2.2. От функциональной организации работы к работе, ориентированной на процесс
Традиционная схема управления организациями, сложившаяся очень давно, предполагает безусловное выполнение структурными единицами организации, должностными лицами и работниками своих функций, которые отражены в уставах образовательных учреждений, положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях персонала.
Такая организация работы, имеет очевидные недостатки:
вовлеченные в работу вуза недостаточно ясно представляют, для кого они работают, и кто является потребителем их труда;
не всегда ясно, в чем заключается результат деятельности вуза, его структурных единиц, конкретных должностных лиц или работников по отношению к потребителям их «продукции» или услуг;
в большинстве случаев отсутствует ясное представление работающих, как эта «продукция» или услуги «проходят» по организации, т. е. как протекает формирование результатов деятельности организации (в данном случае – выпускников вузов, обладающих определенными новыми знаниями и навыками);
персонал вуза плохо представляет себе последовательность и взаимодействие основных рабочих процессов, взаимодействие структурных подразделений и собственное место и роль в этих процессах.
При анализе рабочих процессов часто выясняется, что большой потенциал роста эффективности работы организации и снижения непроизводительных затрат находится в местах сопряжения функциональных подразделений между собой, с потребителями и поставщиками. Именно в этих местах сопряжения чаще всего теряется или искажается при передаче информация, возникают непроизводительные затраты. Координация в этих местах сопряжения должна, конечно, осуществляться руководящими работниками – они для этого и существуют. Однако часто они перегружены, и, естественно, существует тенденция решать проблему этих мест сопряжения таким образом, чтобы, по возможности, не затрагивать интересов собственных подразделений. Это может привести к нежелательной конкуренции между взаимодействующими подразделениями и структурными единицами организации.
Структурные подразделения организации, ориентированные на выполнение своих функциональных задач, часто не видят и не понимают своего места и роли во всем производственном процессе, что приводит к неэффективности самих процессов. Применение межфункциональных команд или коллективов, т.е. команд, ориентированных на процесс, позволяет убрать ненужные места сопряжения и значительно увеличить скорость и эффективность протекания рабочего процесса.
Путь к решению указанных проблем лежит в ориентации вуза, его структурных подразделений и всех сотрудников на основные процессы. Под ориентацией на процесс понимается максимизация эффективности процессов, охватывающих различные структурные единицы организации, а не только стремление к эффективному выполнению своих функций отдельными подразделениями или отделами, как при «функциональной ориентации». При ориентации на процесс незамедлительно возникает эффект попадания поставщиков и потребителей в общее поле зрения различных подразделений, функциональных служб и отделов. Они образуют начало и конец цепи процессов и, поэтому, являются существенными факторами для оценки качества процесса в целом.
Существует множество причин, объясняющих стремление образовательных учреждений к большей ориентации на процесс. Некоторые, наиболее весомые из этих причин следующие:
возрастающая скорость изменения технологий обучения, рынка образовательных услуг, рынка труда и запросов соответствующих внутренних и внешних потребителей;
необходимость сокращения времени разработки новых образовательных программ, учебных планов и технологий обучения;
стремление к сокращению сроков и интенсификации обучения;
функциональная специализация не приносит желаемых конечных результатов;
исторически возникшая подчиненность задач и процессов;
значительный рост организационной структуры организации и стремление к уменьшению числа уровней организационной структуры управления;
проблемы мест сопряжения, стремление к сокращению количества таких мест и упрощению координации между структурными единицами и подразделениями;
стремление к снижению затрат и требования эффективности;
необходимость улучшения качества образовательных услуг и качества их результатов;
возрастание необходимости адаптации и введения инноваций;
упрощение информационных потоков и обеспечивающих их систем.
Переход организации к ориентации на процесс не может произойти за один день, так как это означает не только перестройку ее организационной структуры, но и «поворот мышления всех сотрудников на 90 градусов» – от линейно-иерархического функционального мышления к процессно-ориентированному, как это символически показано на Рис. 2.1.
Тем не менее, многие организации идут этим путем, так как они не могут оставаться конкурентоспособными и качественно выполнять свои функции при сохранении своих исторически сложившихся функциональных структур, а долговременный успех можно обеспечить только решительными мерами по перестройке. С организационной точки зрения это означает радикальную постановку во главу угла существующих рабочих процессов и связанных с ними структур и принципиально новую их организацию в соответствии с сегодняшними требованиями рынка образовательных услуг, рынка труда, общества в целом и новыми технологическими возможностями.
Рис. 2.2. Ориентация на процесс означает поворот организационной структуры управления и мышления всех сотрудников на 90 градусов.
Достаточно часто реорганизации структуры управления проводится формально. В результате без серьезного анализа протекания существующих процессов просто «придумывается» новая организационная структура. Через некоторое время после такой формальной реорганизации с большим разочарованием обнаруживается, что из-за устранения старых проблем в лучшем случае одновременно возникает столько же новых.
Рис. 2.3. показывает альтернативный способ действий. Исходя из существующей организации работы, сначала анализируются фактически существующие процессы и на основании изменившихся требований определяются новые планируемые процессы. Затем анализируются существующие задачи и деятельность сотрудников (Старая работа) и формулируются новые требования к ним для новых процессов (Новая работа). Только после этих шагов имеет смысл подумать над тем, нужно ли вообще адаптировать существующую организационную структуру к новым процессам и задачам или лучше создать новую организационную структуру управления.
Рис. 2.3. Ошибочный и правильный пути реорганизации структуры управления.
