Раздел IV. Организационные процессы

Конкретные ситуации

1. Бутики Христодара

Жанна Христодар только что получила университетскую степень бакалав­

ра по направлению «Менеджмент» и сразу же включилась в работу компании

своего отца. Ее отец Богдан Христодар являлся владельцем и президентом

компании «Бутики Христодара». Компания владела сетью из 12 магазинов

модной женской одежды в ряде крупных городов России. Компанию еще в

конце перестройки основал дед Жанны. Связи и опыт деда, долгое время рабо­

тавшего в сфере советской торговли, и последние 10 лет деятельности ее отца в

области женской одежды, их умение покупать и продавать эту одежду превра­

тили компанию из одного магазина в центре Москвы в достаточно большую

сеть магазинов. Управленческий стиль Богдана Христодара, по сути, был про­

должением стиля его отца. Оба получили образование при старой системе,

один — торговое, а другой — политехническое. Богдан знал, что и как он дела­

ет. Он был горд тем, что был способен «держать руку на пульсе» всех деталей по

покупке, рекламе и управлению магазинами. Каждый из менеджеров его мага­

зинов, равно как и члены правления, встречались с ним каждые две недели в

Москве. Между этими встречами Богдан тратил 2—3 дня каждой недели на по­

сещение своих магазинов и работу с их менеджерами.

Однако главной его заботой было то, как люди коммуницируют и как они

смотивированы к работе. Он отмечал, что на заседаниях, которые он проводил,

все его менеджеры и специалисты слушают его очень внимательно. Тем не ме­

нее от суждений, которые они делали, его начала беспокоить мысль: слышат ли

они его или просто внимательно слушают. Как результат ряд его указаний точ­

но не выполнялись магазинами. Он часто сам правил документацию и реклам­

ные проспекты. В некоторых магазинах работники поговаривали о вступлении

в профсоюз. Нередко приходилось слышать то, что ему совсем не нравилось.

Так, ему стало известно, что многие работники компании, включая некоторых

менеджеров, знают, что пытается делать его компания, и уверены, что они мог­

ли делать дело лучше, если бы имели шанс говорить непосредственно с Богда­

ном и его ближайшим окружением. Сам Богдан чувствовал, что многие его ме­

неджеры, так же как и служащие магазинов, делали свою работу без каких-ни­

будь реальных усилий в творчестве, без изобретательности и энтузиазма. Его,

кроме того, интересовало, почему некоторые его лучшие работники увольня­

лись и устраивались на работу к конкурентам.

Когда дочь пришла к нему, чтобы занять должность его специального по­

мощника, он сказал: «Жанна, меня беспокоит происходящее в компании. Оче­

видно, что это проблема коммуникации и мотивации. Я знаю, что ты изучала

менеджмент в университете. Я слышал, как ты говорила о проблемах барьеров

и техники коммуникации. Ты называла имена Маслоу, Герцберга, Врума,

МакКлелланда и других, кто много знает в области мотивации. Конечно, я со­

мневаюсь, что эти «психологи» знают достаточно много о бизнесе. Вместе с

тем я знаю о мотивации людей то, что главное —деньги, хороший начальник и

хорошие условия работы. Может быть, ты знаешь что-то еще, что поможет Конкретные ситуации 517

мне? Я надеюсь на это. За твое обучение в университете я заплатил немало де­

нег. Мне это недешево обошлось. Так что ты могла бы мне предложить?»

Вопросы

1. Как тот бизнес, в котором находилась компания, определял политику в

области коммуникации?

2. Какой управленческий стиль преобладал у деда и отца Жанны и как он

влиял на решение проблем межличностной и организационной коммуника­

ции в компании?

3. Какие формы коммуникации с подчиненными преимущественно ис­

пользовал Христодар-отец?

4. Где у Христодара-отца происходил сбой в коммуникационном про­

цессе?

5. Какие коммуникационные барьеры имели место в компании? Какие

меры вы предложили бы для их устранения?

6. Какие коммуникационные сети использовались Христодаром-отцом во

взаимодействии с подчиненными?

7. Какой коммуникационный стиль преимущественно использовал Хри­

стодар-отец в общении с подчиненными?

8. Какие невербальные формы коммуникации использовал Христодар-

отец и были ли они эффективными?

9. Как решение вопросов коммуникации в данной ситуации связано с ре­

шением проблем мотивации?

10. Как бы вы на месте Жанны ответили ее отцу на его монолог?

