Методы управления конфликтами
МЕТОДЫ
Структурные методы Межличностные методы
Ко-ор-ди-на-ци-он-ные
Ин-тегра-ци-он-ные
У
к
л
о
н
е
н
и
е
Компроми
с
с
С
г
л
а
ж
и
в
а
н
и
е
Конк
ур
е
нция
Со-трудничес-
тво
Комментарии:
Структурные методы - разъяснение требований к работе (каждый работник должен знать об ожидаемом уровне результатов, о том, кто предоставляет и получает различную информацию, системе полномочий и ответственности и т. п.)
Координационные и интеграционные методы (один из них – цепь команд). Иерархия полномочий упорядочивает взаимодействия людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Начальник может принять решение по какому-либо вопросу, вызвавшему противоречия, и тем самым предупредить возникновение конфликта. Конфликт между двумя производственными подразделениями можно разрешить, создав промежуточную службу, координирующую работу этих подразделений.
Интеграционные методы. Направление усилий всех участников на достижение общих целей.
Создание системы вознаграждений (вознаграждение благодарностью, премией, признанием или повышением по службе можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией. Оказывая влияние на поведение людей).
Межличностные методы: уклонение, сглаживание, компромисс, конкуренция, сотрудничество.
Уклонение — это реакция на конфликт, выражающаяся в игнорировании и фактическом отрицании конфликта. Предлогом здесь могут быть ссылки на недостаток времени, полномочий, ресурсов, незначительность проблемы или неверно выбранный адресат. Девиз такого поведения "Не стоит делать из мухи слона". Цель обвиняемой стороны — отложить решение конфликта (как-нибудь само собой утрясется), дать противнику возможность обдумать свои претензии.
Сглаживание — это удовлетворение интересов другой стороны через "приспособление", чаще всего оно предполагает незначительное удовлетворение собственных интересов. Действуют здесь по принципу "Чтобы ты выиграл, я должен проиграть". Причиной такого поведения может быть стремление сделать "жест доброй воли", завоевать расположение партнера на будущее, желание избежать разрастания конфликта, понимание того, что правота на стороне "противника". Такого рода согласие может быть частичным и внешним.
Компромисс — это открытое обсуждение мнений и позиций, направленное на поиск решения, наиболее удобного и приемлемого для обеих сторон. Преимущество такого исхода — взаимная уравновешенность прав и обязанностей и легализация претензий. Компромисс, действительно, снимает напряженность, помогает найти оптимальное решение. Партнеры, идущие на компромисс, исходят из того, что совместный выигрыш выгоден, что компромисс в одном может дать выигрыш в другом, что плохое решение лучше, чем отсутствие решения.
Конкуренция может привести к доминированию и в конечном итоге уничтожению одного партнера другим: "Чтобы я победил, ты должен проиграть". Это неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, хотя следует признать, что конкуренция может стимулировать способности и талант. Конкуренция чаще всего возникает при переоценке себя и недооценке противника. Конкуренция может быть вызвана потребностями защитить свои интересы, жизнь, семью, а также желанием всегда брать верх, пренебрежением к другим.
Сотрудничество — это форма разрешения конфликта, при которой удовлетворение интересов обеих сторон более важно, чем решение вопроса. Сотрудничество подразумевает, что интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены интересы и другой, по крайней мере частично. Ни одна из сторон не стремится добиться цели за счет другой.
Таким образом, конфликт преодолевается различными средствами и успех его разрешения зависит от характера противоборства, степени его затянутости стратегии и тактики конфликтующих сторон.
Контрольные вопросы:
1. Какие примеры могут способствовать снятию напряжения у конфликтующих?
2. Почему «дешевле» предотвратить конфликт, чем дать ему разрастись?
3. Какие обстоятельства могут препятствовать управлению конфликта? К помощи какого специалиста прибегают в таких случаях?
МАТЕРИАЛ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ:
Заполните пробелы:
1. Финансовый успех на. ... % зависит от технических знаний специалиста и на. …% от умения работать с людьми.
2. Деловой конфликт носит ... характер.
