- •§ 2. Сферы применения и профессионализация оценочной практики
- •Тема 2: основные характеристики экспертных оценок. § 1. Понятие, цели и задачи экспертных оценок.
- •§ 2. Структура или дизайн оценки
- •§ 1. Понятие, цели и задачи экспертных оценок.
- •§ 2. Структура или дизайн оценки
- •Тема 3: оценочная процедура § 1. Альтернативные подходы к оценке программ.
- •§ 2. Алгоритм проведения оценки
- •§ 3. Элементарные приемы и комплексные методы получения количественных параметров экспертных оценок § 1. Альтернативные подходы к оценкам проектов и программ.
- •§ 2 . Алгоритм проведения оценки
- •§ 3. Элементарные приемы и комплексные методы получения количественных параметров экспертных оценок
- •Назовите шесть альтернативные подходов к оценкам проектов и программ, выделенных на основе характера проблем?
- •§ 2. Этика проведения оценки
- •§ 3. Типичные ошибки оценщика
- •§ 4.Оценка и мониторинг: в чем различия
- •§ 5. Внешняя и внутренняя оценка: преимущества и недостатки
- •Часть II. Регулярные публичные экспертные оценки и их применение в управлении
- •§ 2. Публичные регулярные индексы в управлении финансами
- •§ 3. Некоторые индексы, используемые в государственной политике и управлении
- •§ 2. Наиболее известные практики применения рейтингов
- •2.2. Суверенный рейтинг страны ( s&p)
- •2.3. Дистанционный рейтинг стратегичности
- •2.4 Внутренние рейтинги корпораций
- •§ 2. Виды «экономических барометров», применяемые в современном менеджменте
2.3. Дистанционный рейтинг стратегичности
Рейтинг стратегичности, или стратегический профиль компании, формируется на базе британско-германо-российской метамодели стратегического управления. В терминологии требований стандартов ИСО-9000 этот подход относится к моделям совершенства и методологически согласован со стандартами менеджмента качества третьего поколения, учитывающими требования международной финансовой отчетности, инвестиционных стандартов FT-146 и семейства стандартов ISO-9000.
Информационная база составления Рейтинг стратегичности имеет девятиуровневую структуру — от первоначальных оценок на основе открытой информации и далее, с учетом собственной информации компании, до полновесных аудиторских заключений о качестве стратегического управления организацией. Наивысшая информационная поддержка с целью выявления Рейтинг стратегичности обеспечивается для консалтинговых задач по запросам заказчика.
Публикуемые базовый и отраслевые Рейтинги стратегичности «50–100 наиболее стратегичных компаний» опираются в основном на официальную и открытую информацию о деятельности фирм (данные федеральных и региональных органов власти, корпоративные сайты, СМИ, российских и международных рейтинговых агентств). Рейтинговый центр ИНЭС ведет постоянный мониторинг по 1000 фирмам России. Финальные (на дату публикации) РС формируются по результатам обработки первичной информации с применением аналитических и контрольных экспертных процедур и специализированного программного комплекса. Следует отметить, что РС продемонстрировали высокую степень прогнозной достоверности в отношении оценки будущего компаний и их текущей конкурентоспособности.
Критериальная база ранжирования задана метамоделью стратегического управления, что подразумевает зависимость конкурентоспособности фирмы как от текущего набора ее компетенций и ресурсов, так и от способности к созданию новых конкурентных преимуществ. Эта способность описывается в метамодели как стратегический потенциал компании. Соответственно, компания рассматривается как относительно более стратегичная, если при прочих равных условиях ее менеджмент способен к непрерывному самосовершенствованию, росту конкурентоспособности, капитализации с учетом ориентации на потребителя, обеспечения лидерства, постоянных улучшений и т.д.
Для оценки этой способности менеджмента применяется девятифакторная модель стратегического управления, введенная в научный оборот Робином Мэтьюзом и в дальнейшем увязанная с требованиями ISO-9000 и эффективными решениями, применяемыми в лучших практиках менеджмента, аудита и консалтинга. Обобщенно модель охватывает такие параметры управления, как систему целеполагания, ресурсную базу, технологии реализации управленческих решений. При этом в модели обеспечено соответствие таким требованиям, как комплексность оценки, учет мнений независимой экспертизы, прослеживаемость, измеримость, сопоставимость. Мониторинг и оценка ведутся на основе новейших информационных технологий.
Из наблюдаемого множества в тысячу наиболее важных в российской экономике организаций по результатам рейтингового анализа формируются две группы рейтинговых отчетов — базовый и отраслевые. Базовый формируется исходя из эталонной фьючерсной структуры российской экономики, предполагающей относительно сниженную (по сравнению с фактической) значимость компаний сырьевого сектора и повышенную — сектора инновационного, потребительского и сектора услуг. Отраслевые рейтинги увязаны с состоянием и тенденциями развития соответствующих отраслевых комплексов.
Базовый рейтинг публикуется 8 раз в год, отраслевые — ежегодно (по организациям страхового и оценочного бизнеса, телекоммуникаций, делового образования, лесопромышленного, топливно-энергетического и оборонного комплексов и др.).
В публикуемых рейтингах представлены данные о компании, текущий, прошлый и прогнозный стратегический статус (максимум для удобства принят за 100%), а также литерные индексы трех блоков системы управления (целеполагание, ресурсы, осуществление стратегии), сопоставляющие характеристики компании с их секторами деятельности и рисков:
Блок «Цели» |
|
«А» – от 18 – до 20 баллов
|
Организация обладает четким и ясным видением дальнейшего развития, хорошо разработанной системой планирования, высокой корпоративной культурой и согласованностью действий руководства на всех уровнях. Сравнивается с состоянием целеполагания у систем-конкурентов и аналогов |
«В» – от 14 – до 17 баллов |
Уровень, соответствующий среднему по рассматриваемой совокупности |
«C» — от 8 до 13 баллов |
Уровень постановки целей, формирования альтернатив и выбора стратегии ниже среднего |
D» — от 4 до 7 баллов |
Низкий уровень, характеризуется неясным видением перспектив развития, плохой системой планирования, неясностью и непониманием персоналом поставленных руководством целей, низким уровнем корпоративной культуры и конфликтностью сотрудников организации |
Блок «Возможности» |
|
A — от 35 до 40 баллов |
Организация располагает развитой ресурсной базой — научно-техническим, кадровым, финансовым производственным потенциалом, запасами, растут инвестиции, показатели производства и сбыта, формируются стратегические альянсы, отлажены бизнес-процессы, эффективна организационная структура, развит маркетинг |
B — от 26 до 34 баллов |
Уровень, сопоставимый с конкурентами |
С — от 18 до 25 баллов |
Уровень финансового потенциала, ресурсной базы, тенденция относительного уменьшения производственных возможностей ниже среднего |
D — от 11 до 17 баллов |
Относительное и абсолютное уменьшение возможностей развития |
E — до 10 баллов |
Состояние кризиса, проявляющееся в очевидной эрозии ресурсной базы |
Блок «Результаты» |
|
A — от 35 до 40 баллов |
Организация имеет относительно высокие темпы роста своей ценности |
B — от 26 до 34 баллов |
Уровень, сопоставимый с аналогами и конкурентами. Реализация стратегии на уровне очевидно возможного уровня |
C — от 18 до 25 баллов |
Уровень сравнительной слабости в реализации стратегии |
D — от 11 до 17 баллов |
Предкризисное состояние |
E — до 10 баллов |
Состояние кризиса |