2. Программы «Медэкс»

Компания «Медэкс» занималась разработкой и продажей в России и в не­

которых странах СНГ компьютерных финансовых программ для медицинских

учреждений. Компания была основана несколько лет назад Олегом Владими­

ровичем Петренко, бывшим высокопоставленным чиновником всесоюзного в

то время Министерства здравоохранения. В настоящее время в компании ра­

ботали около 30 аналитиков и программистов.

Раз в месяц правление компании проводило обсуждение планов, проблем

и возможностей, имеющихся у компании. Заседания собирал и проводил сам

Петренко. В правление также входили: Феликс Толкачев — маркетинг; Екате­

рина Семина — операции; Алексей Хитин — развитие систем; Дмитрий Боров­

ской — финансы и учет; Ахмет Багиров — системный анализ. Ниже приведена

запись заседания правления, на котором одним из вопросов обсуждения были

контракты по обслуживанию проданных ранее программ.

Петренко. Итак, последнее в повестке дня сегодняшнего заседания — это

контракты по обслуживанию. Дмитрий, это твой вопрос.

Боровской. Да, я просмотрел контракты по обслуживанию программ,

имеющиеся у нас с рядом наших клиентов, и мне кажется, что мы не получаем 518 Раздел IV. Организационные процессы

от ниххорошего возврата на капитал. По моим подсчетам, лучше было бы про­

давать каждый год обновленную версию нашего пакета программ «Медэкс»,

чем предлагать контракты по их обслуживанию... или, это совершенно ясно,

мы должны увеличить цену этих контрактов.

Петренко. Насколько ты предлагаешь поднять цену?

Боровской. Сегодня мы на отметке нулевой прибыли.

Петренко. Так что ты предлагаешь?

Боровской. Я думаю, мы должны увеличить годовую плату за обслуживание

программ «Медэкс», по крайней мере, на 30%.

Толкачев, Если мы это сделаем, то мы можем потерять ряд клиентов... мо­

жет, не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальных клиентов.

Петренко. Сколько пользователей программ имеет с нами контракты по

обслуживанию?

Толкачев. Я не знаю.

Боровской. Мне кажется, около 80%.

Петренко. Какова стандартная цена, исчисляемая на процентной основе к

пакету программ?

Толкачев. Это в некоторой степени зависит от цены на программу, но боль­

ше связано с тем, как часто она изменяется.

Хитин. Может быть, мы не должны делать так много изменений в програм­

мах. В прошлом году мы сделали такие изменения для программы «В», и тогда

Центральный кардиологический центр изменил свое решение. Нам было бы

лучше потратить время на переход к новой системе компании «Эппл».

Семина. Это не помогло, и от нас ушел Станислав Фридман. Он знал наши

программы «вдоль и поперек».

Петренко. Да! Станислав был уникальный специалист и работник. Почему

бы нам не попытаться лучше продавать контракты по обслуживанию программ

«Медэкс»? Разве компании «Медсистем» и «ТМС» не проводят такие же изме­

нения, которые делаем мы, и не осуществляют это так же часто? Давайте сооб­

щим нашим клиентам, что наши программы являются самыми совершенными

на рынке.

Толкачев. В одной из упомянутых компаний сменился финансовый дирек­

тор.

Петренко. Ахмет, мы еще ничего не слышали от тебя. Может, у тебя есть

какие-нибудь идеи в отношении того, как снизить стоимость контрактов по

обслуживанию?

Багиров. Мне особо нечего сказать — это же проблема маркетинга. Мне так

кажется... как продавать контракты?

Семина. Я думаю, нам надо иметь больше данных и информации. Может

быть, нам следует отложить этот вопрос до тех пор, пока мы лучше изучим по­

требности наших клиентов и тому подобное.

Боровской. Что конкретно мы должны знать?

Петренко. Нам необходимо знать предполагаемые по плану изменения на

следующий год и во сколько это обойдется с точки зрения их осуществления.

Семина. Извините меня, мне надо уйти. Я должна встретиться с Георгиев­

ским в 11:00. Конкретные ситуации 519

Боровской. Почему бы нам просто не поднять цену на 20% для новых кли­

ентов и посмотреть, что произойдет? Увеличила же «ТМС» свою цену на 35%

в год.

Петренко. Что ты думаешь, Феликс?

Толкачев. Да, мы можем попытаться это сделать. Однако мы можем поте­

рять некоторых потенциальных клиентов.

Петренко. Хорошо, давайте попробуем это сделать.

Вопросы

1. Как формулировалась (в каких заявлениях) проблема, требующая реше­

ния в ходе заседания? Как эти заявления соотносятся друг с другом (т.е. как

одно из них является средством разрешения другого)? Является ли решаемая

на заседании проблема структурированной? Обоснуйте свою позицию.

