3.4. Концепция партисипативного управления

Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель

определенной работы или определенной функции. Он проявляет заин­

тересованность в том, как организована его работа, в каких условиях

он работает, в том, как его работа сказывается на деятельности органи­

зации. То есть у него имеется естественное стремление участвовать в

протекающих в организации процессах, которые связаны с его дея­

тельностью в организации, но при этом выходят за рамки его компе­

тенции, за рамки выполняемой им работы и решаемых им задач.

Концепция партисипативного управления исходит из того, что если

человек в организации заинтересованно принимает участие в различ­

ной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая

от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более ка­

чественно и производительно. Во-первых, считается, что партисипа-

тивное управление, открывая работнику доступ к принятию решения

по поводу вопросов, связанных с его функционированием в органи­

зации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы.

Во-вторых, партисипативное управление не только способствует 186 Глава 4. Мотивация деятельности

тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит

к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь ор­

ганизации, т.е. происходит более полное задействование потенциала

человеческих ресурсов организации.

Если по поводу первого аспекта влияния партисипативного управ­

ления на человека можно сказать, что он непосредственно относится к

процессу мотивации человека на лучшее выполнение своей работы, то

второй аспект существенно выходит за рамки мотивационного аспекта

использования человеческого потенциала организации. Первоначаль­

но распространение партисипативного управления связывалось толь­

ко с улучшением мотивации работников. В последнее же время парти-

сипативное управление все более связывается с улучшением использо­

вания всего потенциала человеческих ресурсов организации. Поэтому

концепцию партисипативного управления уже нельзя связывать толь­

ко с процессом мотивации, а следует рассматривать как один из общих

подходов к управлению человеком в организации.

Партисипативное управление может быть реализовано по следую­

щим направлениям. Во-первых, работники получают право самостоя­

тельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою

деятельность. Самостоятельность может касаться, например, таких ас­

пектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осущест­

вления работы. Во-вторых, работники могут привлекаться к принятию

решения по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководи­

тель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как вы­

полнять поставленные перед ним задачи. То есть, говоря иначе, работ­

ник привлекается к постановке целей, которые ему предстоит дости­

гать, определению задач, которые ему придется решать. В-третьих, ра­

ботникам дается право контроля за качеством и количеством

осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответ­

ственность за конечный результат. В-четвертых, партисипативное

управление предполагает широкое участие работников в рационализа­

торской деятельности, в вынесении предложений по совершенствова­

нию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее

отдельных подразделений. В-пятых, возможным направлением осу­

ществления партисипативного управления является предоставление

работникам права на формирование рабочих групп из тех членов орга­

низации, с которыми им хотелось бы работать вместе. В этом случае

дается право принятия решения не только по поводу собственной ра­

боты члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в

групповой деятельности.

В реальной практике все эти направления осуществления партиси­

пативного управления обычно используются в определенной комби-Краткие выводы 187

нации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо

дополняют друг друга. Более того, именно в комбинации друг с другом

эти отдельные направления могут эффективно проявить себя, и имен­

но отдельные устоявшиеся комбинации этих направлений использу­

ются как конкретные формы партисипативного управления. Наиболее

наглядным примером этого являются кружки качества, широко ис­

пользуемые в управлении японскими фирмами.

Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с

идеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей че­

ловека. Участие в принятии решения, в постановке целей и в их после­

дующей реализации способствует удовлетворению потребности дости­

жения. Аналогично более широкое участие в решении вопросов жизни

организации способствует удовлетворению потребностей в самореа­

лизации и самоутверждении. Определенная связь имеется между пар-

тисипативным управлением и теорией ожидания, так как участие в

принятии решения делает для работника более реальным и ясным, что

ему ожидать в качестве результата своей деятельности и каковым мо­

жет быть вознаграждение за его деятельность.

Краткие выводы

1. Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное бо­

гатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так

как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способно­

сти, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанно­

стям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут

существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действи­

тельность, окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это гово­

рит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное,

но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организа­

ции дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работа­

ет, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

2. Но проблема управления человеком в организации не сводится только

к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек ра­

ботает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом фор­

мальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно

большое влияние, либо помогая более полно раскрываться его потенциалу,

либо подавляя его способности и желания работать производительно, с пол­

ной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена орга­

низации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении ра­

боты организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника

как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как спе­

циалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы,

выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, 188 Глава 4. Мотивация деятельности

который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами нау­

чения поведению.

