Людей нужно просить, а не приказывать им

Понаблюдайте, что происходит в большинстве учреждений, промышленных предприятий, розничных магазинов и любых других мест, где люди занимаются выполнением конкретных заданий. Вы встретите два совершенно полярных подхода к распределению поручений. Босс типа А отдает своим людям и сыну приказания:

«Джим, доставь этот заказ к 11.00 и смотри не опоздай».

«Мэри, в 16.00 эти документы должны быть отправлены».

«Билл, еще одна такая ошибка с твоей стороны — и ты уволен».

«Сэм, если следующую контрольную по математике ты не выполнишь на "пятерку", карманных денег тебе не видать».

В отличие от босса типа А, босс типа Б действует иначе. Он не приказывает и не угрожает. Он просит:

«Джим, этот клиент очень важен для нас. Ты сможешь доставить его заказ к одиннадцати?»

«Мэри, мне кажется, сегодня мы не так загружены, как вчера. Ты не могла бы разослать эти документы по внутренней почте к четырем? Они помогут людям лучше подготовиться к завтрашнему совещанию».

«Билл, когда у тебя появится пара минут, позови меня, и я покажу, как отрегулировать этот прибор».

«Сэм, меня радует твоя "четверка" по математике. Сегодня я весь вечер буду дома. Хочешь, я помогу тебе с домашним заданием? Надо постараться, чтобы за следующую контрольную ты получил "пятерку"».

Вывод прост: мало кому нравится делать что-то по принуждению. Отдавая людям приказы, вы тем самым заявляете им, что они: а) глупцы, б) ничтожества, в) целиком в вашей власти.

Век господ и слуг давным-давно прошел! В любой организации важен каждый человек. Если, к примеру,

«ничтожный» курьер не доставит вовремя корреспонденцию, представьте, какая неразбериха поднимется через несколько часов в вашей организации. Или, если поручить обязанности секретаря «любой обезьяне», которая начнет оскорблять посетителей, представляете, какой это будет удар по репутации вашей фирмы?

Приказной стиль руководства ведет к безынициативности, текучести кадров, мелким кражам, прогулам, ошибкам и прочим негативным последствиям, резко снижающим уровень производительности труда.

Но когда вы просите людей выдвигать идеи, оказывать помощь, сотрудничать и жертвовать, то помогаете им ощутить себя частью компании. Она становится для них родной, и они работают лучше, так как всё, что в ней происходит, люди принимают близко к сердцу. Кроме того, такой стиль руководства пробуждает в них ощущения собственной значимости и гордости — жизненно необходимые ингредиенты успеха любой организации.

Формулируйте просьбы так, чтобы получать на них положительные ответы

Обращаясь к кому-нибудь с просьбами, люди в большинстве случаев формулируют их в виде вопросов, предполагающих отрицательный ответ. Сколько раз вас, например, спрашивали: «Вы, случайно, не скажете, который час?». Обычно вопрос, заданный таким образом, влечет за собой почти автоматический ответ: «Не .j скажу».

А ведь, кажется, чего стоит спросить просто и правильно: «Который час?». Попробуйте несколько дней, вести учет заданных вам вопросов, предполагающих отрицательные ответы. Вот несколько примеров:

«Вы не слышали, пятницу объявят выходным днем или нет?»

«Вас не заинтересовала покупка участка в 80 акров (1 акр = 404б,86 м²), о котором я говорил?»

«Нельзя ли мне будет уйти сегодня на несколько минут раньше?»

На вопросы, заданные подобным образом, обычно получают — и вполне заслуженно — отрицательные ответы.

Позвольте привести пример трех способов правильной постановки вопросов. Несколько лет назад я провел в группе моих студентов контрольный тест. Результаты оказались плачевными: лучший показатель составил всего 73%. После того как я огласил результаты, один из студентов подошел ко мне и спросил: «Вы ведь не будете поднимать средний балл?». Я сказал, что не буду.

На следующей перемене ко мне подошел другой студент и спросил: «Вы будете поднимать средний балл?». На этот раз я. сказал, что еще не решил.

После занятий ко мне подошла третья студентка и поинтересовалась: «На сколько вы собираетесь поднять средний балл?».

Первый студент сформулировал свою просьбу так, чтобы получить в ответ «нег». Просьба второго студента предполагала ответ либо «да», либо «нет». Но сама постановка вопроса третьей студенткой подразумевала то, что я подниму средний балл. Ее вопрос отвлек меня от принятия радикального решения — должен ли я вообще поднимать средний балл — и заставил мой мозг работать над тем, на сколько мне нужно его поднять.

Я знаком с торговыми агентами, которые формулируют вопросы к потенциальным клиентам теми же тремя способами, как это делали студенты.

Одни из них говорят примерно следующее: «Итак, как я понял, вы не хотите оформить заказ?». Сто процентов гарантии, что клиент ответит «нет».

Другие говорят: «Так вы будете оформлять заказ?». В данном случае ответом может быть либо «да», либо «нет», но, скорее всего, «нет».

Третьи агенты ставят вопрос иначе: «Сколько пачек (штук, порций и т. п.) вам хватит на первое время: два-

дцать или тридцать?». В такой ситуации мозг клиента отвлекается от принятия радикального решения — нужно ли ему вообще покупать этот товар — и фокусируется на том, сколько единиц товара ему заказать.

Вывод прост: предположите, что ваш собеседник готов удовлетворить вашу просьбу, и формулируйте вопрос так, чтобы получить положительный ответ.