16. Сущность понятия управление деловой карьерой и факторы ее успешности

Управление карьерой – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалиф. возможностей и изменение размеров, связанных с какой-либо деят-тью.

Управление деловой карьерой предполагает осуществление функций, представляющих собой относительно обособленные направления управленческой деятельности и позволяющие осуществить управляющее воздействие. Эти функции можно подразделить

на две группы: основные (анализ, планирование, организация, контроль, регулирование)

и специальные (кадровое обеспечение, финансовое обеспечение, правовое обеспечение, производственное обеспечение).

Деловая карьера бывает внутриорганизационная и внеорганизационная, а также специализированная и неспециализированная. В свою очередь они делятся на вертикальную (подъем с одной ступени структурной иерархии на другую), горизонтальную (перемещение в другую функциональную область, расширение и усложнение задач или смену служебной роли в рамках одного уровня структурной иерархии), ступенчатую (совмещающий элементы вертикальной и горизонтальной карьеры), скрытая (движение в ядру, к руководству организацией).

По скорости переходов между рабочими местами карьера может быть: стабильная, равномерная и стремительная. А в зависимости от направленности ступеней внутриорганизац. карьеры можно выделить: целевую, монотонную, спиральную, мимолётную, стабилизационную, затухающую.

На эффективность карьерного продвижения специалистов существенное влияние оказывает целый ряд факторов:

1. Психологические факторы (связанные непосредственно с человеком, это способности и интересы человека, мотивация, принятие решения о смене ролей и статуса, особенности специализации).

2. Факторы, связанные с взаимодействием личности, окружающих людей и организации (это влияние других людей на профессиональную карьеру человека (родителей, друзей, коллег, руководителей), а также специфика организационной структуры, миссия, цели и тип организации).

3. Престиж профессии в обществе, текущая конъюнктура на рынке труда.

4. Социально-экономический статус семьи.

5. Родительские установки.

6. Ограничения на занятия той или иной профессиональной деятельностью.

7. Личностные особенности (креативное мышление, желание учиться новому, умение показать себя с лучшей стороны, внимательность, коммуникабельность, лидерство, стремление к лидерству).

8. Непсихологические факторы (экономические, политические, правовые, социально-демографические, маркетинговые, образовательные, медицинские, протекционистские).

17. Выявление и развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом

Молодые сотрудники с потенциалом – это люди, которые в

перспективе могут занять ключевые должности в организации.

Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается в определении

и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 10

– 20 лет ключевых должностей в организации.

В отличие от работы с преемниками, подготовка сотрудников с потенциалом не

носит целевого характера – организация готовит их к занятию не определённой

должности, а руководящей должности вообще. Особое внимание уделяется

пониманию специфики деятельности организации и её культуры, впитыванию

корпоративного духа и развитию чувства преданности организации. Так же важным

аспектом является предоставление возможности постоянного обновления

управленческих знаний за счёт посещения семинаров, курсов повышения

квалификации.

Ключевую роль в определении сотрудников с потенциалом играют работники отдела

человеческих ресурсов, которые должны обладать профессиональными навыками

раннего определения потенциала. Для этого представители компании выезжают в

ведущие университеты и бизнес-школы и проводят собеседования с будущими

выпускниками.

Периодическую оценку развития молодых сотрудников с потенциалом проводит

высшее руководство совместно с отделом человеческих ресурсов. Основное

внимание уделяется на то, как сотрудник демонстрирует и развивает свой

потенциал, а не на конкретные результаты работы в сегодняшней должности. По

результатам оценки прогресса могут быть внесены изменения в план развития

сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его

подготовке к руководящей должности.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом,

может стать важным фактором повышения эффективности управления любой

организацией. Однако для этого данный процесс должен быть хорошо продуман.

Опыт многих компаний говорит о следующем: возможность попасть в резерв должна

сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, но

включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий

профессионального роста.