллектива.
Рис. . После сил участников события
По горизонтали социальные группы располагаются с учетом их силы - в данном случае силы влияния на перестройку. Сильнейшая (в нашем примере - рабочие) расположена правей других. Наиболее слабые (предприниматели и студенты) - слева. Остальные группы - между ними.
Размещение по вертикали зависит от ориентации группы. В середине, вдоль нулевой линии, размещаются «нейтралы», выше и ниже их - соответственно те, кто ограничивается высказываниями в одном случае - позитивными («наблюдатели»), в другом - негативными («скептики»). Выше «наблюдателей» те, кто проявляет позитивные намерения («либералы», «союзники»), ниже - те, намерения которых негативны («консерваторы», «реакционеры»). Еще дальше от нулевой линии - те, кто уже совершает практические действия - в поддержку («сторонники», «соратники») или против («противники», «враги»).
Идеи стратегических преобразований, воплощенные в стратегических и финансовых целях, надо будет реализовывать. Руководство компаний, вставших на путь обеспечения стабильного развития организации в долгосрочной перспективе, должно четко представлять, что разработка и реализация стратегии - вещи взаимосвязанные и взаимозависимые и по мере уточнения и конкретизации стратегии должны конкретизироваться мероприятия по ее выполнению.
Во-первых, любые самые незначительные изменения могут вызвать у людей недовольство и желание им противостоять (понимая необходимость приспосабливаться к изменяющимся условиям и осознавая необходимость перемен).
Во-вторых, следует учитывать тот факт, что реализация стратегии не следует автоматически сразу же за ее разработкой. Подобно тому, как включение двигателя необходимо для того, чтобы машина начала движение, так и в организации стратегические инициативы должны сопровождаться действиями, направленными на их реализацию.
В-третьих, источник сопротивления обычно не связан непосредственно с неприятием человеком идей стратегического менеджмента или сформулированной стратегии, хотя может быть и такое. Как правило, возникновение сопротивления обусловлено, более глубинными, причинами, такими, как большая загруженность и ответственность в перспективе, изменение характера работы; изменение привычного образа жизни; отказ от привычных видов деятельности, на освоение которых было затрачено много сил и времени, и т. п.
Сопротивление проявляется сразу же после начала реорганизации и дает о себе знать в затягивании решений, уходе от понимания и осуществления насущных задач, стремлении изменить название процесса, не меняя его содержания.
Помимо индивидуального сопротивления, которое может быть достаточно интенсивным, не менее значимую, а может быть, и более серьезную, угрозу представляет для компании групповое сопротивление. Убедить одного человека в необходимости совершать или не совершать какие-то действия, даже если изменения затрагивают его личные интересы, значительно легче, чем группу людей. Стереотипные взгляды группы менеджеров на проходящие процессы, сложившиеся нормы и ценности, общее отношение к информации и многое другое могут создать серьезный барьер на пути реализации стратегии.
Практический опыт показывает, что сопротивление сотрудников компании изменениям или принятию каких-либо решений имеет свою логику, и это невозможно побороть одними приказами со стороны руководства. Поэтому главным для эффективной реорганизации являются интересы людей, с которыми необходимо найти компромисс.
В процессе проведения преобразований или принятия каких-либо решений руководство компании может столкнуться с двумя типами поведения сотрудников: функциональным и дисфункциональным, причем разновидностей того и другого поведения может быть довольно много.
Функциональное и дисфункциональное поведение возникает в зависимости от сложившейся ситуации в организации.
Человек очень чувствителен к управляемости среды. Мы чувствуем себя наиболее компетентными и уверенными, когда наши ожидания в части контроля, стабильности и предсказуемости ситуации сбываются. Людям претят перемены, которые не связаны с увеличением заработной платы или улучшением условий работы, поэтому сохранение статус-кво является для сотрудников основным фактором сопротивления. Когда происходят изменения, теряется баланс и ожидания персонала разрушаются.
Подход к минимизации факторов риска при внедрении изменений базируется на всестороннем планировании, включающем такие аспекты, как:
оценка необходимости внедрения стратегических изменений. Мотив должен быть ясно определен и зафиксирован. Руководство и сотрудники должны быть убеждены, что внедрение инноваций даст существенный результат;
создание системы поддержки внедрения изменений. Проект должен постоянно выполняться под управлением руководства компании (кураторов), причем должна быть создана иерархия кураторов, которые отвечают за ход проекта. Инициирующий куратор - это, как правило, первый руководитель организации, компании. Куратор поддержки - это обычно менеджеры среднего звена.
В проекте компании должны участвовать сотрудники компании - агенты изменений, формирующие целевые группы, которые должны иметь определенные полномочия и создавать атмосферу сотрудничества.
Основными требованиями, предъявляемыми для осуществления проекта, являются:
поддержка со стороны менеджера - наиболее критический фактор успешного внедрения изменений;
слабые кураторы должны быть обучены или заменены - иначе провал проекта изменений практически гарантирован;
ответственность куратора не должна делегироваться агентам изменений;
инициирующий куратор и куратор поддержки не должны выполнять функции друг друга.
Управление изменениями с помощью агентов изменений выглядит следующим образом:
самые важные агенты изменений находятся на среднем уровне управления;
агенты должны быть в хороших деловых отношениях с куратором поддержки;
агенты должны пройти обучение и иметь четкое описание своей ответственности в проекте;
агенты изменений должны работать в командах;
кураторы не должны быть собственными агентами изменений.
Метод управляемого сопротивления представляет собой некий средний вариант, который приемлем в условиях умеренной срочности. Но приносит положительный эффект за определенный интервал времени. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда руководство располагает резервом времени, он приобретает черты адаптивного. Это свойство «растягиваться» и «сокращаться» и позволило назвать данный подход методом «аккордеона». При реализации данного метода управления сопротивлением процессы планирования и реализации проектов осуществляются параллельно. Однако это достаточно сложный метод, требующий постоянного внимания со стороны руководства компании.
Выбор наиболее рационального пути реализации стратегии зависит в большей степени от ситуации, которая в определенной мере характеризуется силой сопротивления изменениям.