Матрица «покупатель - продавец»
Для детализации анализа, уточнения и конкретизации стратегий иногда используются дополнительные частные модели, например такие, как матрица «покупатель - продавец».
Рис. . Матрица «покупатель - продавец»
Метод, основанный на этой матрице, предполагает сравнение ценности (потребительской стоимости) каждого продукта с его продажной ценой, определяющей доход производителя. Каждый продукт (или его модификация), определяющий стратегические зоны хозяйствования, отмечается точкой на плоскости с координатами относительных или абсолютных значений ценности и цены продукта. Относительные шкалы удобнее, так как позволяют анализировать одновременно несколько секторов рынка и продуктов с разными абсолютными средними ценностями и ценами.
Матрица может быть использована как для сравнения положения дел фирмы в разных стратегических зонах хозяйствования, так и для сравнения конкурентного положения на рынке товаров разных фирм. Товар на матрице лучше определять кружком, диаметр которого соответствует в первом случае доле стратегических зон хозяйствования в прибылях или общем объеме продаж фирмы, а во втором - доле продаж каждого производителя на рынке.
Нахождение продукта в том или ином секторе имеет разный смысл.
I. Оптимальный стратегический набор - установлены долгосрочные взаимовыгодные отношения фирмы с покупателями в результате четкой ее ориентации на реальные потребности рынка.
II. «Приманка покупателя» - фирма выпускает новый продукт, не оценив его прибыльность, например:
реальная рыночная цена не окупает затрат в связи с недостаточно отработанной технологией, отсутствием опыта персонала, малым масштабом производства, плохой организацией труда, завышенными поставщиками ценами на исходные ресурсы;
продукция выведена на рынок раньше, чем покупатель осознал свою потребность в ней;
недостаточна занимаемая доля рынка, и соответствующий ей объем спроса не обеспечивает возможности рентабельных объемов производства как по причине ограниченности всего рынка, так и из-за избыточного предложения и сильной конкуренции;
происходит быстрая смена технологий или моделей старые не успевают себя окупить.
III. «Западня для покупателя» - качество не соответствует цене (причины: монополизм, явные и неявные альянсы производителей, навязывание модных, престижных товаров).
IV. «Страна дураков» - производители убеждают клиентов приобретать ненужные для них и убыточные для себя товары.
ЗАДАНИЕ
Построить и проанализировать на примере МИ ВлГУ:
Матрицу БКГ,
Матрицу возможностей по товарам и рынкам,
Матрицы Томпсона и Стрикленда,
Матрицу «покупатель - продавец».
Практическое занятие №6
Сопротивления изменениям в организациях. Преодоление сопротивления
Цель занятия
Научиться методам преодоления сопротивления изменениям на примере игровых ситуаций.
Теоретическая часть
Стратегические изменения многое обещают одним людям в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в служебной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному.
Сопротивление – это проблемы, возникающие при проведении изменений как следствие непродуманных действий руководителей в отношении членов трудового коллектива. Причины сопротивления: неопределенность, ощущение потерь и убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут.
Основные причины сопротивлений изменениям приведены в таблице
Таблица 1
Причины сопротивления изменениям
Причины сопротивлений |
Полученный результат |
Ожидаемая реакция |
Эгоистический интерес |
Ожидание личных потерь в результате изменений |
«Политическое» поведение |
Неправильное понимание целей стратегии |
Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений |
Слухи |
Различная оценка последствий осуществления стратегии |
Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации |
Открытое несогласие |
Низкая терпимость к изменениям |
Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями |
Поведение, направленное на поддержание собственного престижа |
Причины возникновения сопротивления:
перемены радикальны и решительны;
перемены внезапны и неожиданны;
перемены оказывают неблагоприятное воздействие на вовлеченных в них людей, которые в этом случае считают себя пострадавшими;
чему бы то ни было (стратегии, корпоративной миссии, организации и т.п.) оказывается мощная поддержка, которая снижает ценность перемен;
причины проведения перемен нечетко сформулированы, это вызывает беспокойство;
предыдущие перемены не принесли нужных результатов.
Менеджер, столкнувшись с сопротивлением должен разобраться во всех деталях этого явления. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление, и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении.
Универсальных способов преодоления сопротивления не существует, однако есть некоторые проверенные методы, с помощью которых их можно существенно уменьшить и даже полностью устранить.
Можно выделить восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.
Учет причин поведения личности в организации. Поведение индивида в организации является следствием взаимодействия материального положения личности и ее социальной роли. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений.
Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Как правило, указания руководителя являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного.
Предоставление информации группе. Деятельность по реализации изменений может быть стимулирована предоставлением группе необходимой информации относительно нее самой и стиля ее работы. Информация, относящаяся к какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем более общая информация о деятельности отдельных людей.
Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Информация, полученная одним из членов группы, более понятна, приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом».
Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда те сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, которое навязывается извне.
Авторитет группы для ее членов. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления изменениям, в зависимости от того, считает ли группа их полезными или вредными.
Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.
Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, которых она касается.
Значимость факторов определяется спецификой изменений, времени и места.
Таблица