Централизация и децентрализация
Факторы, определяющие степень централизации.
Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации.
Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.
Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизованна.
Контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.
Интеграция.
Современные организации делятся на подразделения по видам специализации. Подобная специализация в рамках организационной структуры повышает потенциальную эффективность организации. Однако, чтобы реализовать этот потенциал, руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех этих подразделений.
Интеграция - это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей.
К числу способов интеграции относят:
правила и процедуры;
графики;
иерархированные структуры управления;
личные взаимосвязи;
сводные комитеты и комиссии;
межотдельные совещания;
межфункциональные творческие коллективы и рабочие группы.
Типы организационных структур и планирование их создания.
Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз. В начале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи, подобно тому, как в планировании сначала формируются общие задачи, а потом составляются конкретные правила (задачи).
Последовательность действий следующая:
Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.
Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.
Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.
Выводы по теме:
1. Необходимым условием выполнения задач, стоящих перед организацией, является создание организационной структуры предприятия.
Элементы проектирования организации зависят от многих факторов, но как правило, включают в себя следующие: делегирование, распределение прав и ответственности, разделение труда и кооперация, масштаб управляемости, иерархия в организации, централизация и децентрализация
организация не может эффективно функционировать, если в компании не осуществляется процесс делегирования. Делегирование связано с такими понятиями как ответственность и полномочия.
В организации осуществляется процесс разделения труда и специализация. В зависимости от специфики функционирования организации используется широкая или узкая специализация.
В организации выделяются различные связи между ее элементами. Существуют такие виды связей как линейные и функциональные, вертикальные и горизонтальные, формальные и неформальные.
Одной из важнейших характеристик организации является степень ее централизации. Централизация управления компанией имеет свои преимущества и недостатки.
Тема Основные организационные структуры предприятия
Бюрократия (механическая организация)
Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбора кадров по их деловым и профессиональным качествам.
Впервые идея бюрократической организации была предложена немецким социологом М. Вебером в начале 1900-х годов. Теория Вебера не содержала описания конкретных организаций. Он скорее предлагал бюрократию как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организация должна стремиться.
Характеристика бюрократической организации (по М. Веберу).
Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.
Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.
Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.
Вебер называл подобную структуру рациональной, поскольку предполагал, что решения, принятые бюрократией имеют объективный характер.
Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляю собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений.
Бюрократическая организация имеет ряд преимуществ и в первую очередь, такие как универсальность, предсказуемость, производительность. Бюрократическая модель очень хорошо проявляет себя, когда есть несложное в целом внешнее окружение и используется в целом рутинная технология.
Но в то же время бюрократическая структура имеет и свои недостатки. Основные трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличенной значимостью стандартизованных правил, процедур и норм. Это приводит к тому, что организация теряет гибкость и страдает неповоротливостью.
Виды организационных структур.
Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применить без детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов.
Хотя различные организации и имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга.
Чтобы учесть и отразить отличия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные структуры управления организацией, различные системы департаментализации.
Департаментализация - это процесс деления организации на отдельные блоки.
Линейная структура органов управления фирмы.
Пример:
Р а б о ч и е.
Линейно - штабная структура.
Пример:
П
ример:
Пример:
Дивизиональная структура.
Впервые дивизионная структура была реализована на заводах "Дженерал моторс". Руководство этого концерна отдавало себе отчет, что в штаб-квартире невозможно подстраиваться под коньюктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно деятельности многочисленных производственных линий по выпуску машин.
Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению было определено место, которое оно должно занять на рынке продукции. Сочетание централизованного планирования на верху и децентрализованного производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных организаций.
Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то же время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.
Продуктовая дивизиональная структура.
При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных вторичных служб (производственных, технических и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.
Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделить конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один или два продукта.