10. Организационные отношения в системе менеджмента
10.1.Принципы проектирования внутриорганизационных отношений
10.2.Модель рациональной бюрократии М.Вебера
10.3. Характеристика элементов организационных структур управления
10.4.Нормативная основа организационного проектирования
10.1.Принципы проектирования внутриорганизационных отношений
Организационная структура предприятия характеризуется совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, форм их взаимосвязей, обеспечивающих достижение стратегических целей предприятия. Организационная структура предприятия формируется исходя из требований долговременного обеспечения его конкурентоспособности, экономической эффективности, целесообразности и рациональной кооперации. В рамках организационной структуры предприятия выделяют две составляющие: структура управления и производственная структура.
Структура управления определяется составом органов управления предприятия, характером их специализации, т. е. составом задач управления и формами координации их деятельности. Структура управления формально закрепляется уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями об отраслях и службах, должностными инструкциями всех уровней управления.
Большинство современных организаций – различные варианты бюрократической (иерархической) структуры управления. Концепция бюрократии, первоначально сформулированная немецким социологом Максом Вебером, считается одной из наиболее полезных идей человечества. К важнейшим принципам построения бюрократической или иерархической структуры управления можно отнести:
высокую степень разделения труда в управлении, появление узкоспециализированных профессий и должностей;
иерархичность и единоначалие, когда каждый орган или работник аппарата управления подчиняется одному непосредственному руководителю и контролируется им;
подчинение всей деятельности любого работника заранее разработанным и формально закрепленным инструкциям и процедурам. Оценка эффективности труда работника зависит от того, насколько его работа соответствует должностным инструкциям;
зависимость найма и продвижения по службе от уровня квалификации и выслуги лет, защищенность от произвольных, необоснованных увольнений.
Причиной столь длительного и широкомасштабного использования иерархических структур в том, что их характеристики достаточно хорошо подходят для реализации текущих целей большинства промышленных фирм, сферы услуг, государственных учреждений. Механизм управления иерархической структурой позволяет ей адаптироваться к небольшим, традиционным изменениям ситуации.
Одним из видных представителей классической школы является также немецкий юрист и социолог Макс Вебер (1864 – 1920).
Основное внимание в своих работах Вебер уделил изучению проблемы лидерства и структуры власти в организации. Вебер различает три типа организаций в зависимости от характера власти, которой обладает руководитель:
харизматический,
традиционный,
идеальный (бюрократический).
Харизматический тип организации возникает тогда, когда ее возглавляет руководитель с исключительными, привлекательными чертами характера, то есть харизматический лидер. Согласно мнению западной психологии, харизматический тип лидера был характерен для докапиталистических организаций.
Традиционный тип организации непосредственно связан с харизматическим. В случае смены в организации руководителя все работники организации по традиции подчиняются руководителю, заменившему прежнего лидера.
Идеальный (бюрократический) тип организации основан на специальном разделении власти, обеспечивающем руководителю возможность быть лидером в организации.
Бюрократический тип организации вызван появлением особого социального слоя бюрократии, специализирующегося на управлении. Бюрократия зародилась в недрах рабовладельческого строя, ее развитие непосредственно связано с разделением труда.
В основе бюрократического типа организации лежат знания, опыт и административные навыки. Бюрократия определяет вертикальную иерархию власти в организации и опирается, как правило, на административные методы управления. Она занимает привилегированное положение, ключевые позиции как в обществе, так и в отдельной организации. Наличие бюрократии требует создания в организации административных служб, специализирующихся на управленческих функциях. Без этого крупные организации не могут рационально функционировать и развиваться.
По мнению Вебера, только бюрократический тип организации способствует достижению ею наибольшей эффективности производства, именно этому типу организации Вебер уделял особенно большое внимание в своей концепции.
Главное место в такой организации занимают различные «бюро», основные функции которых остаются неизменными и не зависят от перемещения и взглядов отдельных работников этих подразделений.
Два аспекта организационного процесса:
1)деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям
2)определение полномочий, которые связывают высшее звенья производства с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.
Любая ОСУ строится на следующих принципах:
функциональность. Основана на идее разделения труда. Подразумевает выделение в организации различных сфер деятельности. Она основана на Файолевских идеях о разделении управленческой деятельности на различные функциональные подразделения. Благодаря данному принципу в организации провозглашается необходимость функции специализации, т.е. помимо классических функций управления в любой организации выделяются функции специализации управленческой деятельности: сбыт, маркетинг, управление персоналом, финансовый менеджмент, управление качеством, инжиниринг, инновации, контроллинг и т.д. В зависимости от наличия функции специализации в организации выделяются различные отделы.