3. Одна из основных причин конфликтов — неумение правильно сформулировать ... и, … естественно, постановка неверной…
4. Стимулируя подчиненных, необходимо опираться на….
5. Первое замечание провинившемуся делается с ....
6. К конфликтным личностям часто относятся подчиненные с завышенной или заниженной……
7. Механизм ... помогает индивиду в самых сложных ... сохранить свое «…».
8. На фоне общего благополучия ... конфликтные ситуации могут оказаться полезными.
9. Респондентной агрессией называется ситуация, при которой возмущение направлено не на ..., а на ...
Верно или неверно?
1. К успеху в работе ведут не столько распоряжения и приказы, сколько логика убеждения, пример.
2. Конфликт не следует считать дефектом общения.
З. О своих неприятностях, о трудностях жизни не следует рассказывать близким, окружающим.
4. Личный конфликт часто носит конструктивный характер, деловой конфликт нередко деструктивен.
5. Одна из причин конфликтов — неумение опираться в работе на неформальные объединения сотрудников.
6. Направленность на общение у большинства руководителей значительно выше, чем ориентированность на проблему обучения.
7. Конфликтующая сторона, как правило, неадекватно воспринимает оппонента.
8. Основной путь воздействия на конфликтующих — убеждение.
9. Менеджер по конфликтным ситуациям, как хороший врач лечит не отдельные болезни (конфликты), а человека в целом.
10. К эффективным путям избегания тревоги можно отнести психологические механизмы рационализации и компенсации.
Выбрать правильный ответ:
1. В период демократии к успеху в работе с людьми ведут:
а) указания, распоряжения, приказы учащимся;
б) логика убеждения, пример;
в) стимуляция сотрудников поощрением и наказанием;
г) все ответы верны.
2. Чтобы не раздражаться, постоянно держать себя в руках, необходимо:
а) заняться привычной работой, уметь отвлечься от своих забот;
б) не бичевать себя, если что-то не получается на высоком уровне;
в) не предъявлять чрезмерных требований к окружающим;
г) все ответы верны.
3. К ошибкам в стиле управления относятся:
а) неумение правильно сформулировать цель управления коллективов;
б) неумение учитывать индивидуальные особенности учащихся;
в) недостаточный кругозор руководителя;
г) все ответы верны.
4. К разумным вариантам отношения к конфликту относится:
а) стремление избежать волнения, игнорирование случившегося;
б) реалистическое отношение руководителя к действительности, приспособление к требованиям конфликтующих;
в) учет объективных и субъективных причин конфликта, творческое отношение к случившемуся;
г) активное отношение к случившемуся, действия в соответствии с собственными принципами и убеждениями, игнорирование индивидуальных особенностей конфликтующих.
5. К косвенным путям ликвидация последствий конфликта в числе других относятся приемы:
а) объективизации конфликта;
б) погашения эмоционального возбуждения;
в) опора на духовность и интеллект конфликтующих;
г) все ответы верны.
6. З. Фрейд первым изучил и следующим образом классифицировал защитные механизмы:
а) механизм вытеснения;
б) механизм компенсации;
в) механизм идентификации;
г) механизм проекции;
д) механизм переноса.
е) все ответы верны.
ОТВЕТЫ:
Заполнить пробелы:
1 — 15%, 85%; 2 - конструктивный; 3 — цель управления, цели; 4 — поддержку коллектива; 5 — глазу, глаз; 6 — самооценкой; 7— рационализации, ситуациях; 8 — конфликтные; 9 — источник страдания, коллег.
Верно или неверно?
1—В; 2—В; З—Н; 4—Н; 5—В; 6—Н; 7—В; 8—В; 9—В; 10—В.
Выбрать правильный ответ:
1—б; 2—г; 3—г; 4—в; 5—г; 6—е.
ПРИЛОЖЕНИЕ (ТЕСТЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ)
ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ПОДЧИНЕННЫМИ.
ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ:
1. Как обращаться с подчиненным, который от одного критического слова становится очень раздражительным и настороженным?
У вас может возникнуть желание использовать благоприятный момент и мягко подготовить такого сотрудника к плохим новостям. Попробуйте обратное: перейти прямо к делу. Например: «Должен вам сказать, что я очень огорчен небрежностью и неполнотой подготовленного вами документа. Мне кажется, это не то, о чем мы договаривались».
