43. Условия эффективности tqm. Критерии tqm
Условия эффективности ТQМ
высшее должностное лицо энергично выступает за повышение качества;
инвестиции вкладываются в людей;
организационные структуры преобразуются или создаются специально под ТQМ .
Качество предприятия оценивается на основе внутренних и внешних критериев.
К внутренним критериям, по которым производится оценка качества предприятия, относятся следующие:
координация деятельности отдельных подразделений предприятия;
организационная структура, способная обеспечить необходимый уровень качества;
поддержка со стороны администрации любых начинаний и инициатив, направленных на повышения уровня качества.
К внешним критериям, по которым осуществляется оценка качества предприятия, относятся:
экономический успех от деятельности предприятия;
деятельность предприятия не создает экологических проблем;
вся деятельность предприятия создает ему положительный имидж (надежный партнер, продукция предприятия обладает высокими и стабильными качественными характеристиками).
44. 2 Группы критериев «модели делового совершенствования»
Модель Европейского фонда по менеджменту качества (EFQM)
Европейский фонд по менеджменту качества (EFQM) основан в 1988 г. по инициативе президентов четырнадцати ведущих европейских компаний. Этим фондом в сотрудничестве с комиссией Европейского сообщества и Европейской организацией по качеству - European Organization for Quality (EOQ) в 1991 г. была разработана европейская модель делового совершенства. Модель EFQM используется при присуждении Европейской премии по качеству "Совершенство в бизнесе", и с 1992 г. предприятия ежегодно награждаются Европейской премией по качеству - European Quality Award (EQA). Участники конкурса должны документально подтвердить, что их деятельность по внедрению принципов Всеобщего менеджмента качества (TQM) обеспечила значительную долю в успехе организации и в удовлетворении требований и ожиданий потребителей, сотрудников и общества в целом. При разработке критериев модели рассмотрен опыт всех ранее созданных премий по качеству и проанализированы их сильные и слабые стороны. В результате были сформированы 9 критериев, которые сгруппированы в два класса: критерии возможностей и критерии результатов. В свою очередь, каждый из критериев разделяется на несколько подкритериев. Структура первого варианта модели Европейской премии по качеству показана на рисунке 1. Здесь представлены также весовые коэффициенты каждого критерия в процентах и их краткое содержание. Основной принцип такого построения модели заключается в том, что удовлетворение требований потребителя и персонала, а также влияние на общество достигаются за счет лидирующей роли руководства организации, ее политики и стратегии, управления персоналом, ресурсами и процессами. Все это приводит к соответствующим результатам деятельности организации. В последние годы первоначальный вариант премии пересмотрен. Вариант улучшенной европейской модели делового совершенства был официально представлен 21 апреля 1999 г. на форуме EFQM. В модели делового совершенства 1999 г. EFQM сохранилось 9 критериев, разделенных на две группы ("Возможности" и "Результаты"), рисунок 2. Первые пять критериев характеризуют потенциальные возможности организации, остальные четыре - достигнутые результаты. Некоторые критерии были переименованы для того, чтобы отразить изменения в составе и содержании входящих в них подкритериев.
Рисунок
1 - Графическое представление общей
модели EFQM
Модель EFQM, как и прежде, основана на восьми фундаментальных принципах, на которых формируется деловое совершенство организации. Ориентированность на конечный результат. Деловое совершенство складывается в результате сбалансированности и удовлетворения интересов всех заинтересованных сторон, к числу которых относятся персонал организации, потребители, поставщики и общество в целом, наряду с достижением финансовых интересов организации. Сосредоточенность на интересах потребителя. Потребитель является конечным арбитром качества производимых товаров и предоставляемых услуг. Поэтому решение задач завоевания и удержания преданности потребителей и своей доли рынка наилучшим образом достигается за счет сосредоточения внимания организации на запросах существующих и потенциальных потребителей ее продукции (услуг). Лидерство руководства и постоянство целей. Руководители организации должны обеспечивать ясность и единство целей внутри организации и во внешнем окружении.
