4. Зарубежные модели управления.

Управление есть процесс, а система управления — механизм, который обеспечивает эффективность этого процесса. Отсюда под моделью управления понимается теоретически выстроенная совокупность представлений о том, как выглядит система упр, как она воздействует на объект упр, как адаптируется к изменениям во внеш среде, чтобы управляемая орг могла добиваться целей, устойчиво развиваться и обеспечивать свою жизнеспособность. Она включает в себя базо­вые принципы менеджмента, стратегическое видение, целевые установки и задачи, совместно вырабатываемые ценности, струк­туру и порядок взаимодействия ее элементов, организационную культуру, аналитический мониторинг и контроль за ситуацией, движущие силы развития и мотивационную политику

По мнению американского ученого Дугласа Макгрегора в основе организации управления лежат две полярные концепции, которые он условно назвал теорией X и Y. Модель управления, в которой более от­четливо проявляются признаки теории X, наиболее последова­тельно разрабатывалась и применялась в США, и потому ее можно называть американской — модель «А». По набору признаков ее можно также называть формальной, технократи­ческой, административной, жесткой. Другая модель, в которой более отчетливо проявились признаки теории Y, наиболее характерна для Японии, и потому ее принято именовать японс­кой — моделью «Я». По набору признаков эту модель можно также называть неформальной, социально-психологической, демократической, мягкой.

Япония Человеческий фактор — на первом плане. Повышенное внимание к работникам Сильное чувство лояльности работников и их отождествление себя с корпорацией, готовность к жертве во имя «своей» фирмы.Пожизненный найм рабочих и служащих. Очень низкая текучесть кадров Руководитель ведет себя как член единой команды. Ярко проявляется дух корпоративности Коллективная ответственность за результаты. Работник сориентирован на универсальный, неспециализированный вид деятельности. Подготовка ведется по широкому профилю. Неформальные, тонкие (мягкие) механизмы целеполагания и контроля Коллективное принятие решений. Снизу вверх, неторопливо, согласованием Ориентация на качество. Рабочие в максимальной мере участвуют в делах фирмы Преобладают неформальные контакты между персоналом. При оценке работника и его продвижении главным критерием является старшинство и умение ладить с людьми Сильно развитая система соц помощи и социальных услуг, оказываемых компанией своим работникам. соблюдение «пяти С» — пяти принци­пов работы: Сейри (организованность), Сейтон (опрятность), Сейсо (чистота), Сейкецу (чистоплотность) и Ситсуке (дисцип­лина);

США: Первостепенное значение придается материально-вещественному фактору. Человек на втором плане как необходимое и неизбежное приложение Слабое чувство лояльности. Работник рассматривает корпорацию, в которой трудится, только как источник личного дохода. Краткосрочный найм. Высокая текучесть кадров Руководитель в своей работе рассчитывает только на себя. Индивидуальная ответственность за результаты В отношениях между персоналом поощряется независимое поведение Работник сориентирован на узкую специализированную деятельность. Технократические (формальные, количественные) механизмы целеполагания и контроля Индивидуальное принятие решений. Сверху вниз, быстро Минимальное участие рабочих в делах фирмы, в которой они работают. Между персоналом преобладают формальные контакты. Если изменение назрело, то оно осуществляется в полном объеме и решительно, «хирургическим методом» При оценке работника и его продвижении главным критерием являются личные заслуги и качества лидера Компании не считают целесообразным оказывать своим работникам социальную помощь.