Обидчивый человек начнет много говорить, злиться, смущаться и наверняка представит объяснения и доказательства, что в этом нет его вины. Он может даже заявить, что вообще никаких проблем нет, а ваши обвинения необоснованны.
Вы должны сохранять твердость, пока критикующий не выскажется до конца. Поставьте его перед тем фактом, что проблема действительно существует.
Возможно, вы получите дополнительный заряд эмоций и логических обоснований. Выслушайте. Не соглашайтесь, пока не обнаружите, что его объяснения действительно достойны вашего внимания. Продолжайте возвращаться к вопросу: «Как вы собираетесь это исправить?» Не позволяйте себя уговорить. И не прекращайте беседу, пока не услышите тот ответ, который вам нужен.
2. Вслед за кратким выговором вы сказали сотруднику несколько добрых слов. В конце разговора вы поняли, что критика не была воспринята. Вероятно, он услышал только приятную часть разговора. Ваши действия?
Опасность смешивания отрицательных и положительных отзывов состоит в том, что положительные моменты могут ослабить отрицательные до такой степени, что последние не будут восприняты всерьез или не запомнятся. Но нередко руководители пытаются смягчить болезненность критики (как для себя, так и для критикуемых подчиненных), говоря что-нибудь приятное о сотрудниках, заслуживающих критического замечания. Здесь следует учитывать стремление большинства людей к положительным результатам своего труда. Можно с уверенностью сказать, что они воспримут критику, если она откровенна и полезна. Не следует ограничиваться только критикой неверных поступков, надо объяснять, как их можно исправить. Подчиненные должны знать, что не могут рассчитывать на доброе отношение руководителя после того, как они допустили проступок. Взаимоотношения руководителя с таким подчиненным после критического разбора должны быть ровными, доказывающими, что он отреагировал лишь на конкретный проступок, а не на все действия сотрудника.
3. Всякий раз, когда вы ведете серьезный разговор с одним из ваших подчиненных, критикуете его работу и спрашиваете, почему он так поступает, он ограничивается молчанием. Как изменить ситуацию, ведь наверняка вам это неприятно, вы расстраиваетесь и злитесь?
Сотруднику, без сомнения, кажется, что он нашел хороший способ выражать вам свое недовольство. Попытайтесь поменьше разговаривать с ним, скажите то, что хотели, и попросите дать ответ. После этого храните молчание. Смотрите на него. Возможно, он начнет испытывать то же напряжение, что и вы. Не прерывайте молчания, иначе вы дадите ему возможность выйти из сложившейся ситуации. В конце концов, подчиненный поймет, что не может уйти, не дав ответа.
4. Вы критикуете одну свою подчиненную, которая в ответ реагирует очень эмоционально и плачет. Вам приходится сворачивать беседу. Как добиться того, чтобы она все-таки узнала ваши соображения?
Слезы оказывают сотруднице хорошую помощь, хотя возможно, что ее желание удержать вас от критики является неосознанным. Она будет давать волю своим чувствам всякий раз, когда вы будете критиковать ее, поскольку ей удалось таким образом избежать неприятного разговора.
Следовательно, выход состоит в том, чтобы не прерывать своих критических высказываний. Когда она начнет плакать, дайте ей время успокоиться, затем продолжайте. Не останавливайтесь, пока не скажете всего, что считаете необходимым, и в особенности пока не получите от нее обещание исправить ошибку, за которую вы ее критиковали.
Всякий раз, когда у вас появляется желание прекратить разговор, помните: вами (пусть даже и подсознательно) манипулируют.
5. В вашем кабинете во время беседы подчиненный вышел из себя». Как вы поступите?
Первое, что нужно сделать, это закрыть дверь. Ведь вы не хотите, чтобы остальные стали зрителями «спектакля». Если его тирада не имеет четкой направленности, можете воспринимать ее как свидетельство существования более крупной проблемы. Сотрудник испытал перегрузку, и от вас потребуется терпение, чтобы выдержать до конца весь взрыв его негодования, если вы хотите выяснить подоплеку всего этого. Импульс к такому событию может быть совершенно случайным и незначительным.
