2. Директорский корпус: динамика изменений в условиях сниженного экономического потенциала

В советской системе директора предприятий играли видную общественно-экономическую роль. Но положение их было противоречиво: организаторы социалистического производства они тем не менее не участвовали в разработке и принятии стратегических решений, которые формировались в недрах ведомств и затем в качестве хозяйственной модели утверждались аппаратом КПСС. В 60-ые годы с началом проведения хозяйственной реформы самостоятельность предприятий несколько возросла. Вместе с ней расширились и функции руководителей. К директорам перешло выполнение ряда задач (материальное снабжение), которые в прошлом осуществляла централизованная система. У директоров появилась возможность экспериментировать, внедрять новые технологии и формы организации труда. Но главное, пожалуй, состояло в возрастании политических функций директорского корпуса. Конечно, в рамках командной экономики основные решения по-прежнему принимались партийными органами. Но отныне масштабы влияния директоров крупных предприятий были сопоставимы с полномочиями местного партийного аппарата, а в моноиндустриальных городах именно директор предприятия был основным представителем власти.

Начавшиеся в конце 80-ых годов в бывшем СССР реформы не могли не затронуть руководителей предприятий. В современной российской литературе существуют различные оценки той роли, которую директорат сыграл в процессе становления рыночной экономики. Одни ученые убеждены в том, что директора явились субъектами экономики, которые исподволь разрушали командно-административную систему, реализуя инновационные технологии еще до начала рыночных преобразований. Эту точку зрения, в частности, отстаивает один из авторов настоящей работы, принявший участие в проведении в 1991-1994 гг. российско-французского социологического исследования “Новые социальные движения в современной России” ( с российской стороны исследованием руководили - проф. Л.А.Гордон и Э.В.Клопов, с французской - М.Вьевьорка и А.Берелович) (43).

Другие аналитики придерживаются противоположного мнения. “Складывается впечатление, что директора не будут в числе создателей новых финансово-промышленных империй, в новом обществе они смогут лишь продолжать выполнять свою традиционную роль - наемных работников, менеджеров...”,- пишет И.Бунин (42, с. 377). В своем анализе автор ссылается на данные исследований, утверждающих, что в частном бизнесе доминирует ориентация на инновационную, рисковую деятельность (81% ответов), тогда как директора предпочитают традиционные, проверенные методы (51% ответов).

Различие аналитических подходов отражает те сложные процессы трансформации директорского корпуса, которые с различной степенью интенсивности происходят в регионах России. Мы предлагаем проследить стратегии выживания предприятий в оценках директоров предприятий на примере депрессивного региона (Кировская область).

Среди опрошенных директоров предприятий 70% убеждены в плодотворном влиянии реформ на них самих и на их поведенческие стратегии, на способы и методы управления предприятиями. По их собственным оценкам, в настоящее время “рутинная автократия” в управлении сменяется демократическими формами принятия решения. “Управлять можно только экономическими методами, с помощью своих соратников и специалистов.” Стремление директоров опереться на команду и специалистов может объясняться как пониманием большей эффективности управленческих методов, так и возрастающей ответственностью за судьбу предприятия.

В процессе интервью с представителями директорского корпуса мы пытались выявить оценку степени успешности - неуспешности собственных управленческих шагов и требуемые изменения для “вживания” в рынок. 60% опрошенных директоров убеждены в необходимости дальнейшего освоения экономических методов управления и постепенного их внедрения в деятельность предприятия. ”Экономические методы и экономическое мышление становятся основными для предприятия. Даже региональная власть делается сговорчивее, если ты умеешь грамотно экономически обосновывать свои шаги... Без знания экономики и права сегодня директору не обойтись.” Обращает на себя внимание тот факт, что одновременно с осознанием потребности изменений, необходимых, чтобы работать в условиях рынка, в системе представлений директоров действительно происходит смена стереотипов, которые еще недавно определяли их деятельность.

Можно считать, что в прошлое ушло распространенное в этой среде мнение о существовании “единственного решения” любой социально-экономической ситуации, возникшее под влиянием привычки действовать в соответствии с генеральной линией. Не менее серьезной переоценке подверглась “дефицитная модель поведения”, при которой деловая стратегия была ориентирована на выбивание материальных фондов, готовность брать любые кредиты одновременно со стремлением образовывать материальные запасы и расширять производство. Некоторые аналитики убеждены в том, что директорский корпус для поднятия производства плохо использует собственный управленческий потенциал и экономические возможности предприятия..

“Каждый завод требует своих мер, - считает один из руководителей. Общей схемы нет... Некоторые заводы может поднять нормальный руководитель, некоторые - финансирование...»

Жесткие ограничители” на пути введения инноваций, постоянная подозрительность, многочисленные проверки - вот та реальная среда, в которой руководители предприятий вынуждены выживать сегодня. “Скованность маневра” как управленческую проблему отмечали более 2/3 опрошенных нами директоров.

“Три года назад мы стали искать организацию новых форм производства, чтобы как-то выжить. Зная, что многие страны прошли через разукрупнение предприятий, мы создали у себя несколько предприятий. Хотели сделать холдинговую компанию в миниатюре. Нам не разрешили. Попытались соединиться с дочерними предприятиями - Налоговая инспекция подала на нас в прокуратуру. Тогда мы создали товарищество и с ним уже создали совместные производства. В 1994-1995 годы - стали вставать на ноги за счет этой организационной формы. Мы не только подняли производство, но и выполнили ряд государственных заданий по созданию мобилизационных мощностей, получили хорошую прибыль, стали выплачивать хорошую зарплату. Нам сказали: “Ребята, вы идете на красный свет”. Это, якобы, не запрещено, но всегда могут заподозрить в перекачивании государственного капитала в частные структуры”.