Рисунок
2 - Структура улучшенной модели EFQM
Управление на основе объективной информации (факты и данные) о состоянии организации. Организация функционирует более эффективно, если все взаимосвязанные аспекты ее деятельности понимаются персоналом и ими управляют, а все решения, относящиеся к текущим операциям и планируемым мероприятиям по усовершенствованию, принимаются на основе надежной информации и учитывают интересы всех заинтересованных сторон. Развитие персонала и его вовлеченность в дела организации. Потенциал работников организации наиболее полно может быть реализован с помощью распределения акций между сотрудниками, создания климата доверия и делегирования ответственности и полномочий, обеспечивающих вовлечение каждого сотрудника в дела организации. Непрерывное обучение, инновации и усовершенствования. Эффективность организации максимальна при условии управляемого расширения знаний и навыков сотрудников в атмосфере непрерывного обучения, инноваций и усовершенствований. Развитие партнерства. Предприятие работает значительно эффективнее, если у него налажены взаимовыгодные отношения с партнерами, построенные на доверии, обмене опытом и информацией. Социальная ответственность перед обществом. Долговременные интересы предприятия и его персонала обеспечиваются надежнее при соблюдении этических норм и осознании ответственности перед обществом. Основные изменения в новой версии модели Европейской премии по качеству сводятся к следующему:
Модель по-прежнему содержит девять критериев, подразделяемых на критерии возможностей и результатов. Вместе с тем, разработчики модели обнаружили, что способность предприятия к внедрению инноваций и поддержка обучения персонала являются одними из ключевых факторов делового совершенства и всегда связаны по цепи обратной связи с достигаемыми предприятием результатами. Соответственно, вновь появившаяся в модели обратная связь указывает на важность расширения знаний, поощрения и обучения сотрудников. Изменения модели охватывают две основные области. Во-первых, модель была расширена с тем, чтобы придать большее значение таким факторам, как сосредоточенность на интересах потребителей, знания, партнерство и лидерство, а также, чтобы охватить более широкий спектр ключевых параметров, характеризующих результаты хозяйственной деятельности предприятия. Во-вторых, всем критериям результатов был придан один и тот же набор подкритериев, которые могут быть оценены с использованием цикла Деминга PDCA "Планирование - выполнение - проверка - действия (по улучшению)". Это позволило не только более четко проследить связи между возможностями и результатами и выбрать непосредственно связанные с соответствующими критериями их подкритерии, но и, что имеет большее значение, проанализировать и сопоставить подходы к оценке разных критериев. Критерии возможностей. Модель по-прежнему содержит пять критериев возможностей, но применяемая при их описании терминология и области определяющих их параметров пересмотрены и расширены с учетом современных воззрений. Критерий 1. "Лидирующая роль руководства". Данный критерий характеризует, как руководители организации планируют совершенствование деятельности и облика предприятия и способствуют ему, планируют показатели, необходимые для успешной работы в долговременной перспективе, и реализуют их посредством соответствующих мероприятий и организации труда, насколько активно они участвуют в разработке и внедрении системы управления предприятием. Подкритерии:
1а. Как руководство развивает миссию, видение и ценности и следует моделям культуры совершенства? 1b. Как руководство персонально участвует в обеспечении совершенствования и развития системы менеджмента организации? 1с. Как руководство взаимодействует с потребителями, партнерами и представителями общественности? 1d. Как руководство мотивирует, поддерживает и признает заслуги персонала организации?
Критерий 2. "Политика и стратегия". Этот критерий характеризует, как организация реализует свое предназначение посредством четко сформулированной, нацеленной на соблюдение интересов акционеров стратегии, поддерживаемой соответствующими технической политикой, планами, целями, задачами и производственными процессами. Подкритерии:
2а. Как политика и стратегия учитывают сегодняшние и будущие потребности и ожидания заинтересованных сторон? 2b. Как политика и стратегия используют измерения результативности функционирования, исследования, обучающую и творческую деятельность? 2с. Как политика и стратегия внедряются в ключевые процессы? 2d. Kaк руководство мотивирует, поддерживает и признает заслуги персонала организации? 2е. Как политика и стратегия доводятся до сведения персонала и реализуются им?
Критерий 3. "Менеджмент персонала". Этот критерий характеризует, как организация управляет персоналом, способствует повышению уровня знаний и полному раскрытию потенциала своих сотрудников на индивидуальном, бригадном и организационном уровнях, как осуществляет планирование своей деятельности в этих областях в интересах поддержания политики и стратегии, эффективного протекания производственных процессов. Подкритерии:
За. Как планируются, управляются и развиваются человеческие ресурсы? Зb.Как определяются, развиваются и поддерживаются знания и компетентность людей? Зс. Как персонал вовлекается в деятельность по улучшению и поощряется? 3d. Как обеспечивается диалог между персоналом и руководством? Зе. Как персонал награждается, получает признание и заботу?