Прежде чем начать выяснять причину, позвольте подчиненному выговориться. Выслушайте его. Отнеситесь благосклонно к чувствам. Пусть он выскажет все, что наболело и вызывает раздражение. Затем заручитесь его поддержкой в выяснении причин беспокойства. Если причина уважительная, вы можете изменить ситуацию. Если она не находится под вашим контролем, то подчиненный, по крайней мере, убедится в этом.
Конечно, тяжело соблюдать спокойствие, когда вы выступаете в качестве мишени. Утешением может стать для вас то соображение, что в действительности не вы являетесь причиной взрыва негодования. Вы должны вместе со своим подчиненным выяснить, в чем состоит проблема и, по возможности, определить способы ее решения.
6. Ваш заместитель, на ваш взгляд, слишком демократичен. Вы считаете, что он предоставляет сотрудникам слишком большую свободу, и власть и что у него из-за этого будут неприятности. Если вам до сих пор не приходилось разгребать никаких завалов, то этот человек — просто находка для вас, то есть вам предстоит бороться не с его ошибками или неудачами, а с собственной боязнью того, что может произойти. Почему бы не поделиться с ним своим беспокойством? Дайте ему понять, что, хотя вам и не очень нравится его стиль руководства, вы все же признаете, что он хорошо работает. Однако если его стиль руководства явится причиной неприятностей, то он будет нести за это ответственность. Это законное требование. И если в его работе проблемы все же возникают, то, прежде чем привлекать его к ответственности, вы должны убедиться, что это происходит главным образом вследствие его манеры обращения с людьми.
7. Ваш заместитель знает работу от начала и до конца. Но он бесчувственный человек и обижает людей, с которыми работает. Вы пытались с ним это обсудить, но он не понимает, о чем вы говорите. Ваши действия?
Людям, нечувствительным к окружающим, зачастую трудно понять, что вы имеете в виду, когда говорите им о необходимости быть чуткими. Им не ясно: почему, собственно, это должно их беспокоить.
Ваша реакция на его действия должна основываться на реальных ситуациях, в которых сотрудник проявил бесчувственность и не достиг нужных результатов. Вы должны быть готовы продемонстрировать ему пример с лучшими результатами. Вероятно, он будет спорить, но если вы сможете показать ему, как и почему он работал неэффективно, то он начнет к вам прислушиваться. Не приводите ему за один раз слишком много примеров для размышления, вы перегрузите и демобилизуете его.
На все это уйдет время, но вы обязаны добиться того, чтобы он улучшил обращение с людьми, результаты чего на практике вы в дальнейшем отметите и поощрите.
8. Как обращаться с подчиненными, которые приходят к вам личными вопросами?
Выслушайте. Создайте атмосферу, в которой сотрудник будет настроен на разговор. Продемонстрируйте свое понимание. Все, что от вас потребуется — это отнестись благосклонно к теме разговора. Вы можете не согласиться с тем, как подчиненный видит проблему, но согласитесь с тем, что проблема существует. Будет мало пользы (а возможно, даже будет вред), если вы скажете в утешительном тоне: «Я уверен, вы все это преувеличиваете».
Не изображайте из себя судью. Если сотрудник обсуждает события и поступки, которые вы не одобряете, постарайтесь не демонстрировать свои чувства. Давайте информацию, а не совет. Например, если вы считаете, что он может воспользоваться профессиональной помощью, не предлагайте этого, а просто укажите, что возможен такой вид помощи.
9. Что вам делать с подчиненной, которая беспрестанно приходит к вам жаловаться по мелочам?
Если подчиненная жалуется по разным поводам, а не на одно и то же снова и снова, вероятно, не так важно существо этих жалоб, как необходимость привлечь ваше внимание. Если женщина хорошо работает, сообщаете ли вы ей о том, что цените ее хорошую работу? Если вы похвалите ее за работу и вознаградите по результатам труда, то, возможно, обнаружите, что поток жалоб ослабеет.
