8.1.2. Портфельные модели анализа.

темпы

Трудные дети, вопросы Звезды

Собаки дойные коровы

роста

рынка

В

Н

Н В ОДР

ОДР=ДР «Ф»\ ДР «К»

Трудные дети: позиция последователя в развивающейся отрасли, слабая поддержка покупателей, неясные конкурентные преимущества

Стратегия: интенсификация усилий фирмы на данном рынке, уход с рынка.

Звезды: занимают лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли, одновременно требуют значительного объема ресурсов для финансирования деятельности в условиях продолжающегося роста отрасли.

стратегия: увеличения или поддержание доли рынка

Основные задачи фирмы: поддержание отличительных преимуществ продукции фирмы в условиях растущей конкуренции.

Дойные коровы: занимают лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли.

Дают доход больше чем нужно для поддержания бизнеса. Сбыт относительно стабилен без дополнительных затрат, поэтому бизнес приносит прибыли больше, чем требуется средств для его поддержания на рынке.

Собаки: бизнес с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли.

Стратегия: либо «сбора урожая» или просто уход с рынка.

Пример: в портфеле фирмы следующие виды бизнеса:

сзх1:телевизоры- 100уе

сзх2:компьютеры-55 у.е,

сзх3: мобильные телефоны-150 у.е.,

сзх4:магнитофоны-60 у.е.

2008	2009
245	275 12%
115	120 4%
580	670 16
360	370 3

Ф	К1	К2	К3
100	45	50	80
55	29	30	15
150	180	170	170
60	100	136	74

ОДР1=100\80=1,25

ОДР2=55\30=1.85

ОДР3=0,83

ОДР4=0,44

Б1

20

12

5

1. 2

СЗХ	Стратегия	Прибыль	Потребность в ресурсах	Финансовый поток
Трудные дети	-с. роста -с. сокращения	Низкая или нулевая	Очень высокая	Положит или отрицательный
звезды	-стабильности -роста	высокая	высокая	Сбалансир. или отрицательный
коровы	-стабильный	высокая	низкая	Положительный максимум
собаки	-сбор урожая -сокращение	Низкая или отрицательная	Деинвест.	положительный

Сбалансированный портфель: две-3 коровы две звезды, неск. собак.

Достоинства модели БКГ:

-достаточно проста

-позволяет исследовать взаимосвязь между бизнес единицами

-для анализа долгосрочных целей единиц

-модель м.б. основой для анализа разных стадий развития бизнес единицы и соотв. анализа различия её потребностей на разных этапах те позволяет определить приоритеты распределения ресурсов.

Недостатки:

-оценка т. по двум показателям

-использование допущений о зависимости между относит. доли рынка и потенциалом рентабельности делает данную модель применимой лишь при наличии эффекта опыта те в отраслях массового пр-ва.

-не учитываются, стратегические соответствия между отдельными видами бизнеса те предполагается, что бизнес единицы полностью автономны.

Матрица Мак-Кинси.

? Успех Успех

Поражение Средн. бизнес Успех

Поражение Поражение Доходный бизнес

5

Привлека-

тельность

рынка

3,6

2,9

2,3

1 5

1 2,3 3,6 Конкурентная позиция

Оценка привлекательности СЗХ:

Формируется набор факторов по которым будет оцениваться привлекательность( например размер рынка, темпы роста рынка, рентабельность, число конкурентов). Каждому параметру дается вес его относительной значимости.

Параметры СЗХ	аi	Бi	аiБi	∑аiБi
Размер рынка	0,2	3	0,6	2,9
Темпы роста рынка	0,2	2	0,4
Рентабельность	0,5	3	1,5
Уровень конкуренции	0,1	4	0,4

Дается бальная оценка каждого фактора, который х-ет насколько заключенная в параметре х-ка отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы.

Показатели	Н	С	В
Размер рынка	Небольш.	Средн.	Больш.
ТРР	<5	5-10%	10<
Длительность ЖЦ	<2	2-5	5<
Число Конкурентов	2000<	2000-200	<200
Возм. цены конкурентов	Конст.	Слабо дифер	Сильно диффер
Потребности в рекламе	>5	5-2	2-0%
Рентабельность	<15	1525	Более 25

Для каждой отрасли, в которой функционирует фирма, составляются ключевые факторы успеха, ими могут быть: Относительные доли рынка, издержки связ. с пр-вом продукции, цена, исследовательский потенциал. Аналогично определяются относительные веса факторов, отражающие степень их значимости в отрасли для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции.

Для каждого продукта СЕБ определяется степень ее конкурентной силы для достижения ключевых факторов успеха.

КФУ	аi	Бi	аiБi	∑аiБi
Размер рынка	0,3	5	1,5	3,9
Темпы роста рынка	0,1	4	0,4
Рентабельность	0,5	3	1,5
Уровень конкуренции	0,1	2	0,2

КФУ	н	с	в
оДР	Менее 1/3 лидера	>1/3	>1
Издержки	Больше прямого конкурента	равны	ниже
Отлич. св-ва	станд	Слабо диф.	Сильно диф.(уникальный товар)
Цена конкурента	Выше	равна	ниже
имидж	Не сложился	Не высокий	высокий
Метод продаж	Через неконтролируемого посредника	Через контролир-емого	прямо

Первая область(успех-успех-успех): стратегия наступления предполагает, что наиболее приоритетными для инвестирования и роста явл. те сферы бизнеса, где она имеет благоприятные позиции на привлекательном в долгосрочном периоде рынке.

Благоприятные позиции- конкур позиция выше чем 2,3

Средн. и дох. бизнес: оборонительная стратегия: возможна ориентация на стабильные реинвестиции для защиты и сохранения бизнес единицами своих позиций

Стратегия отступления: получить максимально возм. прибыль и покинуть эти зоны.

Достоинства модели: Используется более широкий спектр условий выбора стратегий

Недостатки: Более сложная процедура, возрастает уровень субъективизма, снижается степень точности оценок в условиях высокого уровня нестабильности внешней среды.