Бизнес-планирование УП

12.Схема производственных потоков.

13.На каких стадиях, какими методами и в соответствии с какими стандартами будет осуществляться контроль качества?

14.Какая предусмотрена система охраны окружающей среды и утилизации отходов?

15.Какие ожидаются издержки производства? Какова динамика их изменения?

16.Наличие производственных площадок для расширения производства и перехода на новые технологии.

17.Характеристика незавершенного строительства.

18.Какие новые технологии планируется использовать в производственном процессе?

19.Как организованы на фирме научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы?

20.Как быстро может быть осуществлен переход на выпуск товаров нового вида?

21.Особенности подготовки производства и затраты на ее проведение.

22.Характеристика научно-технического уровня производства.

23.Степень износа оборудования: отечественного, импортного.

24.Политика и мероприятия фирмы в области изменения производственного потенциала фирмы.

4.3.7Организационная структура

Вразделе приводится информация, характеризующая организационную структуру фирмы, сведения о работающем персонале, а также другие организационные моменты, связанные с деятельностью фирмы.

Первая группа вопросов, требующая освещения в разделе, связана с рассмотрением организационной структуры, представляющей собой способ и форму объединения работников фирмы для достижения поставленных перед ней производственных, коммерческих и других целей.

Организационная структура фирм документально обычно фиксируется в графических схемах структуры, штатных расписа-

71

ниях персонала, положениях о подразделениях аппарата управления фирмы, должностных инструкциях исполнителей.

Важнейшими характеристиками организационной структуры управления являются:

•количество звеньев;

•иерархичность: число ступеней или уровней;

•характер распределения полномочий и ответственности по

вертикали и горизонтали структуры системы управления. При описании организационной структуры фирмы необходимо четко показать: каковы особенности системы управления фирмой, кто и чем будет заниматься, как все службы будут взаимодействовать между собой и как намечается координировать и контролировать их деятельность. Поскольку из-за организационной неразберихи нередко терпят крах даже самые многообещающие проекты, такого рода информация представляет значительный

интерес для инвесторов и кредиторов.

При этом рекомендуется подчеркнуть достоинства организационной структуры фирмы и ее соответствие критериям рациональности, в качестве которых можно использовать:

•соответствие объема выполняемых управленческих работ числу их исполнителей;

•сосредоточение на каждой ступени управления (звене) объективно необходимых функций и прав для их реализации;

•отсутствие параллелизма и дублирования функций;

•оптимальное сочетание централизации и децентрализации функций и прав;

•соблюдение норм управляемости, т.е. числа исполнителей, выходящих на одного руководителя или координатора их деятельности;

•степень надежности, оперативности, гибкости, адаптив-

ности, экономичности и эффективности производства иуправления.

Здесь же следует указать состав дочерних фирм и филиалов (если они есть) и их организационные взаимосвязи с головной организацией, а также партнеров по бизнесу (сбытовиков, рекламных агентств, консультационных фирм и т.д.).

72

Вторая часть раздела посвящена характеристике как админи- стративно-управленческого персонала, так и работников фирмы, не связанных с управлением.

Очень важным для работы фирмы является разработка систе-

мы подбора, расстановки и использования кадров.

С момента приема на работу первого сотрудника фирмы начинают складываться негласные «правила» найма. Отправной точкой при этом должны быть квалификационные требования, т.е. предприниматель должен указать, какие именно специалисты (какого профиля, с каким образованием, с каким опытом) и с какой заработной платой ему понадобятся для успешного ведения дел. Поэтому уже на начальном этапе создания фирмы необходимо разработать квалификационные требования к кадрам, а также всю документацию, регламентирующую процессы найма и увольнения.

В некоторых случаях потребуется разработать систему дополнительной подготовки и переподготовки сотрудников, а также дополнительных условий (знание иностранного языка, наличие заграничного паспорта, наличие водительских прав и т.п.). Так, например, при наборе сотрудников в «Макдональдс» в качестве особого условия выдвигалось требование – отсутствие опыта работы в сфере общественного питания.

При написании данного раздела необходимо представить расчет численности работников и фонда заработной платы.

Работники фирмы подразделяются: на персонал основной деятельности (работники производственной сферы) и вспомогательный (работники, обслуживающие основное производство).

Численность работников основной сферы рассчитывается исходя из норм выработки и производственной программы. При расчете численности проводятся сначала ориентировочные расчеты с учетом фонда рабочего времени и выполнения норм выработки.

Отдельно рассчитывается численность вспомогательных и подсобных рабочих, а также других категорий работающих.

Число руководителей, специалистов, служащих (РСС) определяется по штатному расписанию.

73

Фонд заработной платы определяется как произведение доходов по всем видам деятельности предприятия на принятый норматив затрат заработной платы на 1 р. доходов.

Заработная плата распределяется по тем же группам работников, по которым устанавливается численность персонала (таблица 4.9).

В этом же разделе указываются и различные виды дополнительных льгот для сотрудников фирмы (страхование за счет фирмы, дотации на проезд и питание и т.д.) в сравнении с другими компаниями в том же географическом районе и в той же отрасли деятельности.