Если количество жалоб не уменьшилось, а вы уверены, что все они несерьезны или не имеют под собой достаточной основы, то сделайте так, чтобы ей было не просто отнимать у вас время. Объясните сотруднице, что вы заняты важным делом и не можете прерваться, чтобы выслушать ее. Предложите ей зайти позже, когда у вас, возможно, будет больше времени. Таким образом, вы не сможете полностью покончить с жалобами (да в этом и нет необходимости, так как некоторые из них и в самом деле могут потребовать изучения), но вы прекратите поощрять ее явные попытки завладеть вашим вниманием.
10. Вы знаете руководителя. Поэтому как можно реже следует игнорировать просьбы, в том числе и личного характера, а также те, которые, на первый взгляд, лежат за пределами ваших возможностей. При этом не обязательно за все браться самому.
Когда к вам обращаются с просьбой, лучше не торопиться с ответом. В некоторых случаях можно просто дать совет человеку, как поступить и куда обратиться, чтобы решить вопрос. В сложных случаях лучше договориться о времени для изучения вопроса и уже потом дать ответ. Если это в пределах вашей компетенции, то решать вопрос надо оперативно.
Усвойте пять практических советов руководителю, который хочет повысить мотивацию деятельности своих сотрудников.
1. Говорите подчиненным, что вы от них хотите. Формулируйте задачи и требования к работе достаточно четко, чтобы подчиненные знали, что вы от них требуете. Делайте это периодически.
2. Пусть работа будет важной. По возможности, поручайте подчиненному именно тот вид работы, который, по вашему мнению, принесет ему наибольшее удовлетворение и позволит достичь своих личных целей наравне с вашими.
З. Пусть работа будет выполнимой. Убедитесь, что подчиненные уверены в своей способности сделать работу хорошо. Если они в этом сомневаются, то утрачивают побудительный мотив.
4. Давайте оценку тому, как подчиненные справляются с тем, что вы им поручаете. Они нуждаются в информации о том, что им продолжать делать, а что нет. Поэтому давайте им положительные и (или) отрицательные оценки.
5. После выполнения сотрудниками порученной им работы обязательно поощряйте их. Хвалите, внушая при этом, что вознаграждение дается им за их работу.
Проблема мотивации сложна. Однако если вы будете придерживаться перечисленных советов, то не ошибетесь.
ТИПЫ ПОДЧИНЕННЫХ И СТИЛЬ ОБЩЕНИЯ С НИМИ.
Присмотритесь к своим подчиненным: вы заметите, что в различных ситуациях они ведут себя по-разному. Заранее зная, кто как себя поведет, можно умело управлять людьми, используя их сильные и слабые стороны.
«Универсал»
Чувствует себя «незаменимым». Соглашается подменять, замещать, представлять. Чаще всего делает не свою работу и сверх своей работы. Полон гордости, что все может. Два раза просить не нужно — может обидеться. Воспринимает установку: «Нужно». Понимает вас с полуслова, иногда даже работает на опережение.
«Самовлюбленный»
На первом месте собственное «я». Берется за дело только тогда, когда можно показать свое «я». Любит общественную работу. Нужно держать в рамках. Из тщеславия может сделать любую работу.
«Деловой»
Силен практицизмом. Может добиваться конечного результата любыми средствами, относить цели своего участка с целями общей работы. Абстрактное мышление считает философствованием.
В особом контроле нет необходимости. Перед ним обязательно нужно ставить цели, разъяснять их. Воспитывайте в нем привычку смотреть вперед, оглядываться назад и посматривать по сторонам.
«Увлекающийся»
Развит избирательный интерес к деятельности: он может работать только тогда, когда работа ему нравится. Но его интерес не устойчив, он быстро загорается и быстро остывает.
Время от времени его необходимо «встряхивать»: «Слушайте внимательно, работа поручена вам, за ее выполнение отвечаете только вы. Об исполнении доложите. В противном случае будете иметь неприятности».
«Энергичный»
Ему важна не работа, а самообозначение. На месте бывает редко. Весь в общественных делах, вечно куда-то спешит, кому-то звонит, где-то заседает. Ему приятно представлять свой отдел в контактах с другими. К нему нужен особый подход. Важно, чтобы, кроме служебных обязанностей, он занимался и общественной работой.