Иерархичность подразумевает наличие должностной служебной лестницы, она обеспечивает облегчение процесса руководства, поскольку при возрастании кол-ва уровней или ступеней в управлении в организации с одной стороны снижается кол-во людей, подчиненных одному руководителю и соответственно- масштаб работ этого руководителя, с др. стороны рост уровня управления приводит к удорожанию стоимости аппарата управления и к недозагрузке отдельных управленцев. Кол-во уровней управления в иерархии определяется в каждом конкр. случае индивидуально в зависимости от специфики работы предприятия. Однако за рубежом принято считать нормой для ср. фирмы присутствие 8-12 уровней управления.
Делегирование полномочий. Полномочие - право принимать решение и нести за него ответственность. Объем полномочий определяется положением руководителя в иерархии. Однако в то еж время каждый менеджер на своем уровне обладает определенным объемом полномочий относительно руководимой им подсистемы. Однако властью нужно уметь делиться и это является большой проблемой менеджеров особенно высшего уровня росс. предпр. Отсутствие данного принципа приводит к перегрузке руководителя вследствие чего он ориентируется на решение текущих проблем, что отвлекает его от стратегических вопросов.
Обратная связь - это реакция на управленческое воздействие. По сути, это основа процесса управления, без которой управление неосуществимо. Проблема состоит в том, чтобы обеспечить чистоту каналов обратной связи, а во-вторых, определяется необходимости наличия обратной связи на предприятии, что касается каждого уровня управления.
Существуют более или менее общие принципы и правила проектирования новых и совершенствования существующих систем управления, организационных структур крупных и средних предприятий, обеспечивающих эффективную организацию. Они в основном сводятся к следующему:
Функции – первичны, организационная структура – вторична. Четко сформулированные функции (функциональное назначение предприятия) – первый и крайне важный исходный параметр, к обеспечению которого должен стремиться разработчик, проектирующий систему управления и структуру фирмы. Функции предприятия должны отражать приоритетные стратегические цели его руководства. Неудачи многих предприятий объясняются тем, что при смене приоритетов под воздействием изменяющейся рыночной конъюнктуры и конкуренции структура остается прежней, не рассчитанной на их достижения. Корабль продолжает идти прежним курсом и сначала незаметно, а затем все явственнее отклоняется от вновь поставленной цели.
Не может быть идеальной типовой структуры и системы управления, с одинаковым успехом функционирующей в разных местах и условиях, хотя бы в силу того, что будут задействованы разные люди. Признание этой закономерности обязывает осторожно подходить к оценке аналогов; копирование чужих образцов не делает чести разработчикам и часто ведет к неожиданным (для них) неудачам.
Организационный проект фирмы должен быть перспективным, рассчитанным «на вырост», то есть на достижение целей будущего , отсюда – необходимость ориентации на данные активного маркетинга и служб долгосрочного прогнозирования.
Схемы организационной структуры следует проектировать снизу вверх, образуя сначала основные производственные подразделения фирмы (филиалы), потом ремонтные, вспомогательные и обслуживающие подразделения, работающие в режиме сервиса для всей фирмы.
Отсутствие нормативов для проектирования имеет и свою положительную сторону. Это дает возможность и даже обязывает разработчика проектировать любой элемент структуры альтернативно, в различных вариантах, просчитывая их сравнительную эффективность и выбирая оптимальный.
Разработчик организационного проекта предприятия должен учитывать, что в условиях сильной конкуренции организационная структура и вся система управления должны быть гибкими и эластичными, обеспечивать быстрый и свободный поток информации снизу вверх.
Наглядную схему структуры надо выполнять с соблюдением определенных правил. Очередность расположения производственных или управленческих единиц по горизонтали слева направо должна максимально отражать их технологически последовательное участие в производственном процессе и кооперацию. Сплошные линии, означающие линейное подчинение, должны быть только вертикальными, штриховые – отражать функциональные связи, информационные – кооперацию производственных единиц и работников аппарата в выполнении определенных функций. Работники и единицы одного уровня, например, начальники отделов аппарата, располагаются на схеме на одной горизонтальной линии.
Признаком хорошего баланса ответственности, прав и компетенции работника является минимум его обращений к своему руководству: он знает, что и как делать, и его прав для этого хватает. Но если работнику для исполнения своих обязанностей нужны не подчиненные ему ресурсы или на пути их выполнения возникают не устранимые им препятствия, то соответствующими полномочиями должен быть наделен его прямой начальник. Если же последний такими правами не наделен, то он в действительности не начальник для подчиненного, а один из «погонял», коих разработчик организационного проекта должен выявлять и устранять из структуры.