2. Каким различным интересам служили эти заявления (т.е. вовлекали лю­

дей в дискуссию, способствовали уходу от обвинений и т.п.)? В каких целях эти

заявления были сделаны в данной ситуации? Какая модель принятия решения

при этом использовалась? Приведите ваши аргументы.

3. Какие роли выполнял Петренко как менеджер в ходе принятия решения

на заседании? Какие методы принятия решения он использовал?

4. В каких условиях принималось решение в данной ситуации? Почему вы

так считаете?

5. Есть ли какие-либо этические аспекты в принятии данного решения?

Какие? Объясните. '

6. Какое решение приняли бы вы в данной ситуации? Дайте подробное

разъяснение по этому поводу.

3. Дилемма для Ирины

Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала ра­

ботать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с

проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе

аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действи­

тельности выплаченная работникам этой компании, не была проведена, как

положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно

распространенной во многих коммерческих и государственных структурах и

помогала скрыть существенную часть наличности от налогов.

Ирина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и

должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она под­

няла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской группе. Он

признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы

продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить

с руководителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет.

Прежде чем идти к руководителю, Ирина долго думала об этой проблеме.

На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать и которые периоди-520 Раздел IV. Организационные процессы

чески проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита

и на приверженность ее фирмы высоким этическим стандартам.

Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем

фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович,

директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Ириной практика вооб­

ще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты,

с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алек­

сей Петрович пошел даже на то, что сказал Ирине о возможности потери кли­

ента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудитор­

ском отчете. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От этой

встречи у Ирины осталось ощущение, что, если она пойдет в разрешении про­

блемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетво­

ренности и беспокойства у нее не проходило, и она решила обсудить эту про­

блему с кем-нибудь из коллег.

Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже около

двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в

своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Ирина обратилась к ди­

ректору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя — начальника

отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она на­

стоит на своем, то им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущно­

сти действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в

аудиторских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство

фирмы смотрит на это «сквозь пальцы». Поэтому они не хотели создавать про­

блемы. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот

вопрос.

Перед Ириной встал выбор. В принципе она могла бы настоять на своем

через голову своего непосредственного начальника. Она понимала, что если

даже она будет прощена, ей сразу придется сменить работу. И что совершенно

точно, ее действия будут не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы

просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она

считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это, может быть, помогло

ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-преж­

нему пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для решения было

совсем мало.

Вопросы

1. Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуации? Объ­

ясните и подтвердите фактами.

2. Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторо­

на? Если да, то в чем она выражается?

3. Имеются ли в ситуации конфликты других уровней, кроме межличност­

ного? Какие? Объясните и подтвердите фактами.

4. Какой стиль разрешения межличностного конфликта был использован

каждым из участников событий? Подтвердите фактами.

5. Как вы предложили бы поступить Ирине в данной ситуации? Практикующие упражнения 521

Практикующие упражнения

1. Оценка «снизу вверх»

Цель

Попрактиковаться в умении давать обратную связь своему преподавателю

и понаблюдать за динамикой через коммуникационные барьеры. Дать воз­

можность обучающемуся потренироваться и продемонстрировать технику ак­

тивного слушания. Получить конструктивную обратную связь по читаемому

курсу.

Процедура

1. Малые группы в отсутствие преподавателя формулируют (по состоянию

на сегодняшний день) проблемы, вопросы и свои интересы, имеющие отно­

шение к преподаванию изучаемого курса и которые они хотели бы коммуни-

цировать преподавателю (15— 20 мин).

2. Малые группы выделяют из своего состава по одному выступающему и

по одному наблюдателю для проведения общего обсуждения сформулирован­

ных проблем, вопросов и интересов. Выступающие вместе с наблюдателями

докладывают результаты работы малой группы по п. 1 непосредственно препо­

давателю без присутствия других ее членов (10—15 мин).

3. Пока представители малых групп докладывают, остальные их участники

обсуждают, как следовало бы провести обсуждение выдвинутых ими проблем

и вопросов в классе, готовят себя к беспристрастному восприятию того, что

может произойти в ходе общей дискуссии (10—15 мин).

4. Проводится общее обсуждение проблем в присутствии преподавателя.

Выделенные от малых групп наблюдатели должны будут сделать свой коммен­

тарий после дискуссии (20—30 мин).

2. Принятие решения

Це,1ь

Упражнение позволяет принять решение в групповой дискуссии и понять

различие между программированными и непрограммированными реше­

ниями.