Хорошо реагирует на слова: «Себя не щадите. Замотались совсем. И там, и здесь. Но выглядите хорошо. И не согласитесь ли вы нам немного помочь?»
«Моралист»
Держится властно, любит всех поучать. Его не нужно воспитывать, с ним следует быть очень осторожным, лучше держать его в роли консультанта.
Обращаться к нему следует уважительно: Будьте любезны подскажите нам, как лучше выполнить эту работу, как правильно распределить? Ваш большой опыт...»
«Бюрократ»
Все делает по инструкции. К нему обращайтесь за советом по поводу неясностей в документах, доверяйте их оформление. Желательно не поручать ничего нового, так как «засушит на корню». Спокойно можно доверять папки с входящими и исходящими документами. Работа его приобретает масштабность и смысл. Иначе он не чувствует себя нужным.
Обращение: «Эти документы так к вам и просятся. Поработайте с ними, пожалуйста, чтобы нам никто не предъявлял претензий».
«Сомневающийся»
Начинает выполнять любое задание после второго, третьего напоминания. Смысла в выполнении задания не видит. К нему индивидуальный подход не нужен. Обратной связи не ищет.
«Творец»
Ему все интересно, работает умно, красиво, хочет сделать лучше, больше, быстрее. Уязвим, раним, не умеет и не хочет подлаживаться к окружающему порядку, уважает открытость отношений и честность.
Нуждается в доброжелательной поддержке и признании. Необходимо предостерегать его от ошибок и некоторой наивности. Наладить с ним творческое взаимодействие.
Обращайтесь к «творцу», подчеркивая его деловые достоинства «Я хочу поручить вам одно важное дело, которое требует напряжения сил. Вы именно тот, кто не боится трудностей.
Вы — тот самый человек, который может это сделать наиболее качественно». При колебании «творца» и его желании отказаться от работы: «Вы человек инициативный и ответственный. Кому же, как не вам, браться за это задание?»
Собираясь в чем-то убеждать, вспомните круг его деловых интересов. Нельзя с ходу отвергать или высмеивать его идею. Скажите, что хорошая идея должна дождаться своего часа.
СОВЕТЫ КРИТИКУЮШЕМУ.
Вашим главным принципом должно стать убеждение в том, что все, что делалось раньше, можно делать лучше — если не в целом, то в деталях.
При анализе любой проблемы исходите из того, что, если полезное не делается вообще или делается не так, как надо, необходимо в первую очередь искать того, кому это выгодно.
Прежде чем приступить к критическому анализу негативной ситуации, постарайтесь выяснить, нельзя ли исправить дело без критики.
Перед тем как выступить с критикой в адрес любого сотрудника, постарайтесь предельно четко определить цели критики (что и как конкретно должно измениться). Критика — не самоцель, а средство совершенствования работы.
До начала критического анализа полезно выяснить позицию критикуемого по сути негативного события: вполне возможно, что это окажется импульсом для исправления дела.
Помните, что обязательные условия успеха критического анализа любого работника — знание его способа восприятия критики и выбор соответствующей формы критического воздействия.
Объективной основой критики должно быть точное и детальное знание того, что произошло и каковы последствия невыполнения или плохого выполнения работы. В противном случае критика становится уязвимой из-за возможных фактических ошибок и неточностей и, соответственно, из-за ошибок в оценках.
Критический анализ должен быть всеобщим; то есть касаться всех и всего, что делается в организации (отделе, службе, группе); для него нет закрытых зон и неприкосновенных лиц.
Не отвергайте предложений до и без анализа.
Прежде чем высказать критическое замечание, выслушайте позицию критикуемого до конца.
Не оглупляйте действия и высказывания критикуемого ради того, чтобы разнести его «в пух и прах». Перед тем как сделать критическое замечание, изложите свое понимание того, что собираетесь критиковать. Критика должна обладать достаточным эмоциональным накалом, чтобы задеть за живое, но одновременно она не должна превращать сотрудников в непримиримых врагов.
Рекомендуется завершать критическое выступление предложениями, направленными на исправление дела.