Таблица 4.9

Плановый фонд оплаты труда, тыс.р.

1.Рабочие основного производства

2.Рабочие

вспомогательного

производства

3.Руководители, специалисты, служащие

Итого

Нередко эти дополнительные выплаты составляют ощутимую долю получаемой работником суммы, а количество их видов может достигать нескольких десятков. Так, например, в Японии система различных надбавок к заработной плате только на социальные нужды включает около 50 их видов.

Следует также указать, как фирма собирается заполучить специалистов – на постоянную работу, в качестве совместителей и т.д., а также отметить, будет ли фирма сама заниматься наймом или прибегнет к услугам специализированных организаций.

74

Для управленческих сотрудников должна быть разработана система «профессионального продвижения» или «деловой карьеры», а также система стимулирования заинтересованности в достижении фирмой высоких экономических результатов (владение пакетом акций фирмы, процент от прибыли и т.д.).

В том случае, если часть управленческого персонала уже нанята, предприниматель должен составить об основных своих сотрудниках краткие биографические справки, делая упор на имеющуюся квалификацию, прежний опыт работы и его полезность для фирмы. В частности, по должностным лицам фирмы (от руководителя фирмы до руководителя структурного подразделения включительно) рекомендуется указать:

•возраст;

•образование и квалификацию с указанием учреждения, выдавшего диплом;

•предыдущие три должности и места работы, срок работы в каждой должности;

•срок работы в данной фирме.

Данная информация особенно важна для венчурных инвесторов, среди которых сформировалась негласная точка зрения: лучше вложить деньги в фирму, обладающую «средней» бизнес-идеей, но отличным менеджментом, чем наоборот.

Очень важную роль в кадровой политике играет выбор метода и периодичности оценки работников. Рациональная система оценки и аттестации кадров позволяет решить целый ряд и других задач, в частности установление размеров оплаты труда, персональных надбавок, премий и т.п.

Велико значение системы оценки и при определении принципов отбора персонала («естественный» отбор, конкурсные испытания, тестирование и т.д.).

В данном разделе предпринимателю следует охарактеризовать действующую на фирме систему повышения квалификации и переподготовки специалистов. Большинство западных фирм ограничиваются при этом переподготовкой рядовых исполнителей. Что же касается менеджеров, то, как правило, фирма проводит для них 1-2 раза в год тренинги в течение нескольких дней, а решение вопросов масштабного повышения квалификации лежит на самих менеджерах.

75

При этом важно определить, где будет проводиться переподготовка. Здесь возможны два варианта. Например, фирма «Оли-ветти» имеет собственную учебную базу, а фирма «Фиат» заключает договоры на переподготовку своего персонала с учебными центрами.

При этом необходимо определить смету расходов на обучение. Этот момент очень важен, так как ведущие фирмы вкладывают в повышение квалификации значительные средства. Так, например, в фирме «IBM» на повышение квалификации расходуется 5 % рабочего времени в год и 5 % средств, связанных с содержанием рабочей силы.

Успеху проекта и его привлекательности для партнеров и инвесторов способствует наличие у фирмы государственной и муниципальной поддержки и льгот. К их числу можно отнести:

•первоочередное выделение территории, помещений и т.п.;

•предоставление длительной аренды, налоговые льготы;

•протекционизм государства отечественным производителям

и т.п.

Таким образом, данный раздел бизнес-плана должен осветить такие моменты, как система управления фирмой и ее кадровая политика.

В нем рекомендуется выделить следующие четыре группы вопросов:

I.Организационная структура фирмы:

1.Организационная схема управления фирмой, ее структура.

2.Состав дочерних фирм и филиалов, их организационные взаимосвязи с головной фирмой.

3.Состав подразделений и их функции. Положения о структурных подразделениях.

4.Организация координирования и взаимодействия служб и подразделений фирмы.

5.Автоматизация системы управления фирмой.

6.Соответствие организационной структуры целям и стратегиям фирмы.

II.Рабочая сила, не связанная с управлением:

1.Потребность в кадрах по профессиям.

2.Квалификационные требования.

76

3.Форма привлечения к труду (постоянная работа, совместительство, надомная работа и т.д.).

4.Заработная плата по профессиям.

5.Наличие квалифицированной и неквалифицированной рабочей силы в месте нахождения фирмы.

6.Виды специальной подготовки и особые условия, требующиеся для работников фирмы.

7.Соотношение между числом основных и вспомогательных рабочих в фирме.

8.Дополнительные материальные льготы для сотрудников фирмы (страхование за счет фирмы, доплата за использование личного автотранспорта в служебных целях, дотации на питание и т.д.) в сравнении с другими фирмами в том же географическом районе и в той же отрасли промышленности.

9.Режим труда на фирме и сменяемость рабочей силы.

10.Система стимулирования основных и вспомогательных рабочих (за высокопроизводительный труд, за деятельность по повышению качества работы и др.).

