Методы преодоления сопротивления изменениям

Метод	Рекомендуется использовать:	Достоинства	Недостатки
Образование и передача информации	При сопротивлении, основанном на отсутствии информации или на неточной информации и анализе	Помощь в получении согласия на перемены со стороны людей, когда их убедят	Может потребовать много времени, если в этот процесс вовлечено много людей
Вовлечение работников в принятие решений	В ситуациях, где инициаторы не обладают всей необходимой информацией для разработки новшеств	Может помочь людям осознать необходимость проведения перемен и их обязательство помогать этому	Может потребовать много времени и привести к ошибкам в проведении перемен
Облегчение и поддержка	В случаях, когда имеешь дело с людьми, оказывающими сопротивление только из-за страха перед личными проблемами	Оптимальная тактика для решения личных проблем	Может отнять много времени, дорого стоить и все же не помочь
Переговоры	В ситуациях, где кто-то один или группа явно проигрывают при введении новшеств и где они имеют большие возможности оказывать сопротивление	Иногда является сравнительно легким способом избежать основного сопротивления	Во многих случаях может быть слишком дорогим; может настроить других, добиваться согласия уговорами
Кооптация	Для специфических ситуаций, в которых другая тактика связана со слишком большими расходами или вообще неосуществима	Может помочь найти поддержку в проведении перемен	Может создать проблемы, если люди распознают кооптацию
Маневрирование	В ситуациях, где другая тактика будет неэффективной или слишком дорогой	Может быть сравнительно быстродействующим и недорогим решением проблемы сопротивления	Инициаторы могут лишиться какой-то доли доверия к себе; может привести к появлению других проблем
Принуждение	Для ситуаций, где необходима быстрота и где инициаторы перемен обладают значительной властью	Может быстро преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный метод; может создать у людей негативное отношение к инициаторам перемен

ЗАДАНИЕ

На основе заданий, выданных преподавателем, выработать мероприятия преодоления сопротивления изменениям

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ №7

Образование команды для реализации стратегических изменений

ЦЕЛЬ ЗАНЯТИЯ

Определить типы личностей студентов в группе и возможную роль каждого в команде.

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Только на основе анализа невозможно сформировать образ будущего организации. Путь к успеху не в том, чтобы «заполучить» правильную стратегию, а в том, чтобы выработать стратегическое мышление работников, принимающих важные решения. Поэтому важная задача – поддерживать процесс стратегического развития посредством обучения работников организации, тем более, что конкуренция среди организаций в настоящее время представляет собой конкуренцию управленческих команд организаций-конкурентов.

Если формируется группа из людей, имеющих сходные ценностные ориентации, то тем самым выстраивается первый шаг к созданию команды единомышленников. Отсутствие общих ценностей – первый шаг к развалу команды.

Команда может формироваться под определенную задачу. Если возникают новые цели, то надо быть готовым поменять людей.

В состав управленческой стратегической команды могут входить :

• менеджеры высшего уровня управления,

• работники, обладающие определенными качествами, необходимыми для эффективной работы команды (например, психолог)

• работники, имеющие авторитет у большинства работников организации.

• собственники организации (или их представители),

• представители местных органов власти,

• независимые консультанты,

• в отдельных случаях крупные потребители продукции организации.

Функциональный состав команды должен позволить выполнить следующие работы: формулирование проблем, сбор и анализ необходимой информации, выявление целей, формирование критериев, генерирование альтернатив, оптимизация, выбор решения, декомпозицию решения до уровня мероприятий и ресурсов.

Соответственно, команда должна состоять из следующих персоналий:

• лидер команды (капитан, который является владельцем процесса выработки решений),

• коммуникатор (специалист, осуществляющий общее управление процессом деятельности команды),

• внешний консультант

• участники команды

• постановщик проблем,

• аналитик,

• генератор решений

• финалист (специалист, подводящий итог каждому этапу работ).

Лидер команды организует процесс управления, давая возможность каждому члену команды высказать свое суждение по каждой проблеме. В этом случае отсутствуют иерархические связи между членами команды, а капитан команды (ее лидер) - старший среди равных.

Структура должна обеспечивать стабильность (устойчивость) горизонтальных связей между членами управленческой команды, которые образуются в течение длительного времени формирования культуры команды (традиций, легендарных историй, фольклора и т.д.) и требуют постоянной настройки структуры команды.

Бытует мнение, что определение стратегии и путей ее достижения выполняет директор, а его заместители и главные специалисты несут ответственность за разработку и осуществление стратегии и контролируют функциональные стратегии, направляют усилия по ее реализации. То есть принятие стратегических решений требует лидерства менеджеров. Но решения стратегических проблем организаций в современных условиях не могут возникнуть исключительно в результате мыслительной деятельности лидеров. Оптимальным представляется формирование самоорганизуемых рабочих групп или автономных команд лидеров. В данном случае лица, входящие в группу, должны быть способными формировать и доносить до других новые системы приоритетов, а также ставить перед людьми значимые и привлекательные цели.

Основные направления деятельности лидера:

1. Формирование общего видения будущего (видение внешнего и внутреннего состояния организации, негативное и позитивное видение будущего, участие работников в формулировании образа будущего). Общее видение формируется под воздействием видения отдельных работников.

2. Выявление и анализ ментальных моделей. Хорошие идеи часто остаются нереализованными в силу того, что инициативы противоречат укоренившимся стереотипам мышления или менталитету.

• Развитие в людях системного мышления. Даже слабые, но системно нацеленные воздействия могут принести существенные и продолжительные улучшения. Навыки системного мышления заключаются в следующем: целостное видение процессов и умение видеть взаимосвязи частей системы; причины неудач искать не во внешней среде, а в первую очередь в себе самом; понимание сложности динамических процессов (причина и следствие на практике часто разнесены во времени и пространстве); поиск наилучшего места приложения усилий, дающего наивысший результат; отказ от простых решений (не спешить бороться со следствиями, а выявить причины).

Лидерство – категория ситуационная, поскольку эффективное лидерство может достигаться использованием различных типов лидерства. Поэтому целесообразно назначать лидеров в соответствии с конкретной ситуацией.

Но всегда руководитель должен: иметь знания по управлению организацией (должен знать эталонные стратегии), уметь предвидеть вероятные последствия применения методик, уметь адекватно интерпретировать ситуацию (владеть SWOT-анализом), уметь обеспечивать достижение цели организации самым эффективным способом в условиях конкретной ситуации.

При формировании команды управления перед менеджером встает сложная задача по определению ее состава. В этом отношении может помочь типология личностей, разработанная Маерс и Бригс на базе положений К. Юнга.

В основу указанной типологии положены четыре шкалы предпочтений.

Таблица