Если во время обсуждения нельзя сразу указать, как выправить положение, следует, как минимум, назвать фамилии тех. кто мог бы это сделать.
Критикуя, не объявляйте виновными многих людей. Указав на того, кто виновен, прежде всего определите меру ответственности других; без этого критика обезличивается.
Квалифицируйте суть допущенного промаха, вскройте его субъективные причины.
Учитывайте мотивы действий критикуемого (например, хотел сделать хорошо, но получилось плохо), но оценивайте результат по объективным последствиям.
Не сглаживайте острых углов — это может привести к повторению негативных явлений.
Не оставляйте без внимания ни одного случая, заслуживающего критики, но направляйте свою критическую активность прежде всего на ключевые участки.
Не забывайте, что критикующий несет моральную, а в определенных случаях и юридическую ответственность за сознательное искажение фактов.
Предоставляйте критикуемому право на контркритику и возможность ее осуществить.
Не критикуйте в общих словах («мы его знаем», «он плохой человек» и т.п.) без точного указания ошибки. Нельзя делать окончательные оценочные выводы при отсутствии достаточной информации о сути критикуемого события или действий сотрудника.
Нельзя использовать понятия или речевые формы, оскорбляющие достоинство человека.
Представляйте доказательства личной вины критикуемого.
Руководствуйтесь принципом уместности формы критики (резкая бескомпромиссная критика начинающего работника может принести больше вреда, чем пользы).
Критикуйте доброжелательно: задача критики — помочь сотруднику, а не задеть его самолюбие.
Не критикуйте человека, пока не выслушали его до конца. Не повторяйте (ни публично, ни один на один) критические замечания в адрес человека, исправившего дело.
Будьте предельно корректны, когда критикуете неприятных вам людей: здесь легко совершить ошибку подмены осуждения ‚ради дела осуждением из-за неприязни. Критикуя подчиненных, не подавляйте в них чувство самостоятельности.
Учите сотрудников самокритичности на своем примере.
Критикой не разрушайте доверия между сотрудниками. Помните, что при произнесении критической речи человека можно оскорбить не только словами: поза, жесты, мимика часто не менее выразительны.
Не забывайте, что хороший руководитель делает замечания по мере обнаружения недостатков в работе подчиненных, плохой — копит их для публичного разноса.
Учтите, что критикуемый конструктивнее воспринимает замечания, если они сопровождаются напоминаниями о его способностях.
Будьте самокритичны: это тоже критика, ибо недостатки руководителя умножаются на число подчиненных, для которых данный руководитель — авторитет и пример для подражания, Вы должны отменить решение подчиненного лишь при условии, если предложите лучшее. Требуя выполнения определенных правил и норм, проверьте, следуете ли вы им сами.
РАЦИОНАЛЬНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ.
Организация вашего рабочего дня должна соответствовать основному принципу: «Работа должна подчиняться мне, а не наоборот».
1. Далее приводятся рекомендации, которые призваны помочь следовать этому принципу. Выберите из них те, которые близки вам. Важно, чтобы вы нашли свой личный стиль. Для вас этот стиль — самый лучший.
2. Начинайте день с хорошим настроением.
З. Идите на работу не спеша. И не говорите, что у вас для этого нет времени.
4. Начинайте работу, по возможности, в одно и то же время.
5. Приступайте к работе без раскачки. Откажитесь от такого утреннего ритуала, как пространные обсуждения новостей или вчерашней телепередачи. Перенесите это на менее напряженное время, например, на послеобеденное.
6. Пересмотрите составленный накануне вечером план дня, внесите коррективы.
7. Самое продуктивное утреннее время посвятите решению и задач.
8. Старайтесь отклонять дополнительно возникающие неотложные проблемы.
9. Избегайте незапланированных импульсивных действий.
10. Своевременно делайте паузы, соблюдайте размеренный темп. Оптимальное соотношение: один час работы —10 минут перерыв.
11. Небольшие однородные задачи старайтесь выполнять сериями.
12. Используйте незапланированные паузы в работе. Сразу задавайте себе вопрос: «Как я могу эффективно использовать эти минуты?»