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением

на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Сово­

купность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не оди­

наковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотива­

ции. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано

несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и со­

держание процесса мотивации.

Так называемые теории содержания мотивации основное внимание уде­

ляют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведе­

ние человека. Широко признанными концепциями этой группы являются тео­

рия иерархии потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория двух

групп факторов Герцберга и теория приобретенных потребностей МакКлел-

ланда. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они тем не ме­

нее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в

мотивации человека к действиям.

Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить,

почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая боль­

шие или меньшие усилия. Теория ожидания, теория постановки целей, тео­

рия равенства и теория партисипативного управления, объясняя то, как сле­

дует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе,

дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования

людей.

Основные термины и понятия

«Анкетная» характеристика человека Восприятие человека

Анализ потребностей Гашение нежелательного поведения

Валентность * Группа потребностей

Верования Добросовестность

Внешние факторы восприятия Закрепление осуществленного

Внешняя мотивация поведения

Внешняя сфера контроля Иерархия потребностей

Внутреннее'обязательство Индивидуальность человека

Внутренние факторы восприятия Интуиция

Внутренняя мотивация Исполнение

Внутренняя сфера контроля Квалификационные характерис­

Воздействующая часть тики

расположения Компенсация в зависимости

Вознаграждение от переменной нормы

Воспринятые затраты других Компенсация в зависимости

Воспринятые затраты индивида от фиксированной нормы

Восприятие окружения Компенсация за действия Основные термины и понятия 189

Компенсация через переменный Приемлемость цели

интервал времени Принципы

Компенсация через фиксированный Проекция собственных чувств

интервал времени и мотивов

Конформизм Процесс фрустрации

Критериальная основа поведения Работоголики

Личностные характеристики Реакция на воздействия

Малая группа Результаты второго уровня

Мотив Результаты первого уровня

Мотивационная структура Рефлексное поведение

Мотивационный процесс Ролевые противоречия/конфликты

Мотивация Систематизация информации

Мотивирование Ситуационные характеристики

Мотивирующие факторы группы

Набор потребностей Сложность цели

Наказание Сознательное научение поведению

Направленность деятельности в организации

Настойчивость Сопричастность

Научение поведению Социальные характеристики

Неочевидность мотивов Специфичность цели

Непрерывная компенсация Сравниваемые лица

Неудовлетворенная потребность Старание

Неформальная группа Статус роли

Норма Стереотипизация

Норма второго типа Стимул

Норма первого типа Стимулирование

Обобщение оценки Стимулирующее воздействие

Ожидание организации Структурные характеристики

Организационное окружение группы

Отбор информации Теории процесса мотивации

Ответственность Теории содержания мотивации

Отрицательная компенсация Теория двух групп факторов

Ошибки в восприятии Теория ERG Альдерфера

Партисипативное управление Теория иерархии потребностей

Первое впечатление Теория ожидания

Перенос оценок Теория партисипативного

Периодическая компенсация управления

Побуждение к действию Теория постановки целей

Положительная компенсация , Теория приобретенных

Постановка целей потребностей МакКлелланда

Потребности Теория равенства

Приверженность организации Увлеченность работой

Приверженность цели Удовлетворение потребностей

Приемлемость роли Удовлетворенность работой 190 Глава 4. Мотивация деятельности

Усилие и действия Формальная группа

Устранение потребности Характеристики членов группы

Факторы здоровья Ценности

Физиологические потребности Частота компенсации

Физические характеристики Ясность роли

человека

Вопросы к разделу I

1. Вы испытываете сложности с подготовкой отчета, вы запрашиваете ин­

формацию у начальника и получаете следующую реакцию: «Сейчас мне неко­

гда отвечать на вопрос». Вы обращаетесь к начальнику еще несколько раз, не

получаете ответа и прекращаете просить у него помощи. Какой из указанных

типов компенсации (подкрепления) был применен к вам:

а) наказание;

б) поощрение;

в) гашение;

г) отрицательная компенсаци?