Критерий 4. "Ресурсы и партнеры". Этот критерий характеризует, как организация планирует отношения с внешними партнерами и управляет внутренними ресурсами в целях поддержания политики и стратегии, а также обеспечения эффективности производственных процессов. Подкритерии:
4а. Как организация управляет взаимодействием с внешними партнерами? 4b. Как организация управляет своими финансами? 4с. Как организация управляет зданиями, оборудованием и материалами? 4d.Kaк организация управляет своими технологиями? 4е. Как организация управляет информацией и знаниями?
Критерий 5. "Менеджмент процессов".Этот критерий характеризует, как организация планирует, проектирует и совершенствует свои рабочие процессы и управляет ими с целью реализации политики и стратегии, наиболее полного удовлетворения потребностей заинтересованных сторон и роста их доходов. Подкритерии:
5а. Как процессы систематически проектируются и управляются? 5b.Как процессы улучшаются, если это необходимо, с использованием инноваций, для полного удовлетворения и создания большей ценности для потребителей и других заинтересованных сторон? 5с. Как проектируются и совершенствуются продукты и услуги с учетом потребностей и ожиданий потребителей? 5d.Kaк продукты и услуги производятся, поставляются и обслуживаются? 5е. Как управляется и расширяется взаимодействие с потребителями?
Критерий 6. "Удовлетворенность потребителей". Этот критерий включает характеристики удовлетворенности потребителей и их впечатления от имиджа организации, производимых товаров и предоставляемых услуг, от организации продаж и послепродажной деятельности, т. е. что организация достигла в отношении своих внешних потребителей? Подкритерии:
6а. Меры восприятия организации внешними потребителями? 6b. Индикаторы качества функционирования?
Критерий 7. "Удовлетворенность персонала".Этот критерий характеризует мотивацию персонала, его удовлетворенность работой, производительность труда, услуги, оказываемые предприятием своим работникам и т. п., т. е. что организация достигла в отношении своего персонала? Подкритерии:
7а. Меры восприятия организации своими сотрудниками? 7b. Индикаторы качества функционирования?
Критерий 8. "Влияние на общество".Этот критерий относится к эффективности организации как ответственной ячейки общества, характеризует ее вовлеченность в дела сообщества, в котором она функционирует, учитывает все знаки общественного признания, полученные организацией, т. е., что организация достигла в отношении своего внешнего окружения на региональном, национальном и международном уровнях? Подкритерии:
8а. Меры восприятия организации внешним окружением на региональном, национальном и международном уровнях? 8b. Индикаторы качества функционирования?
Критерий 9. "Результаты бизнеса".Этот критерий характеризует финансовые и нефинансовые показатели эффективности работы организации, включая денежный оборот, прибыль, исполнение бюджета, темпы роста, величину интеллектуальной собственности и др., т. е. что организация достигла в отношении запланированных показателей своей деятельности? Подкритерии:
9а. Ключевые результаты деятельности? 9b. Ключевые индикаторы деятельности?
Критерии результатов оцениваются на основе качественных данных, получаемых, например, при опросах специальными группами экспертов, на основе рейтингов и анализа претензий, а также индикаторов эффективности - внутренних показателей, используемых для мониторинга, изучения, прогнозирования и повышения параметров хозяйственной деятельности организации. Результаты деятельности организации оценивают для изучения:
ключевых показателей хозяйствования, включая тенденции и изменения;
предыдущих, текущих и будущих целей организации;
сопоставления эффективности собственной деятельности с эффективностью других организаций;
причинно-следственных связей, обусловливающих необходимые усовершенствования и изменения в организации;
амплитуды колебаний значений соответствующих показателей.
Для применения в вузах модель EFQM требует определенной адаптации с точки зрения конкретизации рабочих процессов, характерных для ОУ, учета различных групп его потребителей и т. д. Попытки такой адаптации предпринимались неоднократно. Наиболее удачными примерами могут служить Бельгийско-нидерландская модель системы управления в области менеджмента качества ОУ (HBO Expert Group), модель премии конкурса Министерства образования и науки РФ "Внутривузовские системы обеспечения качества подготовки специалистов", а также модель СПбГЭТУ "ЛЭТИ"