Как показывает опыт менеджмента процессов, любым рабочим процессом можно успешно управлять, если определена четкая ответственность за него определенного должностного лица. Для каждого процесса должен быть определен его владелец или менеджер процесса, которому предоставляются соответствующие ресурсы и полномочия и который несет ответственность за эффективность, действенность и соответствие процесса установленным требованиям.
Основными требованиями, предъявляемыми к процессу, выполнение которых входит в компетенцию менеджера процесса, являются:
эффективность – процесс поддерживает стратегию и направлен на реализацию определенных целей организации;
действенность – процесс должен быть отлажен, проблемные места идентифицированы и постоянно контролироваться, должны применяться меры по улучшению и исключаться неэффективность;
соответствие (конформность) – процесс должен проходить в соответствии с требованиями и в границах, определенных в его описании;
способность (Capability) – процесс должен быть способен выполнять требуемые от него функции и производить на выходе результат (продукцию, услуги) с установленными и ожидаемыми свойствами.
Задачи и компетентность менеджера процесса зависят также от того, насколько последовательно внедряется в организации ориентация на процессы. Выделяют следующие виды моделей управления организацией в зависимости от степени ориентированности на процессы, Рис. 2.4.
Штатная или директивная модель:
Структурные подразделения и сотрудники выполняют свои функции, определенные положениями о подразделениях и должностными инструкциями.
Управление работой осуществляется посредством директив, спускаемых вниз по иерархической организационной структуре управления.
Владельцы конкретных процессов либо не определены, либо управляют своими процессами методами влияния и убеждения. У них очень мало формальных полномочий по управлению процессом и эти полномочия в любом случае должны реализовываться через внутренние директивы линейного функционального руководства.
Проектная модель управления:
применяется в организациях, занятых целенаправленными изменениями своей системы управления;
реализуется путем создания специальных подразделений или рабочих групп, работающих в течение некоторого времени для решения определенной задачи или реализации определенного проекта;
руководитель проекта (процесса) наделяется необходимыми полномочиями и ресурсами, несет ответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств и разработку концепции управления проектом – приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение.
Матричная модель:
создается с помощью совмещения линейно-функциональной и проектной структур управления;
используется принцип двойного подчинения исполнителей: руководителю линейного (функционального) подразделения и владельцу процесса;
функциональный руководитель и менеджер процесса совместно имеют полномочия по принятию решений;
функциональный руководитель несет ответственность за выделение ресурсов и персонала своего подразделения при выполнении определенных работ, обеспечивающих процесс. Выделение этих ресурсов является одной из функциональных задач соответствующего подразделения;
менеджер процесса, получая ресурсы для своего процесса от соответствующих функциональных подразделений, несет ответственность за сроки, качество и эффективность выполнения проекта.
Рис. 2.4. Виды моделей управления организацией в зависимости от степени
ориентированности на процессы.
Сервисная модель:
менеджеры процесса наделяются необходимыми финансовыми ресурсами для выполнения своего процесса;
менеджеры процесса могут обращаться в функциональные подразделения для получения соответствующих услуг и финансируя «места возникновения затрат процесса»;
функциональные менеджеры должны оптимизировать работу своих функциональных подразделений в первую очередь по отношению к требованиям процесса;
в данной ситуации происходит наиболее сильное переосмысление функций управления. Линейный руководитель рассматривает менеджера процесса как внутреннего заказчика, требования которого он должен выполнить за счет собственных ресурсов.
Владелец процесса в этой модели силен прежде всего тем, что он финансирует свои «места возникновения затрат процесса» в работающей линейной функции.
Чистая модель ориентации на процесс:
модель управления организацией представляет собой сеть взаимосвязанных процессов управления, производства и обеспечения;
функциональное руководство определяет менеджеров основных процессов и выделяет им необходимые ресурсы, при этом все ресурсы должны быть подчинены целям эффективности и результативности процессов;
специализированные функциональные подразделения обеспечивают выполнение соответствующих услуг для менеджеров процессов как «команды специалистов» или компетентные центры, получая за это вознаграждение пропорционально качеству выполненных работ.
Как в матричной, так и в сервисной модели, всегда существуют места пересечений. Почему, тем не менее, в этих случаях можно говорить об ориентации на процесс?
Во-первых, обе модели дают гораздо меньше мест пересечения, чем функциональная организация (количественный аспект).
Во-вторых, места пересечений в каждой модели менее конфликтны (качественный аспект). Несмотря на наличие мест пересечений, обеспечивается работа, целиком ориентированная на потребителя. Ответственность за общий процесс не разделяется. Функциональные подразделения имеют для процесса обеспечивающий характер. Они предлагают свои специфические услуги и знания, которые в недостаточной мере присутствуют в командах (коллективах), непосредственно осуществляющих процесс. Поэтому функциональные подразделения часто выглядят не как обычные функциональные отделы, а как «команды специалистов» или компетентные центры.
Таким образом, преимущества процессно-ориентированного подхода заключаются в следующем:
обеспечивает прозрачность протекания процессов;
каждый сотрудник понимает, какую роль он играет в общем процессе вуза;
позволяет понять, где и когда создаются конкретные продукты и услуги;
систематизирует деятельность по улучшению процессов;
усиливает ориентацию работы на запросы и интересы потребителей.
Измерение параметров и характеристик процессов. Фазы внедрения и управления процессом. Структурирование и улучшение процессов. Ре-инжиниринг бизнес-процессов.