2. Какие из следующих случаев представляют собой примеры положитель­

ной компенсации:

а) вы входите в кабинет и нажимаете на выключатель — загорается свет;

б) вы зовете коллегу по имени, и он отзывается;

в) вы получаете награду за постоянное присутствие на рабочем месте;

г) вы получаете выговор за опоздание?

3. Что из перечисленного соответствует определению роли:

а) должностные обязанности;

б) образцы поведения, необходимые для выполнения определенной рабо­

ты;

в) позиция человека в организационной иерархии;

г) статус сотрудника?

4. Готовность человека выполнять свою роль осознанно, исходя из того,

что выполнение данной роли будет давать ему определенное удовлетворение,

называется:

а) ясностью роли;

б) важностью роли;

в) приемлемостью роли;

г) содержанием роли?

5. Набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни,

называется:

а)нормами;

б) ценностями;

в) принципами;

г) качествами.

6. Преданность организации — это пример:

а) верования; Вопросы к разделу 1 191

б) ценности;

в) принципа;

г) расположения.

7. Обособленное объединение людей, находящихся в достаточно устойчи­

вом взаимодействии и осуществляющих совместную работу в течение долгого

промежутка времени, называется:

а) организацией;

б) отделом;

в) ячейкой;

г) группой.

8. К какому из перечисленных типов поведения человека в организации

относится такой тип поведения, при котором принимаются нормы, но не при­

нимаются ценности:

а) «бунтарь»;

б) преданный дисциплинированный член организации;

в) «оригинал»;

г) «приспособленец»?

9. Внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что че­

ловек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, и вызывающая либо повто­

рение данного поведения, либо отказ от него, называется:

а) мотивацией;

б) стимулированием;

г) восприятием;

д) компенсацией.

10. Верно ли, что научение поведению может происходить только на соб­

ственном опыте, а не на опыте других людей?

11. Какой или какие из указанных типов компенсации являются реакцией

на желательное поведение:

а) наказание;

б) положительная компенсация;

в) отрицательная компенсация;

г) гашение?

12. Согласны ли вы с утверждением, что все потребности человека воспри­

нимаются и удовлетворяются осознанно?

13. Мотивацию можно определить как:

а) реакцию окружения на действия человека;

б) совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побужда­

ют человека к деятельности;

в) то же самое, что и стимулирование;

г) принципы, которым человек следует в своей жизни.

14. Что из перечисленных понятий определяется как дисбаланс, который

ощущается человеком и от которого он пытается освободиться:

а) мотив;

б) потребность;

в) стремление; 192 Глава 4. Мотивация деятельности

г) необходимость?

15. Стимулирование - это:

а) одно из средств мотивирования людей;

б) способ научения поведению;

в) передача организационной культуры;

г) способ удовлетворения потребностей.

16. Какие из перечисленных типов вознаграждений, предоставляемых ор­

ганизацией, могут удовлетворить потребность работников в безопасности:

а) продвижение по службе;

б) медицинское страхование;

в) пенсионное обеспечение;

г) высокая оплата труда?

17. Потребность в принадлежности и причастности может проявляться в

следующих желаниях:

а) иметь диплом престижного университета;

б) работать с людьми, которые настроены по-дружески и готовы к сотруд­

ничеству;

в) иметь возможность контролировать информацию или ресурсы;

г) избегать конфликтов.

18. Содержательные теории мотивации основываются на:

а) измерении удовлетворенности работой;

б) представлении о справедливости вознаграждения;

в) концепции потребностей индивида;

г) измерении соотношения усилий и получаемого результата.

•19. Процессуальные теории мотивации основываются на:

а) иерархии потребностей Маслоу;

б) представлении о стремлении человека к самовыражению;

в) идее о значимости процесса и результата работы для индивида;

г) концепции «факторов здоровья» Герцберга.

20. Какие из следующих групп потребностей выделяет теория Альдерфера:

а) физиологические, связи, самовыражения;

б) существования, причастности, самоутверждения;

в) существования, роста, признания;

г) существования, связи, роста?

21. Относится ли, на ваш взгляд, заработная плата к числу мотивирующих

факторов в соответствии с теорией Герцберга?

Конкретные ситуации 193

Конкретные ситуации

1. Любите ли вы свою работу?