13. Ищите способы избежать регулярных посягательств на ваше время со стороны ближайших коллег и подчиненных, если они заходят в ваш кабинет в любое время.
14. Выделяйте спокойный (закрытый) час для важных дел, творческой работы, самообразования.
15. В конце дня:
— завершите несделанное;
— просмотрите дневной план, подведите итоги;
— составьте план на следующий день;
— хотя бы часть дороги домой пройдите пешком.
ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА.
Какими должны быть принципы организации труда, в максимальной степени мотивирующие его?
Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действий от других.
Большинство людей испытывает удовольствие от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми.
Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно. Отмечайте это.
Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия. Всегда учитывайте данный фактор.
Каждый стремится выразить себя в труде, добиться каких-то результатов, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Данное что-то по возможности, должно получить имя своего создателя. Это относится как к сотруднику, так и к группе.
Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и рассчитывает на то, что его предложения встретят заинтересованно.
Людям нравится ощущать свою значимость. Каждый сотрудник хочет видеть, что его труд важен для общего успеха.
Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели. У сотрудников выработаны цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения, Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение — материальное и моральное.
По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальника. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными.
Сотрудники негативно относятся к тому, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без учета их знаний и опыта.
Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы он мог вносить коррективы в свои действия.
Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные. Если работа примитивна и не предоставляет возможности для развития, лучше практиковать смену видов деятельности.
Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят только к тому, что их еще больше загружают. Особенно тогда, когда это никак не компенсируется материально.
КАБИНЕТ РУКОВОДИТЕЛЯ.
Главные требования к хорошему деловому кабинету: чистота, удобство, простор, добротность. Кроме того, подобранная со вкусом обстановка и обязательно — индивидуальность.
В кабинете должно быть организовано два главных самостоятельных центра: стол хозяина кабинета и уютный уголок для неформальных бесед.
Стены и потолок кабинета должны быть светлые, особенно если площадь его невелика. Лучший цвет — светло-голубой или светло бежевый. Чтобы несколько снизить» очень высокий потолок, его нужно покрасить светло-голубой краской. Это придаст комнате уют. В вытянутом кабинете длинные стены можно покрасить в более темный цвет, поставить шкафы.
Хорошо, если из окон кабинета открывается красивый пейзаж. Если же вид из окон не впечатляет — лучше держать их занавешенными.
Книжные шкафы украшают кабинет. Они не должны быть массивными. В них можно поставить книги, справочную литературу, магнитофон, телевизор, видеоаппаратуру. Не помешают и несколько изящных сувениров, желательно имеющих отношение к вашей деятельности. Документы лучше хранить в специальном шкафчике сбоку или позади письменного стола.
Письменный стол должен быть массивным, добротным. Стул к нему лучше подобрать солидный, со спинкой, доходящей до затылка. Перед письменным столом должен стоять, образуя с ним букву Т, небольшой стол для посетителей со стульями по обе его стороны. Лучшие цвета для стульев — темные: бордовые, коричневые, зеленые. Полезно иметь сбоку письменного стола также небольшой столик с персональным компьютером, с телефонами и журнальный столик.
Доверительные беседы удобно вести, сиди рядом на небольшой кушетке или на нескольких удобных стульях, расположенных вокруг небольшого низкого столика у одной из стен кабинета.
Проводи в кабинете совещания, демонстрационный материал (схемы, таблицы, диаграммы) целесообразно развешивать на боковых стенах кабинета, а не у себя за спиной.
Полезно сфотографировать интерьер кабинета от входной двери и оценить по фотографии впечатление, которое он производит на входящего. Он должен вызывать ощущение надежности, деловитости, гармонии.
Кабинет деловой женщины мало отличается от кабинета мужчины. Но некоторые дополнительные советы дать необходимо (они могут пригодиться и мужчинам).
В кабинете не должно быть никаких предметов одежды, обуви, галантереи и т.п. Не следует ставить на письменный стол фотографии. Женщина должна быть более избирательна в подборе мебели, других предметов обстановки, ибо требования к ее вкусу будут выше, чем к мужскому. Вместе с тем этот выбор не должен носить чисто женского, очень уж лирического характера: все по делу, строго, но мягче, чем у мужчины.