2.21. Потенциал общего руководства организацией

Если на ранней стадии стратегического планирования новая стратегия вырабатывалась с учетом традиционных преимуществ фирмы, то в сегодняшних быстро изменяющихся условиях «плюсы» прошлой деятельности могут обернуться «минусами» в будущем. Следовательно, концепцию сильных и слабых сторон необходимо заменить более общей концепцией организационного потенциала [2].

Рассмотрим эту концепцию, обращая особое внимание на потенциал общефирменного управления.

Несоответствие между факторами сегодняшнего и будущего успеха ведет к изменению условий в СЗХ организации. Стратегическая активность измеряется степенью соответствия между характеристиками стратегии фирмы в условиях конкуренции и важнейшими факторами достижения стратегического успеха. Критерий открытости – это соответствие между важнейшими факторами стратегического успеха и диапазоном потенциальных возможностей фирмы [2].

Функциональный потенциал– диапазон потенциальных возможностей, включающий функциональные службы фирмы: маркетинг, производство, НИОКР, финансы и так далее, а также навыки общеорганизационного (общего) управления, например, развитием, диверсификацией.

За период эволюционного развития накопились обширные знания о природе функциональных возможностей и процессе создания функционального потенциала [2].

У каждой функции одинаковые составляющие: квалификация (профессиональный уровень), техническая база, оборудование, объем знаний и опыт. Но понятие потенциала есть нечто большее, нежели совокупность всех элементов: оно обладает системными свойствами, основными из которых являются:

1. Способы подразделения задач. При глубоком подразделении и узкой специализации задач потенциал достигает высокой эффективности, но лишается гибкости. Агрегированные и не жестко определенные задачи повышают возможности творчества в ущерб эффективности.

2. Способы взаимосвязи задач. Разграничение задач способствует функциональной стабильности, их объединение повышает гибкость.

3. Культура организации, общие нормы, ценности, модели действительности, вознаграждения, материальные стимулы. Культура, которая не стремится к переменам, способствует повышению эффективности но не оставляет простора для гибкости.

4. Структура полномочий внутри функций и между ними, а также способы реализации этих полномочий – авторитарная структура способствует повышению стабильности и эффективности, разделенные полномочия повышают возможность перемен, но при этом эффективность снижается.

Эти системные характеристики имеют такое же большое значение для качества функционального потенциала, как и конкретные навыки, технология и способности. Еще большее значение они играют для повышения эффективности общего руководства фирмой [2].

На раннем этапе развития фирмы было сделано еще одно открытие, которое по важности не уступало изобретению функциональных служб. После того как работа была подразделена на функции, возникла необходимость в интеграции, координации и руководстве различными видами функциональной деятельности для достижения общих целей. Такая работа по интеграции и координации стала называться общим (общефирменным) руководством [2].

Поначалу общее руководство являлось исключительной прерогативой главного руководителя. Однако по мере того как фирма росла, руководитель все больше был вынужден делить свои полномочия и обязанности с другими. Сегодня общее руководство осуществляется членами верхней части управленческой пирамиды, то есть теми, кто имеет перед собой необходимую перспективу и обладает полномочиями, чтобы направлять общую деятельность фирмы.

По мере того, как росло значение правильного взаимодействия с внешней средой фирмы, стало очевидно, что общее руководство – это нечто большее, нежели простое суммирование руководства всеми функциями. Чтобы стать стратегом, недостаточно знать работу всех функций. Углубление в специфические проблемы функций может привести к стратегической близорукости. Управляющему стратегического уровня мало иметь навыки функционального управления, то есть уметь решать высокоструктурированные проблемы в духе конвергенции (сближения). Настоящий руководитель-стратег должен уметь творчески решать слабоструктурированные проблемы, чувствовать среду фирмы, иметь опыт в анализе стратегий и проектировании стратегических гибких структур. Его способности и стиль руководства аналогичны способностям предпринимателя: он должен видеть перспективу, уметь рисковать, проводить реорганизацию, обладать обаянием и в какой-то мере быть политическим деятелем [2].

Практический опыт, подкрепленный научными разработками, привел к началу следующего этапа в развитии концепции общего руководства. Все более очевидными становились следующие аспекты (требования к руководителю):

1. Профессиональная пригодность главного руководителя не является универсальной. Его успешная деятельность в одной области не служит гарантией того, что он не менее успешно будет действовать в другой области, имеющей иной уровень изменчивости.