Лида Смирнова пристально смотрела на свой кофе и пирожок. После

трудного рабочего дня она пыталась расслабиться в кафе, часто посещаемом

деловыми людьми. Подняв взгляд,,она заметила свою давнюю подругу по уни­

верситету, входящую в кафе. Прошло уже два года, как она последний раз ви­

делась с Анной Яблоковой. В то время они были в одной группе на занятиях по

курсу «Организационное поведение».

«Анна! — воскликнула Лида, пытаясь привлечь ее внимание. — Присажи­

вайся. Я не видела'тебя целую вечность. Я не знала, что ты осталась в городе».

«Я проходила вводное обучение в страховой компании, где работаю по­

следние 18 месяцев, — ответила Анна. — А как у тебя дела?»

«Я работаю в рекламном агентстве «Альбатрос». Я там почти уже год», —

сказала Лида.

«Интересно, что это за организация? — спросила Анна. — Я слышала, что

это достаточно жесткая контора».

«Я не знаю, откуда у тебя такая информация, — ответила Лида, — но ты

права. Платят действительно хорошо, но ежедневно выжимают из нас каждый

выплаченный нам рубль. Люди, с которыми я работаю, очень хорошие, но

сильно конкурируют друг с другом. Я думаю, что наша компания проводит не­

кую неписаную политику. Новых людей пытаются столкнуть друг с другом, а

«победитель» получает продвижение. Не получившие продвижение долго не

задерживаются в компании. Они ищут что-нибудь на стороне или их просят

подыскать себе что-нибудь другое. Я надеюсь, ты понимаешь, что я имею в

виду».

Анна сочувственно взглянула на подругу. «У нас в страховой компании

тоже идет своя борьба, но все это выглядит несколько иначе. У меня относи­

тельно низкая заработная плата, но мне кажется, что меня скоро повысят. Как

бы этого хотелось. Когда я начала работать, мне сказали, что повысят через

9 месяцев ученичества, но они превратились сначала в 12, затем в 15, а сейчас

это уже составляет 18 месяцев и никого из моей группы еще не повысили. Двое,

занимавшие должности выше меня, уже уволились. Поэтому нас, двоих остав­

шихся, скоро повысят. Я надеюсь, что это коснется и меня. Политика компа­

нии заключается в продвижении людей, но в медленном продвижении. Мож­

но, конечно, было бы обратиться к ряду официальных кадровых документов. Я

уже подобрала много таких материалов, но как-то беспокоюсь, стоит ли мне на

них ссылаться. У меня прекрасная начальница. Когда я разуверилась во всем,

она отвела меня в сторону и сказала, что у меня все идет хорошо. Она показала

планы компании по продвижению сотрудников и сказала, что она будет на­

стойчиво рекомендовать меня на открывающиеся вакансии. Мне кажется, я

просто нетерпеливая».

Лида отставила свой кофе. «Мой начальник просто дурак, но он хитрый

дурак. Он окружил себя людьми, делающими так, что он выглядит хорошо.

Они делают свою работу, а он получает все результаты. Я научилась больше от

коллег, чем от него. Не понимаю, как такие, как он, выживают в нашей компа-

7-2030 194 Раздел!. Человек и организация

нии. Ты, наверное, сейчас думаешь, что его подчиненные надеются на свое

продвижение. Он, должно быть, лучший артист, чем я о нем думала».

«Тебе нравится то, что ты делаешь?» — спросила Анна.

«Да, это очень интересное дело, — ответила Лида. — Это более сложно, чем

то, чему нас учили в университете. Было бы лучше, если бы наши профессора

рассказывали нам о политике в компаниях. Я хотела бы знать что-нибудь о

том, как сделать так, чтобы увидеть в своем начальнике что-то хорошее. Ты ви­

дишь, мне это очень необходимо».

Обе некоторое время сидели тихо. В заключение Анна сказала: «В пятницу

в театре будут показывать новую пьесу. У меня есть лишний билет. Хочешь

пойти со мной?»

«Я бы пошла, Анна, — сказала Лида, — но взяла домой много работы. Мо­

жет быть, мы сходим куда-нибудь вместе в следующий раз, ладно?»

«Да, конечно, — ответила Анна, — после того, как нас обеих повысят».

Они обе засмеялись, и Анна потянулась за своим пальто.

Вопросы

1. Как бы вы могли охарактеризовать каждую из героинь ситуации как лич­

ность?

