4.Розділи бізнес-плану:

1.Титульний аркуш(назва,дата підготовки)

2.Обов'язкові представницькі дані

3.Резюме

4.Опис бізнес-плану

5.Товар(послуга)

6.Ринок збуту

7.Конкуренція

8.Місце розташування

9.План виробництва

10.Кадри й управління

11.Фінансовий план

Існує також така структура:

Структура конкретного бізнес-плану залежить від багатьох факторів,головними серед яких є:

→ головна мета бізнес-плану;

→ об'єкт бізнес-планування;

→ вимоги інвесторів до структури бізнес-плану;

При значній розбіжності функцій,мети і об'єктів бізнес-планування в структурах бізнес-планів є в наявності розділом,характерні для всіх без винятку:

ВІДПОВІДНІСТЬ РОЗДІЛІВ СТРУКТУРІ БІЗНЕС-ПЛАНІВ

Структура бізнес-плану	Можливі назви розділів
Вступна частина	Загальні положення Резюме
Характеристика підприємства	Загальна характеристика підп-ва Юридичний статус підп-ва Історична довідка
Маркетинг	Ринки збуту Продукти и послуги План маркетингу Характеристика конкурентного середовища Конкуренція Опис ринку і стратегія маркетингу
Виробництво	План виробництва(торговий план) План виробничої діяльності Характеристика продукції Торговий асортимент Постачальники і підрядчики
Організаційно- управлінська структура	Організаційний план Управління і організація
Фінансування	Фінансовий план Програма інвестицій
Страхування	Ризики Аналіз можливих ризиків та їх страхування
Заключна частина	Економічний ефект від здійснення проекту Охорона навколишнього середовища Заключні положення Висновки

Контрольні запитання по темі 4.2.

1.в чому суть стратегії зміцнення позицій на ринку?

2.В чому полягає суть стратегії ринку?

3.Яка компанія успішно використала стратегію розвитку продукту?

4.При якій стратегії дочірні структури здійснюють постачання?

5.За якої умови реалізується стратегія диверсифікованого зростання?

6.Яку стратегію використовують коли бізнес безперспективний?

7.Яка стратегія використовуються коли власники втратили до нього інтерес?

8.В чому суть прогнозування?

9.В чому полягає призначення бюджетного планування?

10.Які розділи входять в типовий бізнес-план?.

Самостійна робота № 5

Тема 4.3 Організаційна функція менеджменту

3 години – 4 бали

1.Централізація та децентрація повноважень

Централізація

Організація, в яких Керівництво вищої ланки залишає за собою більшу частину повноважень,необхідних для прийняття найважливіших рішень, званий централізований. Децентралізованої організації – це такі організації, в яких повноваження розподілені по нижчим рівням управління У сильно децентралізованих організаціях керівники середньої ланки мають дуже великі повноваження в конкретних сферах діяльності.

Ступінь централізації

На практиці, однак , не зустрічається повністю централізованих чи децентралізованих організацій. Такі організації являють собою лише граничні точки якогось континууму, між якими лежать всі зустрічаються на практиці типу структур.Сту3пінь централізації варіюється від організації, де велика частина ( якщо не всі )повноваження, необхідні для прийняття найважливіших рішень, залишаються на вищому рівні управління, до організації , де велика частина таких прав і повноважень делегується нижчим рівнями управління. Різниця полягає лише в відносної міри делегування прав і повноважень. Тому будь – яка організація може бути названа централізованої або децентралізованої лише в порівнянні з іншими організаціями або у порівнянні з собою ж, але в інші періоди.

Зрозуміти, наскільки дана організація централізована в порівнянні з іншими, можна визначивши наступні її характеристики.

Кількість рішень, що приймаються на нижчих рівнях управління. Чим більше кількість тих рішень, які приймають нижчестоящі керівники, тим більша ступінь децентралізації.

Важливість рішень, що приймаються на нижчих рівнях. У децентралізованої організації керівники середньої та нижньої ланки можуть приймати рішення, пов’язані з витратами значних матеріальних і трудових ресурсів або направленням діяльності організації в нове русло.

Наслідки рішень, що приймаються на нижчих рівнях.

Якщо керівники нижчої і середньої ланки можуть приймати рішення, що зачіпають більш ніж одну функцію, то організація, мабуть, децентралізована.

Кількість контролю за роботою підлеглих. У сильно децентралізованої організації керівництво вищої ланки рідко перевіряє повсякденні рішення підпорядкованих йому керівників, виходячи з припущення, що всі ці рішення правильні. Оцінка дій керівництва робиться на підставі сумарних досягнутих результатів, у особливості, рівня прибутковості та зростання організації.

Говорячи про ту чи іншу ступінь централізації чи децентралізації організації. Ми фактично визначаємо ступінь делегування вищим керівництвом нижчим рівнями управління своїх повноважень щодо прийняття найважливіших рішень у таких областях , як визначення цін,розробка видів продукції , маркетинг і питання, пов’язані з ефективністю роботи окремих структурних одиниць. Навіть у великій мірі децентралізованих організаціях вище керівництво залишає за собою право виносити рішення по таких питань, як визначення загальних цілей і завдань організації , стратегічне планування , формулювання політики фірми в різних областях, колективні договори з профспілками, розробка фінансової та бухгалтерської системи фірми. Ясно, що було б нерозумно дозволити керівництву якого-небудь одного відділу диктувати, як повинна працювати організація в цілому. З аналогічних причин керівництва вищої ланки повинен залишати за собою контроль за витратами і стратегічними планами своїх найважливіших відділень. Фірма ‘’General Dynamics” зазнала величезних збитків через те, що при проведені серйозної децентралізації структури управління у віданні вищого керівництво не були залишені повноваження щодо вирішення цих питань.

У децентралізованих структур сьогодні багато прихильників. Частково це пояснюється тим , що в них закладена думка про те, що людям від початку притаманна здатність успішно справлятися з поставленим завданням, а частково – численними підтвердженнями ефективності таких структур. Одне з найбільш яскравих і переконливих доказів було представлено Пітер Друкер. Він був одним з першим , хто почав вивчати , можливо, самий серйозний у світовій історії досвід створення децентралізованої організації: децентралізацію «Дженерал Моторс», почату Альфредом П. Слоун в 20 – х роках. Ґрунтуючись на очевидний успіх децентралізації «Дженерал Моторс», «Сірс», «Стандарт Ойл» «Дженерал Електрик» і « Дюпон» . Друкер зробив висновок, що основне правило для будь – якої організації полягає в тому, щоб залучити найменше число рівнів управління і створювати найкоротшу ланцюг команд.

Очевидно, що багато керівників згодні з цим висновком. Більшість великих американських корпорацій мають децентралізована організацію. Їх загальна структура базується на принципі федеральної децентралізації, при якій керівники найважливіших відділень можуть діяти майже повністю автономно в усьому, що стосується виробленої ними продукції. Однак навіть самі палкі прихильники децентралізації визнають, що вона не є єдиним засобом для будь – якої ситуації.