2. Руководитель-универсал – это всего лишь один (хотя и очень важный) компонент потенциала общего руководства. Другими существенными компонентами являются структура, система принятия решений, информационная система, организационный климат и так далее.

3. Различные условия требуют от общего руководства различных подходов и методов.

4. Важнейшим фактором внешней среды фирмы, определяющим характеристики общего руководства, является уровень нестабильности внешних условий.

5. Быстрота реакции общего руководства становится важнейшим фактором успеха, когда фирме необходимо или желательно резко изменить свою стратегию.

6. Поскольку в начале третьего столетия резкое изменение стратегии станет скорее правилом, нежели исключением, качество общего руководства будет иметь исключительное значение для успешной деятельности и выживания фирмы.

7. Когда резкие повороты стратегии будут происходить не только часто, но и быстро, незапланированная адаптация общего руководства к новым условиям окажется слишком медленной. Поэтому перемены в потенциале общего руководства должны, рассматриваться а проводиться заранее [2].

Описанная выше новая концепция общего руководства лежит в основе практической методологии оценки возможностей общего руководства по определению необходимых изменений и характеристик потенциала общего руководства в будущем.

Общее руководство – это организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности фирмы, в целом. Общее руководство (а также руководство функциональной деятельностью) можно оценить двумя взаимодополняющими способами. Первый – наблюдение за характеристиками поведения фирмы. Например, анализ того, удалось ли фирме предусмотреть нестабильность условий или она реагирует на эту нестабильность по мере возникновения. Такое свойство называется реактивностью. Другой способ – определить, какие факторы управленческого потенциала влияют на проявление различных видов реактивности.

Реактивностьхарактеризуется тремя параметрами: организационным климатом, компетенцией и управленческим потенциалом. Каждый из трех параметров зависит, с одной стороны, от самих руководителей, с другой – от организационных форм, на основе которых они строят свою работу.

• Организационный климат –это стремление руководства реагировать определенным образом: приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать.

• Компетенция – способность руководства к реакции. Например, чтобы предусмотреть изменения в сложных условиях, фирме необходима система наблюдения за внешней обстановкой. Иначе стремление к изменениям останется просто намерением без материального подкрепления.

• Управленческий потенциал (возможности) – это объем работы, с которым может справиться общее руководство. Адекватность возможностей зависит от того, как реагирует общее руководство на возникающие проблемы. Например, при управлении по исключениям, если меняются внешние условия, требуется намного меньшее число руководителей, чем при резкой смене стратегии фирмы [2].

Таблицы 8

Потенциал общего руководства фирмы

Потенциал	Руководители	Организация
Организационный климат (желание реагировать)	Характер мышления Должность в иерархии	Культура Структура полномочий
Компетенция (способность реагировать)	Таланты (способности) Умения (навыки) Знания	Структуры Системы Общий опыт
Возможность действовать (диапазон реакции)	Наличие кадров	Организационные предпосылки

Из табл. 8 видно, что важнейшими факторами климата фирмы являются настрой, культура, структура должностной иерархии и самой фирмы. Компетенция определяется способностями руководителей, с одной стороны, а с другой – общим опытом фирмы в целом. Возможности организации можно определить, умножая индивидуальные возможности каждого руководителя на их численность. Концепция управленческого потенциала частично объясняет проблему сопротивления планированию, что имело место при введении в деятельность фирмы функции стратегического планирования. Обычно разработка новой стратегии ложилась сверхнагрузкой на плечи менеджеров, которые все свое время уже уделяли оперативным вопросам. Если (а чаще всего так оно и бывает) при введении стратегического планирования потенциал общего руководства был минимальным, нагрузка по стратегическому планированию могла увеличиваться только за счет уменьшения внимания к оперативным вопросам. Этот конфликт между стратегическим планированием и оперативным управлением обычно решался в пользу последнего. И эта не первоочередность стратегической работы воспринималась как сопротивление [2].

Концепция компетенции выдвигает еще одну причину сопротивления планированию. Обычно для решения стратегических вопросов созывался однодневный семинар, где руководители мгновенно превращались в разработчиков стратегической линии фирмы. Поскольку у большинства из них ранее не было никакого опыта в анализе стратегий, качество их планов было в лучшем случае весьма посредственное. А плохие планы порождают неэффективную деятельность, которая опять-таки воспринималась как сопротивление планированию.

Третьей причиной такого сопротивления был сложившийся в прошлом климат фирмы. Поскольку в период появления стратегического планирования климат подразумевал дозированные, управляемые изменения, руководители и организация в целом отвергали все, что приводило к необходимости стратегического планирования, как нечто, не имеющее отношения к нормальной работе.