2. Что можно сказать о каждой из девушек с позиции того, как они отно­

сятся к фактам и событиям, изложенным в ситуации, как они описывают свою

работу и отношения по работе?

3. Как бы вы оценили удовлетворенность работой Лиды и Анны?

4. Кто из них больше доволен своей работой в целом и почему?

5. Что можно сказать о том, как их менеджеры управляют сложившейся в

компаниях ситуацией, а также об этическом поведении этих менеджеров?

6. Не кажется ли вам, что эти две девушки приписывают разную степень

важности различным аспектам своей работы? Если это так, то какие из этих ас­

пектов воспринимаются ими как более важные и для кого?

2. Петр Груздев

«Орион» — это крупная многонациональная компания по производству

товаров бытовой химии. Она осуществляет операции во всех странах СНГ.

В России она производит некоторые виды своей продукции на одном из заво­

дов, расположенном в небольшом провинциальном уральском городке.

Крупномасштабные складские операции очень важны для поддержания

эффективной работы данного завода. Как только продукция сходит с произ­

водственной и упаковочной линии в северной части завода, она перевозится

на конвейер через главную дорогу в южную часть, где расположены складские

помещения. Эти операции осуществляются в две смены и без остановки. Если

здесь происходит срыв, то вся система стопорится и сделанная продукция не

может сойти с производственной линии.

Петр Груздев работает в южной части завода на складе. Ему 28 лет, он не

женат и уже семь лет работает на этом заводе. В его обязанности входит погруз-Конкретные ситуации 195

ка готовой продукции на конвейер и складирование ее в штабеля с помощью

ручной тележки или автопогрузчика.

Дома Петр живет с матерью и отцом; домой приходит в основном спать.

Всем известно, что он любит хорошо проводить время. На общение с людьми у

него уходит много времени и сил. Он нередко жалуется, что после этого он бы­

вает «разбитым». Петр тратит очень много денег на свои развлечения. Такое

возможно потому, что родителям денег он почти не дает. Его отец, находясь на

пенсии, все еще работает и получает неплохую заработную плату. Сам Петр

умудряется немного подработать на стороне, выступая время от времени в ка­

честве судьи на соревнованиях местных мужских и женских команд по волей­

болу. Он также активно занимается спортом для своего удовольствия: зимой —

это популярный в этом городе хоккей, а летом — русская лапта. Ему очень нра­

вится быть среди людей, получать удовольствие от общения с ними в не мень­

шей степени, чем от самих занятий спортом.

На работе Петр уже не первый год известен своими непредсказуемыми

прогулами. Они нередко превращаются просто в загулы. Последние три года

это выглядело следующим образом.

Позапрошлый год 12 дней (5 случаев)

Прошлый год 9 дней (7 случаев)

Текущий год 10 дней (8 случаев)

Кроме того, Петр часто опаздывает на работу, объясняя это различными

причинами. В ряде случаев это прерывает рабочие операции на складе завода.

Его новый начальник участка Галина Николаевна не считает, что активная

жизнь Петра вне работы — причина его прогулов и опозданий. Хотя она и не

совсем в этом уверена. Она не может понять, почему он на это жалуется каж­

дый раз, когда появляется на работе на следующий день.

Однажды, когда Петр прогулял несколько раз после игр в хоккей, он пы­

тался объяснить это тем, что каждый раз игра вызывала боли в спине. Из его

личного дела Галина Николаевна действительно обнаружила, что два года на­

зад Петр обращался к заводскому врачу по поводу болей в спине. Это случи­

лось как раз после занятий спортом. Однако записи доктора, сделанные после

обследования, свидетельствовали о том, что Петру не возбранялось работать

после случившегося.

Галина Николаевна была у Петра уже четвертым, по счету начальником

участка за последние два с половиной года его работы на заводе. Все предыду­

щие начальники участка сделали в личном деле Петра записи о его нарушени­

ях. Они проводили с ним соответствующие беседы. Каждый раз Петр согла­

шался с тем, что ему следует исправиться, ссылаясь в то же самое время на пло­

хое самочувствие и болезни как причины своего поведения. Было замечено,

что после каждой такой воспитательной беседы его поведение на работе значи­

тельно улучшалось.

В принципе Петр был хорошим работником. Ему не за что было делать за­

мечания, но и нельзя было ожидать от него каких-либо сверхусилий. Просмат-