При проектировании аппарата управления компании целесообразно максимально совмещать должности руководящих лиц по вертикали, например, вице-президент компании может быть одновременно директором одного их его филиалов. Работа одного специалиста на двух указанных взаимосвязанных вертикальных уровнях позволяет:
Сократить численность персонала;
Повысить производительность труда;
Глубже понимать роль и вернее оценивать работу филиала с точки зрения интересов всей компании;
Решать вопросы на верхнем уровне компании в интересах филиала;
Повысить компетентность высшего управленческого аппарата компании за счет его постоянной связи с производством;
Разрешить самостоятельность филиала, поскольку его директор обладает более широкими правами как вице-президент компании;
Лучше знать состояние и проблемы производства, поскольку высший управленческий эшелон компании не отрывается от него, не замыкается в конкретной среде.
В среднем звене управления следует практиковать совмещение должностей по горизонтали как внутри отделов, так и между отделами, имеющими тесные кооперационные связи (например, финансовый отдел и бухгалтерия). Подобное совмещение внутри отделов позволяет готовить заместителей на случай ухода с предприятия основного работника или его длительного отсутствия (например, по болезни). У каждого работника должен быть дублер, причем набольший эффект достигается, когда они дублируют друг друга, обмениваясь при этом опытом и оказывая взаимопомощь.
При комплектовании рабочих мест и численности аппарата управления среднего звена следует руководствоваться «эффектом отсутствия». Его суть в том, что временное отсутствие работника сразу сказывается на работе подразделения вследствие разрыва производственных или информационных связей, из-за чего блокируется и останавливается производство. Чем быстрее это проявится, тем больше необходимость в данном работнике (или его рабочем месте). Если же без него производство действует и работа его «ждет», то данное рабочее место не очень нужно.
Этот же принцип в отношении управляющих отделами и службами среднего звена и филиалами компании формулируется в виде афоризма: «отпуск у руководителя должен быть достаточно большим, чтобы его подчиненные почувствовали трудности в работе из-за его отсутствия, но не должен быть настолько большим, чтобы подчиненные почувствовали возможность справится и без него».
Существует две широко распространенные точки зрения на количество подразделений компаний или лиц, подчиненных одному управляющему 9норма управляемости):
Нормативов быть не может;
В качестве ориентиров можно рекомендовать лишь интервалы, внутри которых должны учитываться индивидуальные качества руководителя.
Считается, что управляемость на различных уровнях обеспечивается в пределах следующих интервалов:
Количество филиалов, замыкающихся на президенте компании, должно быть от 3 до 5;
Число прямых объектов управления у вице-президента или директора филиала - от 5 до 8;
Число подчиненных лиц у одного управляющего – 6-8, но не более 10 чел.;
Число рабочих в бригаде – от 5 до 15 чел
Характерные признаки превышения пределов управляемости, когда потребности управления снизу не совпадают с возможностью управления сверху, состоят в следующем:
Управляющий не знает положения дел внизу (предел восприятия информации или ее недостаток);
Не успевает решать вопросы, поступающие снизу (превышены указанные выше интервалы);
Недоступен снизу (лично или по средствам связи);
Не все вопросы решает сразу (дефицит прав или квалификации);
Если продукция серийная, освоенная решающий участок для фирмы – сфера финансирования, то высший ранг должен быть у вице-президента по экономике и финансам. Ранг управляющего – это определенный набор требований к квалификационным и деловым качествам, дающим право на занятие этой должности и приобретение соответствующего статуса в иерархии компании. Установить иерархию должностей – забота разработчика, определить персональный состав – право и обязанность высшего руководителя.
Разработчику необходимо выявить весь перечень решений, принимаемых в фирме для осуществления всех видов деятельности, и определить уровни вертикальной иерархии, на которых должны приниматься эти решения. Для этого разрабатываются специальные схемы (матричного типа), фиксирующие объем полномочий управляющих по самостоятельному принятию решений в тех или иных областях деятельности. В таких схемах (обычно на одном листе бумаги) специфицируются все делегируемые полномочия в рамках компании. Поскольку большинство делегирований так или иначе связано с правом затрачивать денежные фонды компании, то большинство схем отражает разного рода ограничения именно в этой сфере.
Интегральным критерием правильности избранной стратегии менеджмента и совершенствования организационной структуры фирмы следует считать ежегодное сокращение себестоимости единицы изделия (конечно, не за счет качества!), что в сочетании с экономической политикой обеспечивает фирме высокий и стабильный уровень рентабельности.
Одним из признаков высокого качества системы управления является возможность ее саморегулирования, то есть чтобы любые отклонения от нормы (по стоимости, качеству, срокам и т.д.) быстро фиксировались (в идеале – автоматически) и сразу же вырабатывались и предпринимались контрмеры, возвращающие систему в прежнее нормальное состояние.
Проектирование и совершенствование системы управления – область исключительно и интеллектуальной деятельности; задача формализации решения проблемы и выхода на оптимум заманчива, но пока невыполнима.
Пределов для совершенствования системы управления и организационной структуры не существует, любая «идеальная» организационная форма постепенно себя изживает, морально стареет. Однако важно, чтобы она чутко реагировала на изменения рыночной конъюнктуры.