Три причины сопротивления стратегическому планированию иллюстрируют существенное свойство потенциала общего руководства, упоминавшееся в связи с функциональными возможностями и объясняющее взаимосвязь между климатом, компетенцией и диапазоном возможностей. Общий потенциал есть сумма всех составляющих [2].

С целью диагностики и планирования необходимо определить соответствующие компоненты управленческого потенциала более детально, чем это было сделано в табл. 8 (табл. 9) [2].

Таблица 9

Компоненты управленческого потенциала общего руководства

Компоненты потенциала

I. Руководители

1. Настрой сравнительная предрасположенность к решению внешних/внутренних проблем; ориентация на прошлое/будущее; готовность рисковать; модель действительности, характерная для данного руководителя: что в его представлении является важнейшим фактором успеха и каково соответствующее поведение; ценности, нормы и личные цели руководителя.

2. Полномочия сила власти в должностной иерархии фирмы; честолюбие и склонность к использованию своей власти.

3. Компетенция способности/личные качества; умение решать проблемы; стиль (навыки лидерства, основанные на политике/традициях/вдохновении/предпринимательстве/ личном обаянии); знания фирмы и ее окружения.

4. Возможности личная работоспособность; манера работы (например, типичный трудоголик).

II. Организационный климат

5. Культура отношение организации к переменам: враждебное, нейтральное или полное энтузиазма; готовность к риску: что предпочитает руководство - избегать риска, относиться к нему терпимо или стремиться к риску; предпочитает ли оно знакомые виды риска или готово попробовать неизвестные; временная перспектива, в которой руководство воспринимает свои проблемы: полагается на прошлый опыт, предпочитает иметь дело с настоящим или делает акцент на будущем; перспектива деятельности: сосредоточены ли внимание и силы фирмы на внутренней деятельности или на внешнем окружении; цели поведения: стремление к стабилизации технико-экономической эффективности или к росту производства и новшествам; что является причиной перемен: кризис, неудовлетворительные результаты в течение долгого периода или просто постоянное стремление к обновлению; общее представление о действительности: что представляется руководству важнейшими факторами успеха.

6. Полномочия распределение полномочий между группами с различными культурами; степень стабильности структуры полномочий; бдительность власть предержащих. Не удивительно, что групповые характеристики, которые определяют культуру организации, аналогичны критериям индивидуального поведения руководителей высшего уровня.

III. Компетенция

7. Метод решения проблемы в организации: апелляция к прошлому опыту, метод проб и ошибок, оптимизация имеющихся альтернатив, создание новых.

8. Процедура решения проблем: отдельно в каждом подразделении, сразу в масштабе всей фирмы.

Продолжение таблицы 9

9. Процесс управления (неформальная и формальная системы): ориентация на прошлые показатели, знакомые показатели будущего, новые показатели будущего.

10. Информация, используемая для управления: получается на основе фактических данных, путем их экстраполяции, выводится из широкого наблюдения за внешним окружением.

11. Организационная структура: тип структуры и степень ее сложности, гибкость и адаптивность.

12. Вознаграждения и экономические стимулы: труд руководителя оплачивается по достигнутым показателям, критериям роста, инициативы или творчества.

13. Определение должностных обязанностей: узко регламентированное или открытое, поощряющее поиск и инициативу.

14. Технические средства, облегчающие принятие решений (вычислительные процедуры, правила, модели, машинные программы и так далее): ориентированы на рутинные повторяющиеся операции или на новшества и перемены.

15. Управленческий потенциал: совокупные возможности линейных и функциональных управляющих, выраженные в категориях объема работы, которую может выполнить общее руководство.

Максимально эффективным профиль возможностей может быть лишь при условии сочетания всех компонентов между собой. Но такая система может быть совершенно не оправданной на фирме со следующим набором компонентов:

• Руководители на ключевых постах: сторонники постепенных перемен.

• Культура: стремление избегать риска/перемен.

• Вознаграждение: за выполненную работу.

• Информационная система: бухгалтерские данные.

• Система планирования: разработка текущих финансовых планов.

А вот в организации с другим набором компонентов стратегическое планирование принимается с энтузиазмом и дает хороший эффект:

• Руководители на ключевых постах: предприниматели.

• Культура: тяга к переменам.

• Вознаграждение: за новшества и творчество.

• Система планирования: долгосрочное планирование.

В этом случае существующая система планирования является узким местом, не согласующимся с возможностями стратегической реакции [2].