Процедура

Ниже приводится список типичных организационных решений. Необхо­

димо определить, являются ли они программированными или нет. Упражне­

ние сначала выполняется индивидуально (10 — 15 мин), а затем в малых груп­

пах (15—20 мин). При выработке группового решения нельзя пользоваться ме­

тодами голосования или переговоров. В малых группах должно обсуждаться

различие между программированными и непрограммированными решения­

ми, и в каждом случае обсуждение должно продолжаться до тех пор, пока часть 522 Раздел IV. Организационные процессы

участников не согласится с одним из решений. В заключение в классе под ру­

ководством преподавателя проводится обсуждение групповых результатов и

подводятся итоги (15— 20 мин).

Список решений

1. Наем заведующим специалиста в исследовательскую лабораторию ком­

пании, производящей сложную техническую продукцию.

2. Доведение мастером до рабочих дневного задания.

3. Определение финансовым директором размера дивидендов, которые

должны быть выплачены акционерам на девятый год последовательной ус­

пешной финансовой деятельности компании.

4. Решение начальника о допущении официального отсутствия подчинен­

ного на рабочем месте в связи с посещением им врача.

5. Выбор членами правления места для очередного филиала банка, уже

имеющего 50 отделений в крупном городе.

6. Дача руководителем согласия на принятие выпускника юридического

факультета университета на работу в аппарат крупной фирмы.

7. Определение годичного задания для ассистента профессора.

8. Дача начальником согласия на предоставление подчиненному возмож­

ности посетить учебный семинар в области его специализации.

9. Выбор авторами печатного издания для размещения рекламы нового ву­

зовского учебника.

10. Выбор правлением компании места для строительства ресторана

«Вкусно и быстро» в небольшом, но растущем городе, находящемся между дву­

мя очень большими городами.

3. Различия и тактика должностной власти

Цели

Исследовать основы власти по различным должностям. Продемонстриро­

вать различия во мнениях об основах власти.

Процедура

Шаг / (10 мин). Индивидуально проранжируйте должности с точки зрения

всей власти, которую они должны иметь в своих организациях. Поставьте «1»

перед той должностью, которая, по вашему мнению, является наиболее «вла­

стной» в указанной организации, и «15» — перед должностью, которая наиме­

нее «властная» в данной организации. Не забудьте поставить от «2» до «14» во

всех остальных случаях.

Медсестра в больнице

Ректор в крупном университете

Генеральный директор в небольшой фирме

Техник по медприборам в кардиологическом центре Практикующие упражнения 523

Специалист отдела кадров в металлургической компании

Профессор в университете

Оператор ПЭВМ в известной фирме

Бухгалтер в поликлинике

Региональный менеджер по продажам в крупной торговой фирме

Исследователь в компании высоких технологий

Милиционер (полицейский) на посту -

Морской прапорщик на авианосце

Надомный ремесленник

Секретарь генерального директора в известной нефтегазовой компании

Депутат Совета Федерации

Шаг II (15—20 мин). Решить, которая из перечисленных выше должностей

должна иметь наиболее «сильные»: право на власть; власть вознаграждения;

власть принуждения. Напишите до 50 слов объяснения, почему вы выбрали ка­

ждую из должностей как наиболее подходящую для каждой из трех категорий.

Шаг ///(10—15 мин). Отберите наименее «властные» должности из своего

проранжированного списка и подготовьте краткий перечень источников вла­

сти и влияния (через политику в организации), которые могли быть использо­

ваны для усиления власти в данной должности.

Шаг IV (15—20 мин). Индивидуальные результаты обсуждаются в малых

группах.

Шаг V(/5мин). Под руководством преподавателя проводится общее обсу­

ждение в классе.

4. Положение на заводе

Цели

Научиться анализировать различные ситуации по лидерству, применяя

процедуры систематизации; улучшить понимание процесса решения проблем

и принятия решений, когда имеются факты о ситуации.

Содержание

Вы являетесь директором завода, производящего продукцию в области

электроники. Руководство компании, которой принадлежит завод, ведет по­

стоянный поиск путей повышения эффективности производства. Недавно на

заводе было установлено новое оборудование и введена новая, более упрощен­

ная система работы. К удивлению каждого, включая вас, ожидаемого увеличе­

ния производительности не произошло. В действительнрсти она даже начала

снижаться; также стало снижаться качество, а текучесть персонала расти.