“Я неоднократно выходил с предложением к администрации сделать два баланса, т.е. сделать из предприятия завод, который бы выступал в виде объединения. Это распространенная ранее форма организации производства. То, что государственное - пусть принадлежит государству, то, что может быть подвергнуто предпринимательству, должно быть на отдельном балансе. И они не должны друг друга тащить в яму. Но пока ничего не добился.”

Нерешенность, а порой и невозможность решить в сложившихся условиях законными методами организационные и прочие проблемы предприятий, рождает ощущение, что инновационный потенциал и “потенциал преобразований” у директорского корпуса ниже, чем у представителей новых экономических элит. Двойственность, разорванность сознания директорского корпуса, необходимость существовать в двойной системе ценностей - рыночной и патерналистской - снижают, как считает ряд аналитиков, “динамичность” директорского корпуса (44).

Анализ позиций, высказанных в интервью, позволяет сделать вывод: директорский корпус не меньше представителей частного бизнеса готов к преобразованиям. Но в отличие от частных предпринимателей, директора в большей степени вынуждены считаться с прошлым своего предприятия и собственным социальным и производственным окружением. Серьезным сдерживающим фактором выступают как сами работники предприятий, так и члены управленческих команд, склонные к “минимизации риска”. Таким образом директора, взяв на себя ответственность за людей, образующих ядро предприятия, вынуждены считаться с ожиданиями работников и снижать риск, что вовсе не означает отказа от поиска эффективных моделей управления предприятием.

Сложившаяся деловая культура предприятий, высокий ранг этических регуляторов в сознании директоров, принятая в заводской среде близкая психологическая дистанция общения при выраженности вертикального конфликта в известной степени предопределяют широту инновационного маневра руководителя.

Если оценивать темпы психологической перестройки руководителей, их ценностей, мотивов, представлений, то нацеленность на преодоление возникающих препятствий, позволяет сделать благоприятный прогноз: директора достаточно широко используют предоставленные им возможности, однако, уровень их психологической и социальной инерции продолжает оставаться весьма высоким. Уровень этой инерции тем выше, чем в более агрессивных условиях существует предприятие и чем более выражен «феномен ожидания» будущих перемен у управленческой команды предприятия. Отсутствие этических и ролевых моделей, позволяющих формировать «общее пространство» деловых стратегий у представителей директорского корпуса лишь усложняет и без того проблемную ситуацию. Необходимость выживать, используя индивидуальные стратегии, хоть и осознается директорами, но воспринимается как реальное ограничение для развития в сложившихся условиях. Принцип: «давайте выходить из кризиса все вместе» доминирует над принципом « из кризиса можно вырваться только по одиночке». Анализ проведенных интервью показывает начавшийся процесс осознания директорским корпусом индивидуалистических ценностей, что позволяет надеяться на качественный скачок ценностных представлений, которые с неизбежностью отразятся на деловых стратегиях предприятий.

Говоря о будущем России, практически все опрошенные директора позитивно оценивали перспективы рыночной экономики. Наш опрос бизнес-элиты в 1994 г. показал более негативный прогноз возможных сценариев развития России в будущем, нежели опрос директорского корпуса, проведенный в 1996-1997гг. Это весьма интересный факт, свидетельствующий о том, что экономические фигуры достаточно быстро осваивают рыночное пространство и теряют страхи двухгодичной давности.

Однако признание необходимости рыночных реформ не означает солидарности директоров с проводимой Правительством экономической политикой. Если в течение 90-ых годов численность директоров-рыночников в целом возросла, то число тех из них, кто поддерживает экономическую политику Правительства, явно сократилось. Подавляющее большинство опрошенных считают правительственные ориентации неправильными, но при этом заявляют, что научились обходить ограничения, диктуемые сверху. “Россия должна быть великой страной, - убежден один из директоров, - и она ею будет. Собственность будет смешанной, возврата к старому нет. Люди уже сориентировались и идут вперед.” Схожим образом звучит и мнение другого опрошенного: “Мы на правильном пути. Пока мы пассивны, больше созерцаем, чем делаем. Но я думаю, что в скором времени мы прибавим обороты.”

Между группами, образующими экономическую элиту регионов, имеются существенные социальные различия. Бизнес-элита - наиболее пестрая по источникам рекрутирования элитная группа. Высокий уровень гетерогенности, открытость и динамичность этой элитной группы дают ей особые возможности для развития в перспективе. Директорский корпус более социально однороден, его представители, как правило, старше своих коллег из частного сектора и имеют больший опыт управления.

Директора и частные предприниматели избирают разные стратегии управления: представителей частного сектора отличает большая динамичность, директора чаще производят впечатление инертных управленцев. Вместе с тем, признавая инертность как особенность сознания этой группы, следует отметить, что представителям директорского корпуса приходится действовать в системе жестких ограничений. К этим ограничителям, с одной стороны, относятся государство и его институты, постоянно контролирующее деятельность предприятий, а с другой стороны, - рабочие коллективы, сформировавшиеся в советской заводской культуре и неспособные “воспринимать риск”. Частные фирмы и их владельцы сталкиваются с этими особенностями производственной культуры в меньшей степени, так как самостоятельно ведут отбор персонала в соответствии с избранными ими критериями и более свободны в осуществлении своей политики.

Кроме этого не следует унифицировать процессы, происходящие в среде директоров. В ней, как и в целом в бизнес-элите, существует множество групп интересов, конкурирующих между собой. Однако в отличие от бизнес-элиты директора в большей степени стремятся к объединению и имеют больше пространств совпадений, как в оценке ситуации, так и в видении эффективных стратегий экономического развития.