Вопросы для самоконтроля

1. Содержание объекта и предмета Теории организации.

2. Характеристика методов Теории организации.

3. В чем заключается миссия организации?

4. Классификация компонентов внутренней среды организации

5. Охарактеризуйте факторы внешней среды организации.

6. Организация как система, ее признаки.

7. Стадии жизненного цикла организации, их значение в управляемом процессе.

Тема 2. Сущность и понятие организационной структуры.

Организационная структура, понятие и основные подходы. Сущность организационной структуры. Структурный подход к организации. Дифференциация и интеграция, централизация и децентрализация. Формирование горизонтальных связей. Линейно-функциональные, дивизиональные, проектные и матричные структуры.

Каждая организация создает собственную структуру для обеспечения координации, согласованности и контроля деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга по следующим критериям: сложность, формализация, соотношение централизации и децентрализации.

Сложность характеризуется степенью разделения деятельности на различные функции; формализация - степенью использования заранее установленных правил и процедур; соотношение централизации и децентрализации характеризуется уровнями, на которых принимаются управленческие решения.

Организационная структура – это фиксированные взаимосвязи, существующие между подразделениями и работниками организации.

На практике структура организации реализуется как система взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Организационная схема любого предприятия показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц.

Впервые за изучение организационной структуры в бизнесе взялся Анри Файоль, разработав впоследствии концепцию организационной структуры. Приблизительно в то же время в Соединенных Штатах Америки вопросами организации заинтересовались практики: Джон Рокфеллер-старший (1839-1937), Дж. П. Морган (1838-1913) и особенно Эндрю Карнеги (1835-1919). Сразу после окончания Первой мировой войны сначала Пьер Дюпон (1870-1954), а затем и Альфред Слоун пришли к идее децентрализации. И, тем не менее, в последнии годы снова вернулись к превознесению "команды" как единственно правильного типа организации всех и вся. Сегодня, наконец, стало ясно, что такого явления, как единственно правильная организационная структура не существует. Есть просто разные виды структур, каждая из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Стало очевидным, что организационная структура - не самоцель. Это инструмент, с помощью которого можно повысить производительность совместного труда работников. В этом качестве любая организационная структура годится для решения определенных задач в определенных условиях и в определенное время.

При построении организационной структуры необходимо учитывать:

- уровень вертикального и горизонтального разделения труда;

- охват контролем – число подчиненных, отчитывающихся перед одним руководителем;

- функционализацию – разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации;

- масштаб работ – количество выполняемых работ, их объем;

- глубину работ - относится к объему контроля, который осуществляет работников ходе работы. Глубина работ носит личностный характер, у разных работников на одном организационном уровне она может быть различной;

- шаблонные работы - ограниченный круг однообразных работ, имеющих минимальный масштаб и глубину. Им не хватает завершенности, автономности, они монотонны и вызывают усталость.

Следует учесть критическую точку специализации, требуемый контакт между управляющим персоналом и исполнителями, уровень образования и подготовленность подчиненных, а также их способность к общению.

Департаментализация - с учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.

Централизация управления – когда высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. Децентрализация - процесс принятия решений перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники выполняют. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы как размер организации, технология производства и услуг, делегирование полномочий и ответственности, внешняя среда.

Важнейшей тенденцией развития современных организаций является уменьшение числа решений, принимаемых в высшем звене, повышение способности организации обрабатывать обширную информацию и оперативно реагировать на складывающиеся ситуации. Наделение полномочиями низших уровней, в ряде случаев, возможно и при вертикальных связях, поскольку ресурсы закреплены в отдельности за каждым производственным подразделением, которое нередко при решении проблем не нуждается в информации о других подразделениях. Однако если передача полномочий низшим уровням осуществляется без закрепления соответствующих ресурсов, то требуется развитие горизонтальных связей. Это необходимо для получения всей информации, относящейся к общим ресурсам и возможностям их использования.

Основные формы связей по горизонтали: прямой контакт; целевые группы; команды.

Сложившиеся к настоящему времени основные типы организационных структур:

Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В чистом виде функциональная организационная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной организационной структурой, построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и поставке потребителям.

Вместе с тем развитие диверсификации производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование линейно-функциональных организационных структур. Крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков, выстраивают так называемую продуктовую организационную структуру, при которой центральной штаб-квартире организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью.

При дивизиональной организационной структуре отделения могут быть специализированы и по рынкам сбыта, она является соединением организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

Проектные организационные структуры - временные организации, создаваемые для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.

Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура, при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в двух измерениях.

При проектировании организационной структуры важно соотносить их эффективность со стадиями жизненного цикла, учитывая ресурсный потенциал и возможности деловой среды.