Вы не верите, что это происходит из-за нового оборудования. У вас есть

данные из других компаний, использующих такое же оборудование. Эти дан­

ные подтверждают ваше мнение. С вами еще работают представители фирмы

— производителя этого оборудования, и они- заверяют вас, что оборудование

работает на пределе эффективности. Вы подозреваете, что какие-то элементы

новой системы работы порождают создавшуюся ситуацию. Эту позицию не 524 Раздел IV. Организационные процессы

разделяют ваши подчиненные всех четырех уровней управления вплоть до

бригадиров, а также начальник отдела снабжения.

Падение производства по-разному связано со слабой подготовкой опера­

торов машин, недостатками системы материального стимулирования и низ­

кой моралью. Ясно, что все эти проблемы волнуют каждого работника и по

ним у ваших подчиненных имеются возможные разногласия. Сегодня утром

вам позвонил начальник управления, которому подчиняется ваш завод. Он

получил производственный отчет за последние шесть месяцев и своим звон­

ком выразил интерес к ситуации на заводе. Он сказал, что это ваша проблема

и решать ее должны вы, решать так, как вы считаете нужным. Он предупре­

дил, что хотел бы в течение недели знать, какие меры вы собираетесь пред­

принять.

Процедура

Используя приведенную в рекомендованном учебнике (п. 3.6 гл. 11) мо­

дель ситуационного лидерства Врума—Яго для решения проблем и принятия

решений, изучите в сформированных преподавателем малых группах вышеиз­

ложенную ситуацию. Малая группа должна достичь консенсуса по лучшему

стилю принятия решения в данной ситуации. На обсуждение вопроса в малых

группах отводится 40—45 мин. Предварительно вопрос решается каждым уча­

стником индивидуально в течение 10— 15мин. В заключение председатели ма­

лых групп докладывают групповые решения в классе, где проходит их обсужде­

ние в течение 15—20 мин. Результаты ответов оформляются соответствующим

образом (форма 1, рис. 12.7).

Форма 1

Оценка аспектов проблемы

Аспекты Возможны оценки Ответы

проблемы индивидуальные малой группы —

ТМ Исключительно высокая

ТО Очень высокая _ ~~\

ил Возможно, низкая

-

СП Отсутствует

вп Возможно, низкая

ОЦ Имеется

вк Имеется

ип Может быть, имеется

-

Наиболее эффективный стиль

лидерства и решения: Домашние задания 525

Домашние задания

1. Коммуникации преподавателя и студента в классе

Используя рис. 9.1 из рекомендованного учебника, студенты в терминах

гл. 9 схематично описывают коммуникационный процесс на примере взаимо­

действия преподавателя и студента в классе в ходе разбора конкретной ситуа­

ции по управлению. Критериями оценки могут быть адекватность используе­

мых терминов для описания каждого из этапов процесса коммуникации и ка­

чество ответов на вопросы. Во внимание также должно приниматься оформле­

ние представленного домашнего задания.

2. Модель принятия решения

Студенты должны представить описание примера из своего жизненного

опыта, когда они наблюдали принятие руководителем или старшими коллега­

ми решения по одной из моделей, описанных в гл. 9 рекомендованного учеб­

ника.

3. Конфликт студента с преподавателем

Представьте, что вы получили на экзамене неудовлетворительную для вас

оценку. Это положило начало межличностному конфликту между вами и пре­

подавателем. Постарайтесь описать данный конфликт в соответствующих тер­

минах, заполнив нижеприведенную форму 2.

Форма 2

Описание конфликта

Термины Краткий ответ Ситуац(и7о—нн1о0е солбоъвя) снение

Источник или причина

конфликта

Конструктивные начала конфликта

Тип конфликта

Уровень конфликта

Наиболее эффективный стиль

разрешения конфликта со стороны

студента

Наиболее эффективный стиль

разрешения конфликта со стороны

преподавателя (ваше мнение) 526 Раздел IV. Организационные процессы

4. Власть в классе

Проанализировав свое участие в занятиях, постарайтесь в соответствую­

щих терминах описать, какие основы и источники власти используются пре­

подавателем и студентом в классе. Заполните прилагаемую форму 3.

Форма 3

Основы власти Источники власти Примеры из практики

занятий

Преподаватель

Студент

5. Лидер, которого я знаю

Используя факты и события своей жизни, студент описывает поведение

человека, который, по его мнению, в определенных ситуациях проявлял ли­

дерские качества во взаимодействии с другими людьми. Желательно, чтобы

при этом был сделан вывод и дано обоснование в отношении того, какая из

традиционных или ситуационных моделей лидерства лучше объясняет поведе­

ние этого лидера. В качестве лидера могут быть не только менеджеры или на­

чальники, но и родители, друзья, учителя, преподаватели, тренеры и т.п. Раздел V

Организационная культура

и управление изменениями Содержание раздела V