19. Планирование деятельности предприятия

Важнейшей функцией управления на пред­приятии является планирование.

Основные принципы планирования: 1) не­прерывность — планирование должно осу­ществляться постоянно, без перерывов, а раз­рабатываемые планы должны приходить на смену друг другу; 2) достоверность — пла­нирование должно осуществляться на дос­товерной информации, научно проверенных методах, с учетом передового опыта ведущих предприятий; 3) гибкость— планирование должно адекватно отражать изменения во внутренней и внешней среде предприятий; 4) нацеленность на достижение конечных результатов.

Основные методы планирования: 1) балан­совый (с его помощью разрабатываются ма­териальные, трудовые и финансовые балан­сы); 2) нормативный (основан на использо­вании системы норм и нормативов расхода ресурсов); 3) программно-целевой (исполь­зуется при планировании решения много­сложных задач с включением многовариант­ных расчетов на базе экономико-математи­ческих методов).

На предприятиях разрабатывается и реа­лизуется несколько видов планов: 1) страте­гические — носят вероятностный характери основываются на прогнозах будущей дея­тельности; 2) долгосрочные (10-15 лет) — основываются в основном на прогнозах и частично на заказах потребителей продук­ции; 3) среднесрочные (5 лет) — строятся на заказах потребителей и прогнозах; 4) те­кущие — основой их являются преимуще­ственно заказы потребителей; Б) оператив­но-календарные — используются для внут­рипроизводственных подразделений.

При составлении планов экономического и социального развития предприятия раз­рабатывают следующие разделы (перечень их определяют сами предприятия) — планы:

• производства и реализации продукции (производственная программа);

• по инвестициям и новой технике (тех­нологии);

• материально-технического обеспече­ния;

• по труду и кадрам;

• финансовый;

• социального развития;

• мероприятий по охране окружающей среды и рациональному использованию при­родных ресурсов.

20. Хозяйственная стратегия предприятия

Формирование хозяйственной стратегии в общем виде можно определить как процесс разработки целей развития и функциониро­вания предприятия на определенный пери­од времени, а также способов использова­ния средств для достижения поставленной цели.

Выбор хозяйственной стратегии зависит от множества условий: форм конкурентной борьбы и степени ее жесткости, экономичес­кой политики правительства, сравнительных преимуществ национальной экономики на мировом рынке и иных внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных с воз­можностями самого предприятия, т. е. его производственными и финансовыми ресур­сами.

В хозяйственной практике выделяют три уровня конкурентоспособности предприя­тий. К первому уровню конкурентоспособно­сти можно отнести небольшие предприятия, закрепившиеся на определенном сегменте рынка благодаря благоприятному стечению внутренних и внешних факторов. Стратегия развития таких предприятий сводится к выпуску продукции определенного вида, четко­му выполнению намеченного производствен­ного плана. Такой подход позволяет им до определенного времени поддерживать свою конкурентоспособность и получать прибыль.

Предприятия второго уровня конкурен­тоспособности получили название «следую­щих за лидером». Они стремятся максималь­но заимствовать технические приемы, техно­логии, методы организации производства ведущих предприятий отрасли. Однако рано или поздно подобные стереотипы делового поведения, целиком базирующиеся на заим­ствовании передового опыта, перестают ра­ботать.

Предприятия постепенно эволюциониру­ют до третьего уровня конкурентоспособ­ности, при котором система управления на­чинает активно воздействовать на производ­ственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Успех в конкурентной борьбе становится уже не столько функцией производства, сколько функцией управления (зависит от качества, эффективности управ­ления и организации производства в самом широком смысле). Предприятия, которым удалось достичь данной степени конкурен­тоспособности, оказываются впереди конку­рентов на многие годы.