11.Степень текучести кадров и прогулов.

III. Административно-управленческий персонал (АУП):

При описании управленческих кадров фирмы помимо части

вопросов из предыдущей группы необходимо дополнительно указать:

1.Соотношение между числом АУП и рабочих.

2.Общие сведения об исполнительных работниках и руководящем персонале:

а) возраст; б) образование;

в) срок работы в данной фирме; г) предыдущие три должности и места работы, срок

работы в каждой должности; д) владение акциями фирмы; е) функциональные обязанности; ж) права и полномочия; з) опыт работы;

и) достоинства и слабые места;

77

к) рекомендации по самосовершенствованию и повышению квалификации.

3.Система персональной ответственности за выполнение работ, непосредственно влияющих на экономическое положение фирмы.

4.Система стимулирования труда управленческих работников:

а) материальные стимулы; б) моральные стимулы.

5.Имелись ли в фирме в последнее время потери ведущих

специалистов, и если имелись, то по какой причине?

IV. Кадровая политика фирмы:

1.Принципы отбора сотрудников.

2.Принципы найма (контрактная система, «пожизненный» наем, испытательный срок и т.д.).

3.Создание системы планирования профессиональной подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров.

4.Выбор метода и периодичности оценки качества работы сотрудников.

5.Система продвижения работников по службе (система «профессионального продвижения», работа с резервом).

4.3.8Финансовый план

Вданном разделе анализируется финансовое состояние фирмы на основе оценки текущей финансовой отчетности и прогноза объемов реализации товаров на рынках в последующие периоды.

Впервую очередь следует проанализировать документы, характеризующие финансово-хозяйственную деятельность рассматриваемой фирмы. При этом необходимо учитывать, что для фирмы как целостного механизма, целесообразно результаты ее деятельности представить в виде следующего комплекта планово-

отчетных документов:

1.Оперативный план (отчет), который отражает результаты взаимодействия фирмы и ее целевых рынков за отчетный период.

78

2.План (отчет) о доходах и расходах по производству товаров (работ, услуг), показывающий, получит ли фирма прибыль от продажи товаров, работ и предоставления услуг.

3.План (отчет) о движении денежных средств, который показывает процессы поступления и расходования денег в процессе деятельности фирмы.

4.Балансовый отчет (бюджет), подводящий итог экономической и финансовой работе фирмы за отчетный период.

Вуказанных планово-отчетных документах отражаются планируемые и фактически полученные величины показателей за отчетный период. Продолжительность планово-отчетных периодов

взависимости от конкретных условий может изменяться в пределах: месяца, квартала, полгода, года. В условиях стабильной работы фирмы продолжительность периодов может быть увеличена. Здесь необходимо учитывать следующие факторы: уменьшение продолжительности периода, с одной стороны, увеличение оперативности принятия руководством фирмы управленческих решений, а с другой стороны, увеличение объема расчетных и аналитических работ.

Общую продолжительность периода планирования целесообразно принять равной трем годам, но не менее срока реализации проекта, на который составляется бизнес-план.

Рассмотрим примерный состав показателей и форму их представления в оперативном плане (отчете).Эти показатели определяются по каждому виду товара или услуге, что позволяет сравнивать их между собой по экономической эффективности

(табл. 4.10).

Эта совокупность показателей призвана дать представление руководству фирмы о доле рынка, которая уже завоевана фирмой по каждому товару и которую предполагается завоевать в будущем периоде. Обычно такой прогноз принято составлять на три года вперед, причем для первого и второго года данные приводятся поквартально (для первого года, по возможности, помесячно), а данные на дальнейший период времени приводятся в расчете на год. Это обусловлено тем, что для начального периода производства уже точно известны будущие покупатели, а для

79

следующих периодов имеется только предварительная договоренность о будущих продажах. Таким образом, начиная со второго года, приходится заниматься прогнозными расчетами.

Таблица 4.10

Оперативный план (отчет)

1.Рыночный потенциал фирмы по данному товару, ед. товара

2.Доля фирмы в отраслевом рынке по данному товару, %

3.Цена товара, д.е.

4.Объем продаж, ед. товара

5.Охват рынка, %

6.Количество произведенных товаров, ед. товара

7.Запасы товара на складах фирмы на конец отчетного периода, ед. товара

Рыночный потенциал в приведенном перечне показателей показывает величину спроса отраслевого рынка на данный товар, который приходится на долю фирмы.

Показатель объема продаж будет характеризовать результат соответствия производственных возможностей фирмы и спроса рынка. Объем продаж, с одной стороны, не может быть больше, чем спрос, а с другой стороны, он ограничен возможностями фирмы, которые будут определяться количеством данных товаров, как произведенных за отчетный период, так и находящихся на складе. В целом это определяет процент охвата рынка.

Оперативный отчет необходим для обеспечения финансового успеха фирмы. Поэтому при его составлении необходимо использовать объективную информацию о тенденциях экономического развития в сфере деятельности фирмы, инфляции, возможных изменениях в технологии и организации процесса производства.

80